招聘中高层管理者的选拔方法
人才选拔的map模型
管理者的行为表现在四个方面：管理任务、管理战略、管理自我、管理他人。这四个方面和MAP均直接相连。
文／田效勋 选准人的第一步是确定选人标准，即明确具备哪些核心特征的人能够胜任目标岗位。笔者在研究和实践中总结出了一个简洁实用的胜任力模型，叫MAP模型。MAP的含义如表1所示。
对管理者来说，其行为表现在四个方面：管理任务、管理战略、管理自我、管理他人。这四个方面和MAP均直接相连。
M——脑力 M(脑力)是一个人加工信息的能力，即分析信息并做出判断的过程。M是做好工作的基础，岗位复杂程度不同，所需要的脑力水平不同。流水线上的操作岗位和总经理所需要处理的信息复杂程度差别很大，前者可能需要按照既定流程和标准做事，而后者没有一定的行为标准，更多情况是在不确定的环境中做出前瞻性的判断。综观中国IT业的佼佼者联想公司的发展历程，我们就会非常深刻地体会到高层决策的复杂性。2000年正值网络泡沫时期，整个IT业一片欣欣向荣的景象。当时，联想规划三年后的营业收入为600个亿，并涉足了PC之外的多个行业。可是，三年后市场环境急剧变化，联想的战略目标未能实现，2003财年的整体营收仅为231.8亿港元。柳传志总结战略规划未能达成的原因有三个：(1)对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑，(2)对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足，(4)对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。目前，联想在并购IBM的PC业务后，面临的更是全球竞争环境，其高层的每一项重大决策需要考虑的因素恐怕不仅仅是全球的经济情况，还要考虑政治、军事等环境因素带来的影响。因此，M因素对高层管理者来说是至关重要的。随着岗位复杂性的增加，对M的需要也在提高。
M包含三个不同方面的能力，如表2所示。 Ma(分析智能)的核心是逻辑推理能力，是一个人对抽象的复杂信息进行加工处理的能力，它能够预测一个人学习新领域的知识技能的速度和质量。Ma强的人的学习成绩会比较好。比较复杂的技术性岗位需要较高的Ma。Mp(实践智能)是解决具体的工作实践中所遇到的问题的能力。Ma只是Mp的基础，但不是同一种智能。在帮助企业选拔高层管理者的实践中，笔者遇到的优秀管理者中，有很大一部分人的Ma并不强，但善于解决实践问题，业绩突出。如一部分学历水平低或者过去从部队转业来的管理者，他们在摸爬滚打中练就了实战技能，适应环境的能力很强，并独立自主地摸索出了一套符合实际情况的管理企业的方法。当然，Ma强的人如果Mp也很强，那自然就是非常完美了。但是，人的心理能量是有限的，往往是在一个方面长，在另一个方面短，多个方面都强的人毕竟是少数。Mc(创新智能)是一个人思考问题和解决问题时所表现出来的独特性和新颖性思维品质。新产品的开发、市场营销、管理变革和不确定环境中的战略决策等等工作都需要创新智能。创新和直觉思维模式有直接的关系，直觉思维模式不只依赖可以感知到的具体事实和逻辑关系，而是一种整合的判断，关注未来和可能性。就联想购并IBP的PC业务这一战略决策，我想，按照常规去计算并购的收益是没法计算出来的，那么多影响变量，谁能够计算全面和准确呢？这种决策需要大智慧，需要创新智能。我国现行的教育体系造就了很多高Ma的人才，考试方面是高手，但在实践和创新方面的表现却不尽如人意。企业在选拔人才时，如果你想招聘一些实际能力强的人才，还不能仅看学校是否是名校，专业是否对口等等因素，更主要地是要深入考察学生的实践智能和创新职能。
招揽人才的四种策略
招揽人才的四种策略更新时间:2009-10-16 15:02:00 来源:网络【字号: 大中小】企业往往因为糟糕的人才招募决策而付出沉痛的业绩代价，然而企业高级管理者和人力资源部门却很少去思考如何有效协调选拔和面试过程，从而提高招募领导人才的“命中率”。
企业如需改善其人才招聘的状况，最重要的是必须获得企业高级管理者对招募目标的认同和支持。
企业可以通过一下四种人才招募策略，即推而广之、除旧布新、业界最佳人才和世界级人才，以获得企业高层的认同。
这四种策略可以引导企业制定招募资源分配计划，实现人才建设目标。
总而言之，当随意性在人才招募中大行其道时，招募对整个企业而言几乎毫无益处。
策略一：推而广之推而广之策略旨在快速壮大队伍，重点招聘并引进大量的领导人才。
此项策略的前提是企业当前的管理层相当优秀，通过复制在任管理层的领导能力、绩效能力和特征便可壮大企业领导人才。
这种策略适用于以下两种情况。
首先，市场对企业服务存在大量的需求，因此企业需要快速地增加企业的领导人才。
其次，企业管理层部分人员退休离职或因竞争对手挖角，造成企业管理层人员的大量流失。
推而广之策略的优势：本策略具有若干优势。
如果你有信心只需要推而广之便可以复制、壮大当前的管理团队，那么你便可以放手依赖当前的各方管理人员帮你物色、筛选、引进领导人才候选人。
此举可以帮你招募到新一批认同、支持企业文化和价值观的领导人员。
此外，根据你的假设前提，企业无须认定、辞退、替换大批业绩不理想的领导人员，因此，在这种情况下采用推而广之策略，可以实现快速壮大领导人员队伍的同时，使企业内部分裂的可能性最小化。
因为企业管理层视加盟新人为威胁的可能性减小了，企业的招募也不会被认为是企业对他们能力的某种指责。
归根结底，推而广之策略往往适用于企业“扩大规模”期，企业此时的重点是力争跟上企业前进的步伐；换言之，企业目前有足够多的职位，容纳资深和新任的领导人员。
推而广之策略的弊端：回顾上述内容，推而广之策略的前提是企业可以通过简单复制当前管理层的特征，持续强化领导团队。
人力资源管理第四章 招聘与甄选 2、甄选(笔试、面试)
2、招聘者拒绝看的几种简历
• 1）求职简历里有很长的求职信。 • 2）求职简历不完整。 • 3）求职简历表述过于简略。 • 4）求职简历出现明显错误。 • 5）求职简历的附件形式或标题不明确的。 • 6）用很怪异的邮箱名字发送求职简历。
3、简历、申请表等初步筛选应注意的问题： •1）判断应聘者的态度（筛掉应聘不认真的，如申
（一）简历
拿到一份简历应该看什么？
总体外观：整洁？规范？认真？语法？文字错误？
生涯结构：时间连贯一致性？ 经验：事业进程逻辑？过去做了什么？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？
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1、简历的甄选
一
查看客观内容
二
查看主观内容
初步判断简历是否符合职位要求
• 责任感因素与工作绩效之间的相关最高，其次 是情绪稳定性 • 外向性因素与一些需要社会交往的工作绩效关 系密切，特别是销售和管理工作 • 宜人性因素与需要团队合作、处理客户关系、 服务性、解决冲突的工作的绩效有较高相关 • 对经验的开放性与需要创造性的工作的绩效关 系密切
二、甄选的方法
（一）简历 （二）笔试 （三）面试 （四）心理测验 （五）评价中心法
4）依据面试的组织形式不同划分
压力面试——以敌意的或具有攻击性的问题来观察应试 者的反应，了解应聘者承受压力、情绪调整、应变、解 决紧急问题的能力，两种方式——找茬和追问到底； BD面试（行为描述面试）——针对应聘者过去发生的事 情进行询问，通过了解应聘者在做这些事情时的方法， 判断应聘者的行为方式、思维方式和能力素质，并对其 描述的真实性进行验证。面试官会考察事件细节，所以 不要自以为聪明地“准备例子”，一定要是真实发生的。
招聘与选拔的方法
工商管理实务 对外经济贸易大学出版社
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【背景材料】
飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业， 大约有150名员工，比尔是 这家公司的人事经理。这个行业 的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水平 上。
在过去的几个月中，公司因为产品质量失去了三个主要 客户。经过深入的调查发现次品率为12％，而行业平均次品 率为6％。公司高层经过讨论后认为问题不是出在工程技术 上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。因此,人 力资源经理李先生建议对员工进行一个质量控制的培训项目 ，培训时间为8个工时，分为4个单元，每周实施一个单元, 整个培训在一个月内完成.但是生产经理却担心培训会影响 生产进度。
工商管理实务 对外经济贸易大学出版社
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【背景材料】
在得到总经理同意后，李先生向所有一线经理发出通知 ，要求他们检查工作记录并确定哪些员工存在质量问题，并 安排他们参加培训。通知附有课程大纲、培训方案以及培训 目标，即要求通过培训，次品率在6个月内降低到6％。
培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在 准备课程时，培训师将讲课的主要内容印发给学员，以便学 员事先了解每一部分内容。培训过程中学员用了大量时间进 行案例讨论。由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举 办，时间为早餐与午餐之间，这也是餐厅的工作人员工作的 时间。本来每个单元的培训应该有大约50名员工参加，但是 每次只有35人左右参加。在培训 检查过程时很多学员都抱 怨那些真正需要在参加培训的人已经回到了车间，而车间主 管则强调生产任务繁重。
2、进行培训需求分析时要弄清谁最需要培训、为什么要 培训、培训什么等问题；
3、培训方案的设计与实施中，要尽可能全面的阐述清楚 培训方案设计包括的内容：选择设计适当的培训项目、确 定培训对象及负责人、确定培训的方式与方法、选择培训 地点、确定恰当的培训方式；
招聘甄选方法与技巧(ppt文档)
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘的内部来源
内部提拔 横向调动 轮岗 重新雇佣或召回以前的雇员
工作公告 工作投标
招聘的外部来源
• 学校 • 竞争者和其它公司 • 失业者 • 老年人 • 军人 • 自由职业者
第二节 招聘的程序
• 一、 制定招聘计划 • 二、 发布招聘信息 • 三、 接受招聘申请
招聘、甄选与录用的程序
人力资源计ห้องสมุดไป่ตู้划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
评价
程序 技能 效率
录用
作出决策 发出通知
招募
了解市场 发布信息 接受申请
选拔
初步筛选 笔试 面试 其他测试
一、制定招聘计划
• 招聘计划：人力资源部根据各部门的发展需要、公
司整体人力资源规划及工作的具体要求，对招聘岗位、 人员数量、发布信息渠道、时间限制等方面做出的详 细计划。
招聘计划的主要内容
• ·招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的大体要求； • ·招聘信息发布的时间、方式与渠道； • ·招聘对象的来源与范围； • ·招聘方法； • ·招聘成本预算及预计支付薪资； • ·招聘结束时间与新员工到位时间； • 招聘计划最初可由用人部门提出，然后由人力资源部
门对它进行整理和审核，重点考虑人员需求量、招聘 费用等项目，签署意见后交上级主管领导审批。
二、发布招聘信息
• 通过哪些媒体发布信息？ • 怎样设计招聘广告？
招聘广告样例
设计招聘广告的原则
AIDAM原则： • 引起注意（Attention）原则 • 产生兴趣（Interest）原则 • 激发愿望（Desire）原则 • 采取行动（Action）原则 • 留下记忆（Memory）原则
培养管培生的管理条例
培养管培生的管理条例第一章总则第一条为了更好地选拔、培养和激励优秀管培生，提高公司管理水平和人才储备，特制定本管理条例。
第二条本条例适用于公司所有管培生的选拔、培养、评价、激励和管理工作。
第三条公司视管培生为公司未来的中高层管理者，将给予充分的关注和支持，确保管培生在公司的发展。
第二章选拔与招聘第四条管培生的选拔标准：1. 具备良好的道德品质和职业操守。
2. 本科及以上学历，专业背景与公司业务相关。
3. 具备较强的学习能力和沟通协调能力。
4. 具备创新意识和团队协作精神。
第五条管培生的招聘流程：1. 发布招聘信息：通过公司内部和外部渠道发布招聘信息。
2. 简历筛选：人力资源部根据选拔标准筛选简历。
3. 面试：组织专业面试和综合面试，评估应聘者的综合素质。
4. 录用：根据面试结果，确定拟录用人员。
5. 入职：办理入职手续，安排入职培训。
第三章培养与成长第六条培养计划：1. 制定个性化的培养计划，包括培训课程、实践项目、导师辅导等。
2. 定期评估管培生的学习进度和成果，调整培养计划。
第七条培训课程：1. 通用课程：包括公司文化、管理体系、业务知识等。
2. 专业课程：针对管培生所在部门业务进行深入培训。
3. 外部培训：安排参加行业交流、研讨会等，拓宽视野。
第八条实践项目：1. 安排管培生参与实际项目，提高实战经验。
2. 项目负责人负责指导管培生，确保项目顺利完成。
第九条导师制度：1. 为每位管培生分配一位导师，负责生活和职业发展指导。
2. 导师定期与管培生沟通，了解其成长需求，提供帮助。
第四章评价与激励第十条评价体系：1. 建立以绩效为导向的评价体系，包括工作成果、能力提升、团队协作等方面。
2. 定期进行评价，确保评价客观、公正。
第十一条激励措施：1. 薪酬激励：提供具有竞争力的薪酬待遇。
2. 晋升激励：为表现优秀的管培生提供晋升机会。
3. 荣誉激励：对取得显著成果的管培生给予表彰和奖励。
第五章管理与支持第十二条人力资源部负责管培生的管理工作，确保管培生培养计划的实施。
内部招聘的方法
内部招聘的方法篇一：公司内部竞聘和外部招聘管理办法公司内部竞聘和外部招聘管理办法一、内部竞聘管理制度二、外部招聘管理制度篇二：内部推荐招聘奖励办法内部竞聘及外部推荐管理办法一、目的为了规范人才推荐及内部竞聘流程，拓展公司人才引进渠道，提高人才引进工作的效率和质量，鼓励员工积极参与公司的人才招聘，形成广泛纳才的氛围，以满足公司业务发展的需要，特制定本办法。
二、适用范围本办法适用于公司全体员工，（竞聘\推荐）岗位包含但不限于内部公告所发布岗位。
三、竞聘\推荐流程1、人力资源中心根据招聘岗位难易程度，不定期以公司QQ交流群和公告的形式在公司内部发布《竞聘\推荐岗位公告》，包括招聘岗位信息、外部推荐奖励金额、招聘周期。
2、员工根据公布的《竞聘\推荐岗位公告》所列的主要工作职责及规定的任职资格，向人力资源中心推荐候选人，推荐人以电子邮件或文本形式将被推荐人简历、《外部推荐表》等资料提交至人力资源中心；3、推荐人若不能提供被推荐人简历，则需以邮件、文本或电话的方式告知人力资源中心被推荐人姓名、联系方式、应聘职务等个人信息。
4、内部员工根据《竞聘\推荐岗位公告》竞聘相关岗位需到人力资源中心填写《应聘登记表》，并注明竞聘岗位名称。
5、人力资源中心根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作并将结果反馈给推荐人、员工。
如面试合格，将按公司相关招聘确认程序进行。
四、推荐管理1、对于被推荐人的面试流程仍应按照招聘规定流程进行，不得因内部推荐，而减少面试环节。
2、所有推荐资料需先发至人力资源部，由人力资源部筛选后，再推荐至用人部门。
3、推荐奖励仅限于成功推荐外部人才，推荐公司内部员工或重新入职人员不在本奖励范围内。
4、推荐人与被推荐人如未来可能存在直接上下级关系，在招聘面试环节中推荐人须回避。
5、人力资源中心对满足公司空缺岗位的优秀人才进行综合评估，择优上岗；并坚持同等条件优先使用内部推荐的原则。
五、奖励标准1、内部竞聘员工不发放任何形式的奖励。
诺姆四达中高层管理人员测评技术讲解
2、分层级的人才标准，客观评估不同层级管理人员胜任素质
基层管理者测评模型
中层管理者测评模型 高层管理者测评模型
……
中层管理者胜任素质模型 职业经理人胜任素质模型
3、从价值观、团队角色、管理风格，深度预测其与企业文化、管理团队的匹配程度
通
用 技术研发/设计
客户经理
柜员
理财客户经理
精算部高管
风险监控 ······ 4S店总经理 ……
银行路支行行
外派董事 展厅经理
金融行业 信用卡销售代表
····· 技术研发类 营销类 客服类 工程技术
基金经理
审 计 岗 位 法律事务岗 信托管理岗 预算管理岗 ······ 4S 店 销 售 安全技术工 一线工人 ······ 景观工程师 文案策划岗 设计人员 ······ 直营店销售 …… …… 营销策划 结构设计 程师
品牌建设高管 长选拔
汽车行业 公关与员
…… 销售适应性
客户关爱总监 质量管理部长 工程项目经理 投资经理 预算经理 …… 直营店店长 …… …… 营销经理 品牌战略经理
地产建筑 置业顾问
······
零售快消
……
管理培训生（营销类） …… ……
中高层管理人才测评产品介绍—— Introduction
评价中心实施
公文筐测验 案例分析 小组讨论
与家反馈阶段
结果反馈由测评与家亲自 进行，根据测评结果，结合 岗位方向，给出用人建议及 针对性的发展建议 营造公开透明的文化气氛
项目成果：
为欧尚集团选出4位高层管理者，18位中层管理者，28位后备管理人才。
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案
企业中高层管理者岗位胜任力考核方案在市场环境瞬息万变、知识更新速度不断加快的21世纪，企业核心竞争力的形成与增强越来越依靠人力资源来实现，企业间的竞争已主要转化为对人才的竞争，企业如何选拔胜任岗位需要的人才,如何考核现有岗位上人才的胜任能力是企业人力资源管理的关键所在。
为了检验公司中、高级管理人员的岗位胜任情况，特制定本方案。
一、考核目的：定期对现任中、高级管理人员在履行岗位工作职责和岗位绩效目标实现过程中所表现出来的胜任力要素进行测量和评定，通过测评了解和掌握员工的工作“胜任度”，即人与岗位的匹配程度，为企业招聘、选拔、岗位安置、培训、职业规划等人才管理和开发工作提供有价值的参考，同时，帮助员工“认识自我”，明确工作中存在的差距和不足，不断改进管理工作，以实现企业人才效能的最大化。
二、考核范围：本方案适用于公司经理级以上人员三、考核原则：1、以能力为中心2、以胜任为目的3、以岗位职责为基础4、适应公司发展战略四、考核方式：采取“背靠背”填写调查问卷的方式进行360度考核，即自我评价、下属员工评价、同级评价、直接上级评价四方面对管理岗位人员的行为表现进行综合评价考核。
五、考核周期：因360度考核操作过程相对复杂，耗时长，成本高，因此不适合频繁组织，因此定为每半年进行一次。
六、考核实施程序：（一）设计考核问卷：要进行有效的考评，关键是要设计好考评问卷。
问卷内容的设计越具体，测评结果就越准确，测评内容的设计决定着是否能得到有用的测评信息。
问卷内容可以是与被考核者的工作情况密切相关的行为，也可以是共性的行为，或者二者的综合。
选定测评能力标准后，根据不同的行为表现制定评分标准。
针对中高层管理者的工作特点，从文化认同度、职业操守与自省意识、事业心、专业素养、管理能力与团队效率、执行与推动力、对个协调能力、团队塑造能力、培养下属能力、个人工作质量与效率等方面进行考核，填写《中高层管理者岗位胜任力测评问卷》（附表1）。
集团中高层岗位任职资格体系
掌握
熟悉
团队管理
管理者角色认知、目标管理、问题分析与决策、有效沟通、教练式辅导、监查反馈、高效执行力、员工激励、风险管理
掌握
熟悉
以下知识标准是中高层管理者的通识基础要求，不含专业领域需掌握的专业知识；对于本专业领域的中高层管理者，知识内容应包括专业领域的专业知识，且要求对本专业知识要求至少达到“掌握”等级。
管理经验
人才培养
否决项
绩效
轮岗
中高层任职资格标准
中高层任职资格标准
层级
基本条件
知识
技能
胜任力
学历
工作年限
管理经验
轮岗
绩效
人才培养
否决项
公司知识
管理知识
计划
组织
领导
控制
构建思维模式
确保工作结果
促进人际协同
带领团队成功
发挥个人效能
高层
大专及以上（外聘要求统招全日制）
8年以上工作经历
下一层级管理者岗位2年以上管理经验（外聘要求千人规模企业同等岗位2年以上以上管理经验）
掌握
熟悉
产品知识
产品规划、产品基本信息、产品制造工艺流程、产品应用案例
掌握
熟悉
管理知识
战略管理
战略规划方法与工具（BLM模型）、战略解码方法与工具、经营计划制定方法、从战略到执行体系（DSTE）、商业模式创新
了解
组织与人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理、招聘面试技术、岗位分析、劳动法规、绩效辅导方法、职业生涯规划、人才培养方法
高层&中层
创新
建构思维模式
中高层管理者胜任力要素描述-确保工作结果
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招聘中高层管理者的选拔方法
一、履历分析 (1)
二、纸笔考试 (2)
三、心理测验 (2)
1、标准化测验 (2)
2、投射测验 (2)
四、面试 (3)
1、结构化面试 (3)
2、非结构化面试 (3)
五、情景模拟 (3)
1、文件筐作业 (4)
2、无领导小组讨论 (4)
3、管理游戏 (4)
4、角色扮演 (4)
六、评价中心技术 (4)
人事测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。
经过长期的发展和适应不同情况的需要，形成了多种人事测评方法，下面就当前常用的几种测评方法作一介绍。
一、履历分析
个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。
使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。
研究结果表明，履历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，个体的过去总是能从某种程度上表明他的未来。
这种方法用于人员测评的优点是较为客观，而且低成本，但也存在几方面的问题，比如：履历填写的真实性问题；履历分析的预测效度随着时间的推进会越来越低；履历项目分数的设计是纯实证性的，除了统计数字外，缺乏合乎逻辑的解释原理。
二、纸笔考试
纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。
它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。
纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。
三、心理测验
心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。
心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。
1、标准化测验
标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。
通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：
•智力测验
•能力倾向测验
•人格测验
•其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。
•标准化的心理测验同样具有使用方便、经济、客观等特点。
2、投射测验
投射测验主要用于对人格、动机等内容的测量，它要求被测试者对一些模棱两可或模糊不清、结构不明确的刺激做出描述或反应，通过对这些反应的分析来推断被试者的内在心理特点。
它基于这样一种假设：人们对外在事物的看法实际上反映出其内在的真实状态或特征。
投射技术可以使被试者不愿表现的个性特征、内在冲突和态度更容易地表达出来，因而在对人格结构、内容的深度分析上有独特的功能。
但投射测验在计分和解释上相对缺乏客观标准，对测验结果的评价带有浓重的主观色彩，对主试和评分者的要求很高，一般的人事管理人员无法直接使用。
四、面试
面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。
可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。
面试按其形式的不同可以分为结构化面试和非结构化面试。
1、结构化面试
所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，对被试者的表现进行量化分析。
不同的测试者使用相同的评价尺度，对应聘同一岗位的不同被试者使用相同的题目、提问方式、计分和评价标准，以保证评价的公平合理性。
2、非结构化面试
非结构化面试则没有固定的面谈程序，评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被试者的回答，不同的被试者所回答的问题可能不同。
面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。
五、情景模拟
情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。
情景模拟测验主要适用于管理人员和某些专业人员。
常用的情景模拟测验包括：
1、文件筐作业
将实际工作中可能会碰到的各类信件、便笺、指令等放在一个文件筐中，要求被试者在一定时间内处理这些文件，相应地作出决定、撰写回信和报告、制订计划、组织和安排工作。
考察被试者的敏感性、工作独立性、组织与规划能力、合作精神、控制能力、分析能力、判断力和决策能力等。
2、无领导小组讨论
安排一组互不相识的被试者（通常为6-8人）组成一个临时任务小组，并不指定任务负责人，请大家就给定的任务进行自由讨论，并拿出小组决策意见。
测试者对每个被试者在讨论中的表现进行观察，考察其在自信心、口头表达、组织协调、洞察力、说服力、责任心、灵活性、情绪控制、处理人际关系、团队精神等方面的能力和特点。
3、管理游戏
以游戏或共同完成某种任务的方式，考察小组内每个被试者的管理技巧、合作能力、团队精神等方面的素质。
4、角色扮演
测试者设置一系列尖锐的人际矛盾和人际冲突，要求被试者扮演某一角色，模拟实际工作情境中的一些活动，去处理各种问题和矛盾。
情景模拟测验能够获得关于被试者更加全面的信息，对将来的工作表现有更好的预测效果，但其缺点是对于被试者的观察和评价比较困难，且费时。
六、评价中心技术
评价中心技术在二战后迅速发展起来，它是现代人事测评的一种主要形式，被认为是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。
一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行的。
被试者组成一个小组，由一组测试人员（通常测试人员与被试者的数量为1：2）对其进行包括心理测验、面试、多项情景模拟测验在内的一系列测评，测评结果是在多个测试者系统观察的基础上，综合得到的。
严格来讲评价中心是一种程序而不是一种具体的方法；是组织选拔管理人员的一项人事评价过程，不是空间场所、地点。
它由多个评价人员，针对特定的目的与标准，使用多种主客观人事
评价方法，对被试者的各种能力进行评价，为组织选拔、提升、鉴别、发展和训练个人服务。
评价中心的最大特点是注重情景模拟，在一次评价中心中包含多个情景模拟测验，可以说评价中心既源于情景模拟，但又不同于简单情景模拟，是多种测评方法的有机结合。
评价中心具有较高的信度和效度，得出的结论质量较高，但与其它测评方法比较，评价中心需投入很大的人力、物力，且时间较长，操作难度大，对测试者的要求很高。