竞争者及市场地位分析(竞争对手分析)

竞争对手分析

战略分析任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。环境分为外部环境和内部环境。一、企业外部环境分析根据外部环境因素对企业生产经营活动影响的方式和程度，一般可将企业外部环境分为三大类：这三大类因素彼此关联、相互影响，具有复杂性、动态性和不确定性等特征。（一）一般宏观环境分析（PEST 分析）（二）行业环境分析（是中观环境分析，对企业的战略影响同样有较大影响，主要记住两个模型） 1.第一个模型: 行业生命周期模型行业指其产品具有主要的共同特征的一大批企业或企业群体。外部环境内部环境战略环境一般宏观环境因素行业环境因素经营环境与竞争优势外部环境

行业环境指对处于同一行业内的企业都会发生影响的环境因素。大多数行业会经过一个起步期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时，行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素，如经常提到的朝阳产业（电子行业）、夕阳产业（高能耗行业）等，特点是什么，如何判断的？在判断企业所处生命周期所处阶段的指标有市场份额、需求增长率、产品品种和竞争者数量等。 2.第二个模型:波特的五力模型迈克尔?波特提出最具影响力的战略分析模型——五力模型，用以确定企业在行业中的竞争优势和行业可达到的最终资本回报率。五力模型的具体内容见下图。起步/引入期成长期成熟期衰退期时间产量

下表列举了五力模型中五种力量的比较:

（三）竞争环境分析（前面讲了宏观、中观环境等因素，第三个是市场竞争分析，包括三个方面的分析） 1.市场分析（产品市场）（1）竞争对手分析市场是指具有相似需求的一群消费者。直接竞争对手是指那些向相同的消费者销售基本相同的产品或提供相同的服务的竞争者。分析竞争对手的主要作用在于帮助企业建立自己的竞争优势。竞争优势涉及企业在市场中与竞争对手竞争的每个方面，包括价格、产品范围、制造质量、服务水平等。战略组群是指在相似产品、市场类别中遵循相似战略的一组竞争对手。并非所有的竞争对手之间都是直接互相竞争的，只有处于同一个战略群组的企业才是真正的竞争对手。每个战略群组根据其所采取的竞争战略不同而在市场中具有不同的地位。确定战略群组可以更准确地定义正在与企业竞争的对手，并确定哪些因素可阻止潜在的竞争对手进入该战略群组。可持续竞争优势是指不易被模仿的竞争优势。（例如牛鼻子现象）（2）消费者分析了解消费者是企业制定战略时应重点考虑的内容，为了解和满足消费者，可从三个战略 2．融资来源分析（资本市场分析或融资分析）融资者能否提供足够的支持，是决定企业战略实施过程中能否顺利获取所需资源的关键因素。对融资者状况的考察主要包括：（1）抵押条件；（2）支付记录；（3）贷款条件和贷款额度等。 3．劳动力市场状况产品市场（物）资本市场（财）劳动力市场（人）市场分析

如何准备商业计划书

如何准备商业计划书[2001年7月25日] 准备商业计划书在访问风险投资家之前，风险企业家应准备好所有的必要文件。投资家们会通过这些文件的准备情况以及风险企业家的应对情况来评价这一投资项目。这些文件包括：(1)业务简介(Businesssummary)??一份关于风险企业的管理者、利润情况、战略定位以及退出的简要文件；(2)经营计划(Businessplan)??关于公司情况的详细文件，包括经营战略、营销计划、竞争对手分析、财务文件等；(3)综合调查与分析或审慎的调查分析(dueDiligence)??关于公司、管理队伍以及行业的背景分析和财务可靠性分析；(4)营销资料(MarketingMaterial)??一切直接或间接与公司的产品/服务有关的文件。在所有这些文件中，最重要的是风险企业的经营计划，该计划除了要简明扼要、表达准确、突出财务状况并附有数据外，还应表现出管理者的能力和远见。经营计划的篇幅一般应在30～40页左右，应该由熟悉公司业务和投资业务的律师或会计师草拟，其主要内容包括：公司背景；所需金额及用途；公司组织机构；市场情况；产品情况；生产状况；财务状况等等。撰写商业计划书美国的一位著名风险投资家曾说过，“风险企业邀人投资或加盟，就象向离过婚的女人求婚，而不像和女孩子初恋。双方各有打算，仅靠空口许诺是无济于事的”。对于正在寻求资金的风险企业来说，商业计划书就是企业的电话通话卡片。商业计划书的好坏，往往决定了投资交易的成败。对初创的风险企业来说，商业计划书的作用尤为重要，一个酝酿中的项目，往往很模糊，通过制订商业计划书，把正反理由都书写下来。见后再逐条推敲。风险企业家这样就能对这一项目有更清晰的认识。可以这样说，商业计划书首先是把计划中要创立的企业推销给了风险企业家自己。其次，商业计划书还能帮助把计划中的风险企业推销给风险投资家，公司商业计划书的主要目的之一就是为了筹集资金。因此，商业计划书必须要说明：(1)创办企业的目的??为什么要冒风险，花精力、时间、资源、资金去创办风险企业? (2)创办企业所需的资金??为什么要这么多的钱?为什么投资人值得为此注入资金?对已建的风险企业来说，商业计划书可以为企业的发展定下比较具体的方向和重点，从而使员工了解企业的经营目标，并激励他们为共同的目标而努力。更重要的是，它可以使企业的出资者以及供应商、销售商等了解企业的经营状况和经营目标，说服出资者(原有的或新来的)为企业的进一步发展提供资金。正是基于上述理由，商业计划书将是风险企业家所写的商业文件中最主要的一个。那么，如何制订商业计划书呢? 一、怎样写好商业计划书那些既不能给投资者以充分的信息也不能使投资者激动起来的商业计划书，其最终结果只能是被扔进垃圾箱里。为了确保商业计划书能“击中目标”，风险企业家应做到以下几点： 1．关注产品

集团公司市场营销案例分析报告

集团公司市场营销案例分析报告 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科（局）级专用红旗轿车的分析班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份

《市场营销学》-竞争分析及竞争策略

竞争者分类通常竞争者/一般竞争者：争取同一消费者钱的消费项目形式竞争者：所有制造能提供相同服务的产品的公司行业竞争者：制造同业或同类产品的公司品牌竞争者：以相似的价格向相同的顾客提供类似产品或服务竞争者分析 1收集信息（产品/服务、价格渠道、广告促销） 2分析结论（产品的差异性、整体产品、价格政策、成本结构、销售模式、主要卖点） 3未知信息（对手的经营战略和目标、目标客户群和竞争优势、下一步的行动方案）竞争分析的层次和目标 1找出谁是竞争对手 2描述竞争对手的状况 3分析竞争对手的状况 4掌握竞争对手的方向 5洞悉竞争对手战略意图 6引导竞争对手的行动和战略企业核心竞争力所谓核心能力，是指组织中的集体学习，尤其是如何综合各种生产技巧和集成多种技术，以及工作的组织协调和共同价值的传递。核心竞争能力的管理：识别：1。是否是竞争差异化的有效来源？是否使企业具有独特的竞争性质而难于被对手模仿？2。是否存在顾客可感知的价值？3。是否实现了范围经济？表现在是否覆盖了多个部门或产品？4。是否提供了潜在的进入市场的多种方法？形成：首先要求对何种竞争能力应构建和支持有一致的看法；其次是负责能力形成的管理队伍要稳定应用：争取取得范围经济效应巩固：企业高层管理者对核心能力保护和加强始终给以高度警惕，原因：1。客观上随着时间推移，核心能力往往会演变成一般能力；2。主观上，如没有专门的经理全面负责能力的管理、部门之间的沟通或交流障碍、缺乏进一步的资助等竞争战认清自己的竞争地位：四种不同的竞争地位: 市场领导者：扩大整个市场需求规模.保卫或扩大自己的市场占有率（防御，侧击）市场挑战者：为挑战而生（攻击，侧击）市场追随者：平平淡淡才是真（侧击）市场利基者：不以利小而不为（游击）四种竞争战类型防御战原则：只有市场领袖才有资格考虑防御最好的防御策略就是造就攻击自己的勇气强硬的挑战性竞争行为应予以坚决制止评论：

商业计划书(2)

《商业计划书》规范化格式(中文版) [兆联国际投资有限公司投资部制] 保密承诺本商业计划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。本公司要求投资公司项目经理收到本商业计划书时做出以下承诺：妥善保管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公司的商业秘密。项目经理签字：接收日期：年月日商业计划书（撰写参考）项目名称项目单位地址电话传真电子邮件联系人

[公司名称] [日期] 目录执行概要 ................................................... 第一部分公司基本情况.................................... 第二部分公司管理层....................................... 第三部分产品/服务....................................... 第四部分研究与开发....................................... 第五部分行业及市场情况................................. 第六部分营销策略.......................................... 第七部分产品制造.......................................... 第八部分管理................................................

第九部分融资说明.......................................... 第十部分财务计划.......................................... 第十一部分风险控制.......................................... 第十二部分项目实施进度.................................... 第十三部分其它................................................ 备查资料清单................................................ 撰写说明........................................................... . 执行概要说明：执行概要尽量控制在2-3页纸内完成。 [摘要内容参考]

市场全景调查与行业竞争对手分析报告

2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告

什么是行业研究报告行业研究是通过深入研究某一行业发展动态、规模结构、竞争格局以及综合经济信息等，为企业自身发展或行业投资者等相关客户提供重要的参考依据。企业通常通过自身的营销网络了解到所在行业的微观市场，但微观市场中的假象经常误导管理者对行业发展全局的判断和把握。一个全面竞争的时代，不但要了解自己现状，还要了解对手动向，更需要将整个行业系统的运行规律了然于胸。行业研究报告的构成一般来说，行业研究报告的核心内容包括以下五方面：

行业研究的目的及主要任务行业研究是进行资源整合的前提和基础。对企业而言，发展战略的制定通常由三部分构成：外部的行业研究、内部的企业资源评估以及基于两者之上的战略制定和设计。行业与企业之间的关系是面和点的关系，行业的规模和发展趋势决定了企业的成长空间；企业的发展永远必须遵循行业的经营特征和规律。行业研究的主要任务：解释行业本身所处的发展阶段及其在国民经济中的地位分析影响行业的各种因素以及判断对行业影响的力度预测并引导行业的未来发展趋势判断行业投资价值揭示行业投资风险为投资者提供依据

2015-2020年中国燃油紧张形势下可替代能源市场全景调查与行业竞争对手分析报告报告目录能源是经济社会发展的重要物质基础，但工业化以来长期依赖大规模开发利用化石能源也带来了日益严重的全球能源供应安全、环境污染和气候变化问题。可再生能源可永续利用的资源特点决定了其未来作为可持续发展能源的地位，同时清洁、近零排放的特点形成了化石能源无法比拟的环保优势。发展可再生能源是减缓化石能源消耗、防治环境污染、应对全球气候变化、实现低碳能源转型、保证能源供应安全的重要举措和必由之路。近年来，全球许多国家加快调整能源发展战略步伐,可再生能源产业在很多国家和地区强有力的政策支持下取得了显着进展。2013年全球已有144个国家制定了自己的可再生能源发展目标和政策，其中发展中国家数量从2005年的15个增加到了95个，显示出发展可再生能源已经从过去发达国家为主，扩大到全球范围，可再生能源在全球终端能源消费中所占比重也增长到19%。过去的两年，受全球经济危机的影响，可再生能源发展出现了一定程度的波动，但总体仍是增长的势头。2013年全球可再生能源产业继续增长，可再生能源发电装机容量达到了15.6亿千瓦（含水电），增加了8.3%，新增发电容量占全球发电新增容量的56%。含水电可再生能源发电量已占

商业计划书的组成要素

商业计划书的组成要素商业计划书基本要素 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 项目介绍（一句话）广阔的市场核心痛点强悍的团队商业模式盈利模式财务预测融资计划使命（一句话）

10. 愿景（一句话）撰写商业计划书必备的九大要素一、执行摘要 ? ? ? ? ? ? ? 公司的一句话概述定义市场机会简单定义产品或服务 CEO和管理团队的简介财务总结收入、毛利、息税前利润（EBIT）、税前利润（EBT）融资和用途

二、市场摘要 ? ? ? ? ? 定义整体市场和你公司所涉及的市场份额市场的历史和发展规模——总市场规模和你公司所涉及市场份额的规模增长率——历史和预测增长率用户——用户定义和目标用户 1. 购买决定说明 2. 市场划分 3. 价格假设 4. 价值分析

a. 收支平衡 b. 价值主张 ? 竞争——确定前五或前十的竞争对手 1. 规模/相对定位管理层及股权结构 2. 整体市场份额和细分市场份额 3. 优势及劣势 4. 总体竞争威胁 ? ? 趋势——目前行业正在发生什么？需求——行业需要什么？三、市场营销 ?

? 营销策略——定义公司的营销目标和执行计划渠道——定义公司的分销系统 1. 其优势和劣势是什么？ 2. 谁还在公司的渠道中竞争？ ? ? ? 定价——定义公司的定价政策宣传——公司如何宣传自己及其产品地区渗透——公司将在哪些地区集中发力 ? ? ? 服务和支持——提供多大程度的服务和支持以及如何交付重点事项——公司如何选择营销重点销售 1. 公司的销售力量是如何构成的直接销售团队

2. 外部销售代表 3. 直销 4. 重要客户 5. 公司如何发掘潜在客户并识别决策者？ 6. 公司如何确定其销售重点和销售预算？ 7. 公司的销售效率和转化率是什么？ 8. 公司的销售激励和/或提成结构是什么？ ? 确定公司的前十大客户以及他们贡献的销售额和销售额百分比四、公司历史和运营状况 ? ?

企业战略决策中的竞争对手分析-

企业战略决策中的竞争对手分析- - 知己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事"盲人摸象"：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙......我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的战略越相似，公司之间的竞争越激烈。在多数行业里，竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响公司某些重要认识和决策。（4）确认竞争对手的优势和

企业市场营销案例及分析

企业市场营销案例及分析三只松鼠之后，后坚果市场还能怎么玩? 作为坚果行业的龙头企业，“洽洽”的年度营业额过10亿元至少用了5年，而作为新秀的“三只松鼠”，达到同样的高度只用了不到3年的时间。即使在天猫商城，洽洽的销量排名也长期不受人待见。很多人据此推论，“三只松鼠”的玩法，更代表着坚果行业的发展方向：配送物流化、销售平台化、中间去渠道。而稍具质疑精神的销售人员，只要翻翻坚果市场的发展史，就不会如此轻率地得出这个结论。坚果市场的产品升级史早年，被邓小平誉为“中国第一商贩”的“傻子瓜子”，因瓜子一个单品而名动全国，而傻子瓜子之所以家喻户晓，离不开对产品“一嗑三开”“鲜美生津”的口耳相传，没见人说傻子瓜子的专卖店如何让人流连忘返。16年后，洽洽不仅在包装上推陈出新，“不脏手”“不上火”的产品特点，也助其在大卖场和小店渠道中实现快速动销。只是在电商的冲击下，衰落得太过迅速。2011年之后，一个“三只松鼠”的全新品牌，凭着碧根果单品开路，几乎用如出一辙的手法偷袭了洽洽，只不过人家跳出了瓜子的单品，产品换成了坚果。看得到的是，坚果市场的每次变化，并非简单的渠道调整，更多的是伴随着产品升级。后浪拍前浪，新桃换旧符的事儿，在开放的市场经济里，从来就不是什么新鲜事，更何况还是快消品。洽洽十年如一日的渠道调性和业务模式，是发型没有赶上潮流的演变，看起来有些土气，而长期无法推陈出新的产品系统，才是让他在2008年无法弄懂马云设立“淘宝商城”(也就是今天的“天猫商城”)的意图根源，洽洽自然也就无法见招拆招。

但是，与其说互联网风口决定了渠道命运，不如说消费者的喜新厌旧才是市场的上帝之手。傻子瓜子用个体取代集体，赶上了鼓励个性解放的改革开放;等到“洽洽”横空出世，大商超和小店又分分钟秒杀了专卖店，赶上了消费环境的升级;现在轮到“三只松鼠”，人家压根儿不建实体店了，借着互联网风口，凭着单一的电商渠道，就把行业的龙头老大臊得没脸没皮。如今，消费者玩的是新鲜和体验。线下老说线上服务不好、体验差，你怎么不说，那么多消费者为三只松鼠送个开壳器、垃圾袋、一次性手套乐此不疲地做免费宣传。说人家品类多、产品杂，你怎么不说人家渠道基本零库存。这年头，消费者翻脸比翻书还快，别连题目都没看懂，就满嘴瞎诌答案。三个“反直觉经验”的创新思路坚果市场在传统消费观念中，属于就近购买，即买即食，三只松鼠反其道而行之，借助电商大获成功，这在创业项目中属于反直觉的经验，现在这一条也被很多投资者归纳为评估项目成功与否的标准之一。既然如此，我这里就再加一句话，当反直觉的经验成为现实经验后，成功的反直觉就会成为我们二次创新的障碍。三只松鼠之后，坚果市场应该怎么玩，按照上面提到的结论往下走，以下三个方面的创新思路，依然是反直觉经验的。首先快消品可以不再是无处不在，而应该设定场景消费和销售场景。场景不同，不仅购买渠道有差异，对产品的包装要求也有明显不同。比如在网上购物的坚果类产品，一般是在家庭场景下食用，如年节消费、朋友聚会、会议食品等，适合分享、消磨时光、易于保存是关键，所以产品带壳销售，量大价优是重点。而对于在剧场环境吃的坚果零食，产品就应该考虑去壳包装，确保食用起来没有声音，产品的包装材料也要考虑低噪音材质。随着市场整体环保意识的提高，街头随处可购的零食坚果，得考虑附带垃圾袋，方便在室外环境下处理果壳。这种以消费场景为原点的产品设计，才能卖得起价格，戳得中痛点。

市场竞争对手分析管理规划

竞争对手分析多算胜，少算不胜，而况于无算乎！制定战略的一项中心任务就是了解分析竞争对手。分析竞争对手的目的是了解每个对手所可能采取战略行动的实质和成功的希望、各对手对其它公司在一定范围内的战略行动倾向可能作出的反应、以及各对手对可能发生的产业变迁(如VCD 到DVD)和更广泛的环境变化可能作出的反应等。深刻的竞争对手分析需要回答下列问题：“在产业中我们与谁展开争斗，采取怎样的行动步骤？”“竞争对手战略行动的意义是什么，我们该如何严肃地对待它？”“哪些领域我们应该避开，以防竞争对手感情用事和不顾一切？” 对竞争对手的分析有四种诊断元素(见图4.1)：未来目标1、现行战略、假设和能力。 4.1 竞争对手分析要素显然，对所有重要的现有竞争对手都必须进行分析。但是分析那些行将上场的潜在竞争对手也非常重要。预测潜在对手并非一件容易的事，但常常可以从下列各类中加以识别： ?不在本产业中但可特别廉价地克服进入壁垒的公司 ?进入本产业可产生明显协同效应的公司 ?进入本产业竞争是其战略的必然延伸的公司 1尽管我们经常将未来目标作为战略的一部分，但在竞争对手分析中区分未来目标和当前战略是有助于分析的

?可能前向整合或后向整合的客户或供应商另一有价值的做法是预测可能发生的购并，无论是现在竞争者中发生的，还是包括产业外公司。购并可立即把弱小的竞争对手推倒令人瞩目的地位，或者加强已经难以对付的对手的力量。预测公司购并的思路同预测潜在加入者一样。 4.1.1 未来目标考察竞争对手的目标是非常重要的。对目标的了解可预测每位竞争对手对其目前地位和财务状况是否满意，从而，这个竞争对手是否将改变战略以及对外部事件(如经济周期)或对其它公司的战略举动作出反应的魄力。例如，一个注重销售额稳步增长的公司和一个注重保持投资回报率的公司对经济衰退或对另一公司市场占有率增加的反应可能会十分不同。目标考察还应当针对对多级管理层：公司级的、业务单位级的，甚至个别职能部门以及主要经理的目标都要了解。高层目标指导着但不完全决定着低层目标。 1、业务单位目标 ?长期利益与短期利益 ?风险偏好 ?价值理念竞争对手是否企图在市场中成为领导者？是否想当产业的代言人(可口可乐，长虹)？是否准备自行其是？亦或当技术潮流的主宰者 (WINTEL)？ ?组织结构及权力支配体系 ?用人制度现有何种控制与激励系统？管理人员拥有股份吗？如何定期检查业绩表现？ ?会计制度会计问题能大大影响竞争对手对经营情况和成本的估计，影响定价方法等。 ?领导层意向 ?领导层的稳定性 (联想、方正) ?董事会 ?制约是否存在任何债务契约限制了某些可能的目标？是否由于许可证或合资合同带来了限制？ ?管制法规 2、母公司与业务单位的目标如果竞争对手是某个较大的公司的一个单位，其母公司很可能对这个单位有所限制或要求。这种限制和要求对预测它的行为非常关键。

商业计划书竞争对手分析

商业计划书竞争对手分析篇一：电商商业计划书竞争对手分析湖南省生活类网购市场容量预测随着国家高等教育稳步发展，湖南省接受高等教育的人数也维持在一个相对稳定的比例逐年上升。初步预估到2019年底，湖南省接受高等教育的在校总人数将达到133.07万人，假定人均消费支出年平均增长率为5%，则保守推算出2019年湖南省大学生在日用品方面的支出为24.9亿元，网购的总消费额高达122.9亿元，市场容量极为可观。图2. 1 湖南省XX-2019年普通高校及研究生在校人数中国商业计划书案例网图2. 2 湖南省XX-2019年高等教育总人数图2. 3 湖南省XX-2019年大学生日用品及网购支出额 2.5.3 全国生活类网购市场容量预测随着社会主义精神文明建设的加快，我国高等教育事业一直稳步发展，全国接受高等教育的人数也维持在一个相对稳定的比例逐年上升。初步预估到2019年底，全国范围内接受高等教育的在校总人数将达到3406.1 4万人，假定人均消费支出年平均增长率为5%，则保守推算出2019年全国大学生在日用品方面的支出为636.9亿元，网购的总消费额高达2869.2亿元，市场潜力无穷。中国商业计划书案例网

图2. 4 全国XX-2019年普通高校及研究生在校人数图2. 5全国XX-2019年高等教育总人数中国商业计划书案例网图2. 6全国XX-2019年大学生日用品及网购支出额 2.6 竞争对手分析当今时代，电子商务浪潮席卷全球, 电商已经成为新一代零售业乃至第一产业和第二产业的重要交易平台。伴随着网络购物市场的日益火爆，面向网购主力军——大学生的网购细分市场也逐渐开始发展壮大。本项目大学生特卖电商的竞争对手主要有俺来也、优品库等网站，竞争对手的优劣势以及与本项目的竞争关系如下表所示：中国商业计划书案例网由此可见，本项目凭借一手价格、过硬的品质、快速配送、线下体验店与大学生服务互动的优势，将在长沙乃至湖南省当地的大学生生活类网购市场赢得一席之地。中国商业计划书案例网篇二：商业计划书竞争分析以及财务分析部分NEW 第二十四届“冯如杯”学生创业计划竞赛创业策划书参考模板 “冯如杯”竞赛组委会 XX年2月19日说明：本商业策划书模板仅供参赛团队参考，各个团队可以根

安利(中国)公司市场营销分析

安利（中国）公司市场营销学分析一、企业介绍安利公司是世界最大的日用消费品公司之一。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。安利公司全球雇员近40万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年安利在中国建立合资企业，广州安利有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。二、宏观环境分析 1. 宏观环境涉及的主要内容企业营销活动的宏观环境因素是指给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。它主要包括：人口因素、经济因素、政治与法律因素、社会文化因素、科学技术因素和自然环境因素。 2. 安利公司宏观环境分析（1）人口因素中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内尚不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓，各地区的企业都有自己的“势力范围”。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为安利的一大潜在消费者。（2）经济因素中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水品也不断提高，为安利进驻中国提供了一定条件。（3）政治与法律因素自中国加入WTO后，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，为外资企业全面进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。（4）社会文化因素当安利进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为安利扩张市场提供了有利条件。

浅谈竞争对手分析的方法

浅谈竞争对手分析的方法中国管理传播网（域名：http://manage.org.cn）作者：孙新平来源：本站原创时间：2004-6-7 当今企业处在一个超竞争的环境中，新的竞争对手不断的进入，行业内整合不断的加剧。在这样一个瞬息万变的市场环境中，谁能掌握市场的先机，谁能及时把握竞争对手的动态，谁就在竞争中掌握了主动。所以对竞争对手进行分析就显得尤其重要。在这里首先要说明两个概念。第一，竞争参与者与竞争对手。每一个企业都在某一个行业环境里生存，在这个行业中，有许多的竞争参与者，但不是每一个竞争参与者都是你的竞争对手。那么什么样的企业才能称其为竞争对手呢？只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者，才能称其为竞争对手。所以在分析竞争对手的时候要有的放矢，不能面面俱到。第二，竞争分析和竞争对手分析。竞争对手分析只是竞争分析的一部分。竞争分析除了竞争对手分析之外，还包括行业的竞争环境分析、波特五力分析中的供应商的分析、经销商的分析、潜在进入者的分析以及替代产品分析。本文专门就如何分析竞争对手进行探讨。一、竞争对手分析的框架面对一大堆的财务数据、市场信息以及其他纷沓而至的各种信息，如何理顺和筛选这些信息，如何对竞争对手进行分析是摆在企业的情报工作者面前的一个重要课题。笔者认为建立一个竞争对手分析的框架非常重要。将杂乱的信息按照建立好的框架进行分类，这样就可以避免情报工作的盲目性，有的放矢的收集竞争对手的信息。这里介绍三种竞争对手分析的框架。 1．基于平衡计分卡的竞争对手分析框架

平衡计分卡从四个方面来考察企业的业绩，学习与创新、内部业务流程、客户与市场、财务。既然可以用平衡计分卡来考察一个企业的绩效，那么同样可以用平衡计分卡的思想来分析竞争对手。下表是用平衡计分卡对竞争对手进行分析的一个例子。表一、平衡计分卡导向的竞争对手分析框架表一只是给出了竞争对手分析的一个框架，并没有列出所有的分析指标，企业可以根据自己所在的行业的关键成功因素，来选择指标，然后对竞争对手进行分析。并且在指标权重的选择也需要企业自己来掌握。在以上的框架里，有些信息是可以公开获得的，比如市场信息和财务信息，有些信息则比较难以获得，比如企业的内部业务流程的信息。内部业务流程方面的分析最好的方法就是采用标杆管理的方法来进行。标杆管理(Benchmarking)，也叫做基准管理或参照管理。这种管理方法在70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。据美国1997年的一项研究表明，1996年世界500强企业中有近9 0%的企业在日常管理中应用了标杆管理，其中包括AT&T、Kodak、Ford、IBM、Xerox等。标杆管理的基本思想是以最强的竞争企业或那些在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准，树立学习和追赶的目标。通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序，将本企业的实际情况与这些基准进行定量化的比较和评价，在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略，争取赶上或超过竞争对手。中国海洋石油总公司（简称中海油），为了进一步增强企业的核心竞争力，选择了挪威国家石油公司作为基准，进行了标杆管理。这是我国企业第一次选取国外的大

(3)市场营销环境与竞争分析部分复习题

三、市场营销环境与竞争分析部分复习题单项选择题 1．是社会的细胞，也是商品采购和消费的基本单位的是( A ) A．家庭 B．个人 C．组织 D．企业 2．在战略中拥有较多力量，有较多机会改善其战略地位的企业在目标市场中的竞争地位是 ( C ) A．主宰型 B．强壮型 C.优势型 D．防守型 3．在某些方面跟随市场领导者，但在另一些方面又自行其是的市场跟随着战略类型是( C ) A．紧密跟随 B．距离跟随 C．选择跟随 D．迂回跟随 4．用于购买食品的支出占家庭总收入比例下降，意味着( C ) A．恩格尔系数增大 B．基尼系数减小 C．恩格尔系数变小 D．基尼系数增加 5．经营状况令人满意，但生存、改善地位机会很少的企业在目标市场中的竞争地位是( D ) A．主宰型 B．强壮型 C.优势型 D．防守型 6．专门致力于分销渠道中某些层面的市场补缺者战略类型是( B ) A．最终用户专业化 B．垂直专业化 C产品或产品线专业化 D．分销渠道专业化 7．市场营销环境的首要特征是( A ) A．客观性 B．差异性 C．相关性 D．动态性 8．按照“威肋、水平”和“机会水平”将营销环境分为四种，其中高机会和低威胁的环境是( A ) A．理想环境 B．冒险环境 C．成熟环境 D．困难环境 9．宝洁公司一旦受到挑战即发起猛烈的全面反击，这种竞争者的类型是( C ) A．从容型竞争者 B．选择型竞争者 C．强劲型竞争者 D．随机型竞争者10．美国的绿箭公司专门市场口香糖，这种市场补缺者的战略类型是( C ) A．最终用户专业化 B．垂直专业化 C．产品或产品线专业化 D．分销渠道专业化 11．提供不同的产品以满足顾客不同需求的竞争者之间的竞争关系属于( A ) A．愿望竞争者 B．一般竞争者 C．产品形式竞争者 D．品牌竞争者12．按照“威胁水平”和“机会水平”将营销环境分为四种，其中低机会和低威胁的环境是( C ) A．理想环境 B．冒险环境 C．成熟环境 D．困难环境

2020年创业计划书：竞争分析

创业计划书：竞争分析 “竞争分析”部分是专门用于分析你的竞争对手的，包括你目前的竞争对手和很有可能进入的潜在的竞争对手。天下没有无竞争的生意。充分了解竞争对手和潜在竞争对手的优势和劣势是要确保企业生存和发展的关键。我们并不赞成雇佣侦探或者针对竞争对手安插内线(虽然我们知道的确有些公司是这样做的)，定期评估竞争态势是绝对不可少的一个规定动作，即使你只是小本经营，也应该坚持每隔一段时间进行竞争对手分析。因为事实上，小企业之间的竞争更加激烈，小企业面临的市场往往是不断有新公司进入，新加入的竞争对手往往会用很多创新的产品服务或者市场手段(包括很极端的那类)去抢占市场份额。竞争分析可以做得非常复杂，并且耗费大量时间。但是并不一定我们要这样去做。下面是一个简单的过程，你可以按照这种方法去识别，分析和定义竞争对手的优势和劣势。定义当前竞争对手首先把当前竞争对手定义出来。例如，如果您打算打开一个体育用品实体商店，目标市场已经有三个体育用品专卖店了，是哪三个? 当然，电商也是你的竞争对手，但除非你决定也要加入电商业务，深入分析电商领域的竞争对手意义不大。虽然你可能无时不刻地在对比和分析天猫或者京东同行的价格销量，但是电商会从你的目标市场分割掉多少份额，你是很难分析的。

为了简化竞争分析的过程，我们需要做的是优先分析目标市场业务模式相近的直接竞争对手。比方说，如果你打算成立一家财务代理公司，你的竞争对手是同一地区的其他财务代理公司。如果您打算开个服装店，你将与所在商区的其他服装店竞争。提到服装店，你可能又会提到电商的竞争，真是无所不在啊。但是花时间去分析电商不如花更多时间去分析同商圈的竞争对手：铺面位置、购物环境、服务态度、营业时间、货品、价格等等。题外话是：如果你实在放不下电商，是不是具备马上开始电商的能力或者寻找到了合适的运营团队?如果没有，先闭关修炼学习吧，千万别急着动手。一旦你确定你的主要竞争对手，客观回答以下问题。找出竞争对手的弱点很容易，但是大部分人容易忽视他们的优势，毕竟承认竞争对手比自己牛不太容易。他们有什么优势?价格，服务，便捷性，库存，在哪些方面你比较弱? 他们有什么缺点?他们的缺点应该是你充分利用的好机会。判断他们的市场意图。是快速获取市场份额?还是培养优质客户?试着从他们的角度去阅读市场，他们的目标是什么呢? 竞争对手使用什么样的营销策略?看他们的广告、软文等。你怎么样能一步步夺取他们的市场份额? 当你进入市场，他们会有什么反应?

企业市场营销策略实例分析

企业市场营销策略实例分析菜篮网：一个雷军十分钟就可能看上的生鲜电商这是一家令人“脑洞大开”的生鲜电商企业，其很多做法都与生鲜电商通行做法不同，甚至“背道而驰”。比如，在商业模式上，菜篮网选择了做生鲜电商中难度最大的——蔬菜(相比之下，水果的难度小很多)，且做大众市场。不过，就是这样一家看似不走寻常路的生鲜电商企业，已经实现了每天3000 单的业绩水平。如果达到5000单，将实现盈利!可以说，这家生鲜电商走的是一条迥异于其他生鲜电商的O2O。 O2O：加盟店的作用不仅仅是引流既然做的是O2O，那么，菜篮网如果仅仅只有线上，就不叫真正的O2O! 很多垂直类生鲜电商都面临一个问题：落地难!如果要在线下建设门店，毫无疑问需要大量的资金和人力投入;要命的是，一旦线下门店没有足够的流量，单店不能盈利，最后岂不是为房东打工，O2O 也无从谈起! 当众多生鲜电商都在对开线下门店望而生畏或踯躅不前的时候，菜篮网不仅开店速度奇快(预计加盟店很快将达到2000家)、流量充沛(排队买菜司空见惯)，更重要的是，几乎没有什么投资! 菜篮网是如何做到的呢? 既然开店成本这么高，菜篮网干脆整合社会资源，与一些小店合作(只要有流量，可以和烟酒店、水果店、理发店合作)，开店中店。像这样的加盟店(店中店)，主要有三大功能：引流、注册、充值。怎样实现引流呢?菜篮网在店中店只做单品，且是超低价爆品(甚至平进平出)，目的不为盈利只为引流。价格低到什么程度呢?绝对超乎你的想象：零售价相当于郑州万邦批发市场按吨购买的批发价，

这样的廉价爆品对居民的吸引力不言而喻，单日单品种销售量达到数吨是司空见惯的事情。虽然价格非常低，但居民不可能只买一种菜，但加盟店仍然每天只做一款产品，是典型的饥饿营销。对加盟店而言，他们的好处是什么呢?低价爆品带来了大量的人流。实体店，最要命的就是没有流量。加盟店和菜篮网合作之后，不仅仅给菜篮网引流了，也给自己引流了。这是因为，单款爆品会带来相关消费。无论对菜篮网还是对加盟者而言，消费者买菜，通常不会只买一种，如果消费者想要更多的菜品，店主就可以引导其注册成为菜篮网的会员。对合作店面而言，消费者通常不会只买菜，这样就带动了加盟者的关联产品(比如酱油、调味品、生鲜等)的消费,实现双赢。当然，对菜篮网而言，线下门店最重要的功能就是帮自己引流，那么，另外一个需要考虑的因素是，线下门店也卖菜，那么，引导消费者注册之后，消费者在线上买菜了，会不会对线下销售产生冲击呢?当然不会，线上和线下产品是两个体系，且线下门店只做单品爆款(这是线上没有的)，所以不存在线上线下冲突的可能性。至此，我们认为，引流不存在障碍了，不过，要实现O2O还有一个关键因素——那就是利润分配! 创始人姜晓宇认为：如果仅仅只有线上没有线下，那就不叫O2O。菜篮网的绩效是这样分配的：如果某位顾客在某家加盟店注册充值，那么今后这位顾客在菜篮网买菜，这家加盟店永久参与利润分配(当然背后有一套体系来实现)，这样一来，极大地调动了门店的积极性，实现了双赢。高频次接触和服务质量赢得口碑通过线下加盟店和低价爆品引流之后，接下来的问题就是如何提升转化率。菜篮网这样一家垂直类生鲜电商平台有着惊人的转化率。

如何分析企业竞争对手

如何分析企业竞争对手己知彼，百战不殆。在当今经济全球化的市场经济条件下，竞争愈演愈烈，企业欲生存发展，采取有效的竞争战略，了解企业所在行业和市场以及参与竞争的对手，是企业经营者们必须考虑的重要课题，以提高每一步决策成功的把握。因此，竞争对手分析成为企业制定竞争战略中必不可少的组成部分。企业如何做好竞争对手分析？最近捷盟咨询为一家大型民营企业集团作企业竞争战略咨询，与管理层讨论和分析竞争对手时，发现一个有趣的现象，使我联想到一个古老的的寓言故事“盲人摸象”：一个摸到象腿的盲人认为大象像个柱子，摸到象鼻子的盲人说大象像大蟒蛇，摸到象身子的盲人说大象像堵墙……我们的咨询顾问与这家企业的中高层领导研究企业将如何分析竞争对手时发现，不同部门和级别的经理对竞争对手分析的理解不同，关心的内容也各异。销售经理谈了许多关于如何建立竞争对手产品价格跟踪系统、定价、销售队伍的分布、业务能力、薪酬待遇和服务等内容；市场营销经理最关心竞争对手的品牌定位、市场份额、产品的幅度和深度、广告开支、分销范围等；生产运营经理非常注重竞争对手制造基地的成本定位、经济规模、供应链问题；研发部经理谈论了许多竞争对手的技术路线、关键技术、专利和创新能力等内容；公司执行总裁们往往更关心财务杠杆、运营回报、合作关系等内容；而集团公司总部的决策者们最关心影响集团发展的技术平台建设、集团纵向整合的程度、经营主体的地域覆盖和地点分布、部门之间的协作以及公司如何跟踪了解对手的资本运营手段和收购路线，以分析评价对手的市场定位和核心竞争力。一、竞争对手分析的一般方法从总体上讲，企业做竞争对手分析，大体包括以下几个方面：（1）确认公司的竞争对手。广义而言，公司可将制造相同产品或同级产品的公司都视为竞争对手。（2）确认竞争对手的目标。竞争对手在市场里找寻什么？竞争对手行为的驱动力是什么？此外还必须考虑竞争对手在利润目标以外的目标，以及竞争对手的目标组合，并注意竞争对手用于攻击不同产品/市场细分区域的目标。（3）确定竞争对手的战略。公司战略与其他公司的