《管理学》组织环境与组织文化
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组织环境和组织文化
二、组织文化的本质特征
1、形式的文化性
组织哲学、制度文化、目标文化、价值 观 道德文化
2、内容的综合性 3、功能的整合性
4、形成的自觉性 5、目的的实践性
评价组织文化的10个特征
1、成员的统一性 雇员与组织保持一致的程度； 2、团体的重要性 工作活动围绕团队组织的程 度； 3、对人的关注 管理决策考虑结果对人的影响 程度； 4、单位的一体化 鼓励组织中各单位一些做活 相互依存的方式运作的程度； 5、控制 用于监督和控制雇员的规章制度即直 接监督的程度；
三、组织文化的结构和内容
从现代系统论的观点看，组织文化的结构层次有三部分： 表层文化、中介文化、核心层文化
1、表层文化即物质层文 化，他是组织文化的外 围层，是呈物质形态的 产品设计、厂容厂貌、 员工服饰、念物等。 2、中介文化即制度 层文化，包括各种 规章制度、管理机 制以及生活习惯等。
表层文化
2002年3月4日，海尔在美国纽约中城百老汇购买原格 林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部，此举标志着 海尔的三位一体本土化战略又上升到新的阶段，说明海尔已经 在美国树立起本土化的名牌形象。2003年8月20日，海尔霓虹 灯广告在日本东京银座四丁目这一黄金地段点亮，这是中国企 业第一个在东京银座竖起的广告牌，也成为中国企业在海外影 响力上升的标志。 海尔在海外美誉日渐扩大：2003年1月，英国《金融时报》 发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬 企业第一名。1999年12月7日，英国《金融时报》评出“全球 30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。2003年8月美 国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球25位最杰出商 界领袖”，在“美国以外全球25位最杰出商界领袖”中，海尔 集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
上海交通大学网络教育学位考试-现代管理学(内部)第三讲 组织文化与组织环境
组织文化的来源与形成
1）创始人的倾向性与假设； 2）第一批成员从自己的体验中领悟到的东西。 3）自然形成的，无论组织是否承认，文化的存在是一个基本 的客观事实。
组织文化开始
组织文化延续
组织文化成型
培养组织文化的方法
非常好
可 能 的 效 果
很小 最高管理 培训 层的重视 员工 系统阐述 奖励 价值观 行为 运用传说 公开表 和故事 彰英雄 标语 口号
环境的不确定性程度
美国学者邓肯（Duncan)提出从两个不同的环境层面 来确定组织所面临的不确定性程度: 环境变化的程度：静态(稳定)--动态(不稳定)层面
环境复杂性程度：简单--复杂层面
简单
稳定
简单+稳定=低不确定性
1. 因素少并且这些因素是类似的 2. 因素保持相同或变化缓慢 举例： • 软饮料瓶 • 啤酒分销 • 容器制造 • 食品加工
第三讲 组织文化与环境
第一节 组织文化
组织文化产生的历史背景
20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光 转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。 分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得 突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。 《公司文化》一书的作者阿伦· 肯尼迪毫不掩饰地指出 “日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在 全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的 文化几乎总是不断取得成功的驱动力”。
社会 Social
• 人口/收入分布 • 工作/消费习惯 • 价值观
政治 Political
• 政府政策/法规 • 外贸政策/法规 • 环境保护
企业所处的宏观环境
技术 Technical
第三章组织文化与组织环境
组织是对完成特定目的的人们的系统性 安排。
教学内容
1 理解组织
2 组织机制
一、理解组织
协作、互助、共同发展
（一）组织的含义：
1.组织是一个人为系统。 2.组织必须有特定的目标。 3.组织必须有分工与协作。 4.组织必须有不同层次的权利与责任制度。
（二）组织的管理学含义：
在管理学中，组织被看作反映一些职
能量和信息的交换。
三、内部环境
内部环境是指处于管理系统边界之内的直接 制约管理活动的因素的总和。
从广义上看，管理的内部环境包括人员、物 资设备、经费等物质的实体性因素，也包括 法规、章程、规则、条例和规章等制度工体 制因素，还包括人际关系、群体关系等。
内部环境对每个组织而言是不同的。它随客 观条件的改变而变化。
四、研究环境的意义
（一）环境是组织生存发展的土壤 （二）外部环境制约企业发展
第二节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
一、组织环境 组织环境是指对组织的生存与发展有着潜
在影响的外部机构和力量的总和。
➢从广义上看，组织环境分为内部环境和外部环境。 ➢从狭义上看，组织环境就是指外部环境。 ➢组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信
息的交换。 ➢组织政策、制度、管理手段、组织文化和价值观是组织边界的
体现，组织边界使组织保持一定程度的独立性和自主性。
教学内容
1 理解组织
2 组织机制
一、理解组织
协作、互助、共同发展
（一）组织的含义：
1.组织是一个人为系统。 2.组织必须有特定的目标。 3.组织必须有分工与协作。 4.组织必须有不同层次的权利与责任制度。
（二）组织的管理学含义：
在管理学中，组织被看作反映一些职
能量和信息的交换。
三、内部环境
内部环境是指处于管理系统边界之内的直接 制约管理活动的因素的总和。
从广义上看，管理的内部环境包括人员、物 资设备、经费等物质的实体性因素，也包括 法规、章程、规则、条例和规章等制度工体 制因素，还包括人际关系、群体关系等。
内部环境对每个组织而言是不同的。它随客 观条件的改变而变化。
四、研究环境的意义
（一）环境是组织生存发展的土壤 （二）外部环境制约企业发展
第二节
2 组织文化
组织文化是组织的个性特征
一、组织文化的概念
1.定义：组织文化是指处于一定社会经济文化环境中的 组织在长期发展和实践组织目标的过程中形成和发展起 来的，共有的、独特的价值观、制度形式和行为方式的 总和。概括地说，组织文化指的是组织中的成员所共有 的价值观、行为方式、信仰及道德规范。 2.组织的核心：组织精神和组织价值观。
一、组织环境 组织环境是指对组织的生存与发展有着潜
在影响的外部机构和力量的总和。
➢从广义上看，组织环境分为内部环境和外部环境。 ➢从狭义上看，组织环境就是指外部环境。 ➢组织是开放系统，它与环境之间不断地进行着物质、能量和信
息的交换。 ➢组织政策、制度、管理手段、组织文化和价值观是组织边界的
体现，组织边界使组织保持一定程度的独立性和自主性。
管理学第七章 组织环境、组织文化、组织战略.
选择和控制环境 – 选择适当的经营领域 – 聘请合适的高级管理人员 – 密切监视环境变化 – 采取适当措施缓冲环境变化带来的压力 – 采取措施减少环境波动
17
第三节 战略管理
战略计划：应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常 为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划。
分析外部
电子行业、计算 机软件公司、电 子仪器制造商
态 性
低不确定性 较低不确定性
如医院、大学、 保险公司和汽车 制造商
低低
复杂性
高
三、组织内部环境
8
组织内部环境的拓展
关系 资源 能力 知识
9
资源（Resource）
社会关系资源 人力资源 原材料资源 土地资源 技术资源 资金资源
管理环境 – 识别环境的不确定性 – 时刻关注组织环境 – 综合分析内外部环境
13
内、外部环境综合分析
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织 在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织 自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环 境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分 析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会 (Opportunities)、威胁(Threats)分析法的简称。
14
15
扭转型战略（WO） 克服内部劣势 利用外部机会
劣势W
防御型战略（WT） 减少内部劣势 会比外部威胁
四、组织文化的基本功能 导向功能：凝聚合力和整体趋势 约束功能：形成统一的思想和行为，约束和规范成员行为 激励功能：激发高昂的工作热情，调动人的精神力量 完善功能：随着时间不断更新优化
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第三节 战略管理
战略计划：应用于整体组织的、为组织未来较长时期（通常 为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计 划。
分析外部
电子行业、计算 机软件公司、电 子仪器制造商
态 性
低不确定性 较低不确定性
如医院、大学、 保险公司和汽车 制造商
低低
复杂性
高
三、组织内部环境
8
组织内部环境的拓展
关系 资源 能力 知识
9
资源（Resource）
社会关系资源 人力资源 原材料资源 土地资源 技术资源 资金资源
管理环境 – 识别环境的不确定性 – 时刻关注组织环境 – 综合分析内外部环境
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内、外部环境综合分析
管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织 在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境，即分析组织 自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。
任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环 境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。
SWOT分析是最常用的内外部环境综合分析技术。SWOT分 析是优势(Strengths)、劣势(Weakness)、机会 (Opportunities)、威胁(Threats)分析法的简称。
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扭转型战略（WO） 克服内部劣势 利用外部机会
劣势W
防御型战略（WT） 减少内部劣势 会比外部威胁
四、组织文化的基本功能 导向功能：凝聚合力和整体趋势 约束功能：形成统一的思想和行为，约束和规范成员行为 激励功能：激发高昂的工作热情，调动人的精神力量 完善功能：随着时间不断更新优化
《管理学》第三章导学资料
《管理学》第三章导学资料第三章管理环境一、管理环境及其分类管理环境是指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
组织环境：一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素；任务环境因素：直接影响组织业绩的外部因素；内部环境：组织文化：间接影响组织业绩的内部因素；经营条件：直接影响组织业绩的内部因素；1、一般环境因素主要包括政治、经济、社会、技术等方面，这些因素对组织的影响尽管不是那么直接，但各个组织的管理者必须考虑这些影响因素。
2、任务环境因素包括资源供应者、服务对象（顾客）、竞争者、政府管理部门及其政策、社会特殊利益代表组织等。
二、管理环境的含义及研究意义组织内部环境：一般包括组织文化和组织经营条件两部分。
组织文化是指处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观，以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
组织经营条件是指组织所拥有的各种资源的数量和质量情况，包括资金实力、人员素质、科研力量等。
这些因素不仅影响一个组织目标的制定和实现，而且直接影响该组织管理者的管理行为。
三、外部环境因素㈠一般环境因素一般环境因素虽然对组织具有长期性的影响，但在日常经营中，其影响作用却是微乎其微的。
它主要包括国际性因素、经济因素、社会文化因素和政治、法律因素。
1、国际环境包括国外产生的各种影响企业经营的事件或者机遇。
由于国际性因素，企业可能会遇到新的竞争对手、得到新的客户、供应商，同时，国际环境决定了社会、科技和经济的基本发展趋势。
不同企业的国际化程度不同，但一般来说，国际化要经过以下四个阶段：⑴国内市场阶段。
企业的生产和市场营销资源也主要集中在国内。
管理者对国际环境有所认识，并准备到国外投资。
⑵出口国际化阶段。
在这一阶段，出口增加，企业采取的通常是差异化策略，即不同的国家采取不同的产品及营销策略，而且会成立专门的出口管理部门，对在若干个国家营销的产品实行统一的管理。
管理学5(组织文化与环境)
2020/10/18
管理学原理
24
[ 生活的数量（Quantity of life）
与质量（Quality of life） • 强调生活的数量------过分自信和物质主义
• 强调生活的质量------强调人与人之间的关系 ]
E、时间取向——用来区别“长远取向的”
文化和“短期取向的”文化
• （你如何描绘你的国家的文化？）
组织文化可以通过评价一个组织具有的10个 特征来加以识别：
2020/10/18
管理学原理
9
(1)成员的同一性——雇员与作为一个整体的组织是否保持一致以及
一致的程度如何，而不是只体现出他们的工作
类型或专业领域的特征。
(2)团体的重要性——工作活动是否围绕团队来组织而不是围绕个来
组织以及这种围绕团队来组织的程度。
• 对“价值”和“秩序”有所坚持，对破坏 这种“价值”和“秩序”有所抵抗，就是文化。
(王希摘，夏大川供稿)
2020/10/18
管理学原理
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二、组织文化（Organizational culture）
• 1、什么是组织文化------组织所拥有的支配其 成员行为的共有的价值体系，即每个成员共 同确认的一些价值观念、信念、活动方式及 假定的目标与各种规范。
2020/10/18
管理学原理
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(6) 风险承受度—— 组织的文化是否鼓励雇员进取、革新以及冒风
险，同时这种鼓励的程度是否合适。
(7) 报酬标准—— 同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效
决定工资增长和晋升等报酬的程度。
(8) 冲突的宽容度—— 组织的文化是否鼓励雇员自由争辩及公开批评
的程度。
第四章 组织环境与组织文化
惠普从来不把“HP Way”挂在墙壁上， 也很少大张旗鼓地进行张扬，但“HP Way”却能对惠普公司进行管理，也能 让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时， 从来不坐专机；甚至让中国惠普前总 裁陈翼良说：“我不敢不尊重我的员 工”。
BACK
二、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层 这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。 2、表层的制度系统 制度层 体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规 范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织 结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3、显现层的组织文化载体 物质层 凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括 组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设 施等。
社会文化因素对一般组织的影响
风俗习惯
伦理道德
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动 力的数量与质 量
组织业绩
所需商品和服 务的数量与类 型
4、技术因素
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电 话、文字处理器、复印机、 传真机、文件库等）……
提问：
“人才市场营销人员短缺”对 于一般企业属于什么因素？
环境因素类别判别方法
间接
一般环境因素
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部
外部环境 因素
对组织业绩 的影响
任务环境因素
存在于组织 内部OR外部？ 间接 直接
BACK
二、组织文化的结构和内容
（一）组织文化的结构
1、潜层次的精神层 这是组织文化中的核心主体，是广大员工共同而潜在的意识形态， 包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观、道德观等。 2、表层的制度系统 制度层 体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规 范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织 结构。它是组织文化核心潜层次与显现层之间的中间层，是虚体文 化（意识形态）向实体文化转化的中介。 3、显现层的组织文化载体 物质层 凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。既包括 组织整个物质和精神的活动过程，也包括组织实体的文化设备、设 施等。
社会文化因素对一般组织的影响
风俗习惯
伦理道德
人口状况
文化教育水平
某一国家或地区的社会环境
人口结构
行为规范
生活方式
可获得的劳动 力的数量与质 量
组织业绩
所需商品和服 务的数量与类 型
4、技术因素
电子计算机 激光 集成电路 微处理器 合成燃料 办公自动化（计算机、电 话、文字处理器、复印机、 传真机、文件库等）……
提问：
“人才市场营销人员短缺”对 于一般企业属于什么因素？
环境因素类别判别方法
间接
一般环境因素
某 一 组 织 管 理 环 境 因 素
外部
外部环境 因素
对组织业绩 的影响
任务环境因素
存在于组织 内部OR外部？ 间接 直接
第3章 管理环境与组织文化
【学习目标】通过本章的学习，理解环境对组织管理的影 响，并能对某特定组织的管理环境进行一定的分析。
第一节 管理环境 第二节 外部环境 第三节 内部环境 第四节 组织文化
第3章 管理环境与组织文化
第一节 管理环境
一、管理环境的概念
1.管理环境 指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理 功效的各种力量、条件和因素的总和。 2.环境研究的作用 (1)可以提高决策的正确性; (2)可以提高决策的及时性; (3)可以提高组织决策的稳定性;
第3章 管理环境与组织文化
第四节 组织文化
二、组织文化的层次和功能
1.组织文化的层次 有三个层次:物质层、制度层和精神层。 （1）物质层（表层文化）。包括：厂容厂貌、产品的外观 及包装、技术工艺设备等方面。直观可见，给人第一印象。 （2）制度层（中介文化）。包括：一般制度、特殊制度、 组织风俗等方面。规定了成员在共同的活动中应遵循的行为准 则。 （3）精神层（深层文化）。指组织的管理者和员工共同遵 守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等。它是组织 文化的核心和灵魂，是衡量组织是否形成了自己的组织文化的 一个标志和标准。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
一、外部一般环境
2.社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和 文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观点等。 文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会 禁止或者阻止某些活动的进行；价值观念会影响居民对组 织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观 点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果 的态度。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
二、外部特殊环境
现有厂商可能做出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫 使那些对某种产品的生产垂涎欲滴、跃跃欲试的企业不能不认 真思考、慎重对待。 进入某个行业的难易程度（进入障碍）通常受到下列因素 的影响： （1）规模经济； （2）产品差别； （3）销售渠道； （4）转换成本；
第一节 管理环境 第二节 外部环境 第三节 内部环境 第四节 组织文化
第3章 管理环境与组织文化
第一节 管理环境
一、管理环境的概念
1.管理环境 指存在于社会组织内部与外部的影响管理实施和管理 功效的各种力量、条件和因素的总和。 2.环境研究的作用 (1)可以提高决策的正确性; (2)可以提高决策的及时性; (3)可以提高组织决策的稳定性;
第3章 管理环境与组织文化
第四节 组织文化
二、组织文化的层次和功能
1.组织文化的层次 有三个层次:物质层、制度层和精神层。 （1）物质层（表层文化）。包括：厂容厂貌、产品的外观 及包装、技术工艺设备等方面。直观可见，给人第一印象。 （2）制度层（中介文化）。包括：一般制度、特殊制度、 组织风俗等方面。规定了成员在共同的活动中应遵循的行为准 则。 （3）精神层（深层文化）。指组织的管理者和员工共同遵 守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌等。它是组织 文化的核心和灵魂，是衡量组织是否形成了自己的组织文化的 一个标志和标准。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
一、外部一般环境
2.社会文化环境 社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和 文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观点等。 文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会 禁止或者阻止某些活动的进行；价值观念会影响居民对组 织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观 点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果 的态度。
第3章 管理环境与组织文化
第二节 外部环境
二、外部特殊环境
现有厂商可能做出的反应。原有厂商可能采取的反击措施，迫 使那些对某种产品的生产垂涎欲滴、跃跃欲试的企业不能不认 真思考、慎重对待。 进入某个行业的难易程度（进入障碍）通常受到下列因素 的影响： （1）规模经济； （2）产品差别； （3）销售渠道； （4）转换成本；
组织环境与组织文化
组织文化层次
制度文化，又称规范文化，是中间层文化 包括组织管理风格、宗旨、目标、礼仪、制 度、行为习惯、传统、作风等。 规定着组织每个成员的行为规范。 如一个企业的规章制度、管理方式和方法、 组织体制等；
组织文化层次
心态文化，是核心层文化，是组织文化的核心。 包括潜藏在管理者和员工内心深处及组织中的某 些思想、意识、信仰、价值观念等。 企业理念
强势文化与弱势文化2/2
强势文化的优势
员工对强势文化的组织接受度更高 强势文化被联想与高组织绩效有关 在强势文化中, 核心价值被深刻而广泛接纳
组织文化的层次
器物文化 制度文化 心态文化
组织文化层次
器物文化，又称行为文化。最表层文化，它是 组织文化的载体与外在化，是一种外显文化。 主要包括组织特有的环境、建筑风格、形象以 及声誉、产品与服务质量、公共关系等一切表 征现象。 如一个企业的厂容厂貌、厂旗厂歌、产品形象 、职工风貌等。
何谓组织文化
定义：组织在长期发展过程中所形成的，由组 织内部所有成员共同认可和遵守的，具有本组 织特色的价值观、信仰、共识、行为规范和思 维模式的总和。 价值观、仪 组织是借由文化来规范成员的行为 式、神话及 要点 作法
• 文化是一种对组织 的感知 • 以相似的措辞来描 述组织文化
监督控制雇员行为 程度：规章、制度
管理者的两种观点
现实的情况：管理者既不是软弱无能的， 也不是万能的 任何一个组织都存在着限制管理决策的两 股力量：
内部：组织文化 外部：环境
影响管理决策的参数
组织环境
管理决策
组织文化
管理学第七章 组织环境、组织文化、组织战略.
知识：独特创意、企业文化、体制、商业模式、团队默 契等
知识处于竞争力的最里层，能力、资源处于中间层，关 系处于最外层
四者并非是截然排斥的，在外延上不免有交叉 核心竞争力来源于企业的独特能力和知识
12
Байду номын сангаас
组织环境的分析
组织与环境的互动关系 – 被动的适应环境 – 主动的反作用与环境
环境对组织的影响 – 组织生存的土壤 – 影响组织内部的管理工作 – 对组织管理工作的质量具有制约作用
宏观环境
亦称一般环境或社会大环境， 指对某一特定社会中所有企业 或其他组织都发生影响的环境 因素，具体包括经济和技术的、 政治和法律的、社会和文化的、 自然环境的等。
微观环境
亦称具体环境或任务环境，指与特 定组织直接发生联系的那些环境要 素，包括竞争对手、顾客、资源供 应者、政府管理部门、工会、新闻 传播媒介和其他利益代表团体(如消 费者协会、妇联等)等。
组织环境
外部环境
处于组织外部对组织产生 影响的各种要素总和，包 括宏观环境和微观环境。
内部环境 处于组织内部对组织产生 影响的各种要素总和，如 组织的各种资源、能力等。
4
二、外部环境的构成与特征
可能影响到处于 其中的所有组织
组织外部环境
对特定组织的影 响更为明显，也 更容易为组织管 理者所识别、影 响和控制。
机会O
增长型战略（SO） 依靠内部优势 利用外部机会
优势S 多种经营战略（ST） 利用内部优势 回避外部威胁
威胁T
16
组织对环境的适应与控制
影响和改变环境 – 通过广告来影响环境 – 签订有利的长期合约 – 与其他企业经营管理上的合作 – 兼并、收购和建立战略联盟 – 影响政府和权力机构的决策
知识处于竞争力的最里层，能力、资源处于中间层，关 系处于最外层
四者并非是截然排斥的，在外延上不免有交叉 核心竞争力来源于企业的独特能力和知识
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Байду номын сангаас
组织环境的分析
组织与环境的互动关系 – 被动的适应环境 – 主动的反作用与环境
环境对组织的影响 – 组织生存的土壤 – 影响组织内部的管理工作 – 对组织管理工作的质量具有制约作用
宏观环境
亦称一般环境或社会大环境， 指对某一特定社会中所有企业 或其他组织都发生影响的环境 因素，具体包括经济和技术的、 政治和法律的、社会和文化的、 自然环境的等。
微观环境
亦称具体环境或任务环境，指与特 定组织直接发生联系的那些环境要 素，包括竞争对手、顾客、资源供 应者、政府管理部门、工会、新闻 传播媒介和其他利益代表团体(如消 费者协会、妇联等)等。
组织环境
外部环境
处于组织外部对组织产生 影响的各种要素总和，包 括宏观环境和微观环境。
内部环境 处于组织内部对组织产生 影响的各种要素总和，如 组织的各种资源、能力等。
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二、外部环境的构成与特征
可能影响到处于 其中的所有组织
组织外部环境
对特定组织的影 响更为明显，也 更容易为组织管 理者所识别、影 响和控制。
机会O
增长型战略（SO） 依靠内部优势 利用外部机会
优势S 多种经营战略（ST） 利用内部优势 回避外部威胁
威胁T
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组织对环境的适应与控制
影响和改变环境 – 通过广告来影响环境 – 签订有利的长期合约 – 与其他企业经营管理上的合作 – 兼并、收购和建立战略联盟 – 影响政府和权力机构的决策