组织的环境战略结构和文化概述
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管理学的基本任务-概述说明以及解释
管理学的基本任务-概述说明以及解释1.引言1.1 概述管理学是一门研究如何有效地组织和指导人力、物力、财力等资源以实现组织目标的学科。
它涵盖了各个领域的管理理论和实践，旨在提高组织的效率、创新能力和竞争力。
管理学的任务是帮助管理者了解和运用管理原则、方法和工具，以便在不同的环境和情境下有效地管理组织和个人。
管理学的基本任务是研究和实践管理的各个方面。
它关注管理的各个层面，包括战略管理、组织管理、人力资源管理、市场营销管理、财务管理等。
管理学研究管理的基本原则和规律，以及管理者如何制定策略、做出决策、建立有效的组织结构、激励员工、管理变革等方面的技能和方法。
管理学的任务还包括探索和解决管理实践中的问题和挑战。
管理者在日常工作中面临各种问题，如组织结构调整、人力资源招聘与培训、市场竞争策略等。
管理学通过研究和分析这些问题，提供理论和实践的指导，帮助管理者更好地应对挑战，实现组织的目标。
总之，管理学的概念和任务是要研究和实践管理的各个方面，提供管理者所需的知识、技能和方法，帮助他们有效地组织和指导组织资源，实现组织的长期发展和成功。
文章结构部分的内容可以包括以下几点：1.2 文章结构：本文将按照以下结构来展开对管理学的基本任务的探讨：第一部分是引言，主要包括对本文内容进行概述，介绍文章的结构以及说明本文的目的。
第二部分是正文，主要分为两个小节。
首先，我们将介绍管理学的定义与范畴，明确管理学的研究对象和内容，并探讨管理学的特点。
其次，我们将回顾管理学的历史发展，了解管理学从产生到演变的过程，以及各个时期对管理学思想的贡献和影响。
第三部分是结论，主要总结本文对管理学的基本任务的研究结果。
我们将对管理学的基本任务进行概括和总结，强调管理学对组织和个人的重要性，并提出对管理学未来发展的展望和思考。
通过以上的结构安排，本文将全面深入地探讨管理学的基本任务，从而帮助读者更好地理解和应用管理学的知识，提高组织管理和个人素质。
第八章 组织文化——管理学(马工程)
内部有健全的正式规则、规章制度和工作程序，等级制度严格；
（集权，以职能为中心） 不是一种有效的组织变革文化。
使命型组织文化
没有领导者，唯一需要服从的就是任务或者使命本身，成员之间
（分权，以任务为中心） 地位平等；容易产生恶性的“政治紊乱”。
个性型组织文化
既以人为导向、又强调平等的文化；富有创造性，孕育新观点，
1 2 3 鉴别组织的价值 观、行为哲学、
理解组织的边界
理解组织的权力结构
使命和宗旨
4 理解组织中的工 作惯例与规范。
5 考察组织的奖惩机制。
一、组织文化的概念与分类
（二）组织文化的分类
1. 按组织文化的内在特征分类——杰弗里•桑南菲尔德
类型
特点
举例
喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门
强力型组织文化 01 提供了必要的组织机构和管理机制；组织成员方向明
确、步调一致，有共同的价值观念和行为方式，愿意 为组织工作或献身。 策略合理型组织文化 02 只有当组织文化适应于组织环境时，这种文化才是好 的、有效的文化。
灵活适应型组织文化 03 提倡信心和信赖感、不畏风险、注重行为方式等，组
织成员之间相互支持，勇于发现问题、解决问题。
（一）变革的障碍
组织文化作为一种软 约束，相对于硬约束的规 章制度，更加深入人心， 更易于形成思维定式。在 组织环境处于动态变化的 情况下，当组织的共同价 值观与进一步提高组织效 率的要求不相符合时，组 织文化就可能成为一种束 缚。
三、组织文化的反功能
（二）多样化的障碍
一个具有强势 文化的组织会要求 其个体多样化的组 织成员的价值观与 组织的价值观相一 致，否则组织成员 就难以适应组织。
组织文化类型
会计学 李苗
组织文化的概述 (1)组织文化的兴起 (2)组织文化的定义 (3)组织文化的结构 (4)组织文化的形式
组织文化类型的概述 (1)按照组织文化的内在特征 (2)按照组织文化对其成员影响 力的大小 (3)按照组织文化所涵盖的范围 (4)按照权力的集中或分散 (5)按照流程标准 (6)按照文化、战略与环境的配 置 (7)按照组织实践和价值
卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于 1992年提出四种文化类型。这四种组织文化的区 别在于权力是集中的还是分散的，以及政治过程是 以关键人物还是以要完成的职能或人物为中心的四 种文化类型： （1） 权力型组织文化 （2） 作用型组织文化 （3）使命型组织文化 （4）个性型组织文化
80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔 和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪在长期的企业管理研究 中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家 企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的 习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅 销的管理学著作。后又被评为本世纪80年代最有影响的10 本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰 富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化， 即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面 的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的 仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素， 导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工们的 行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无 几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果 就完全不同。
哈佛商学院的两位著名教授约翰•科特（John P.Kotter）和詹姆斯•赫斯科特(James L.Heskett) 于1987年8月至1991年1月，先后进行了四个项目 的研究，依据组织文化与组织长期经营之间的关系， 将组织文化分为三类： 强力型组织文化 策略合理型组织文化 灵活适应型组织文化
第三章组织环境与组织文化
组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取 向，是组织哲学、价值观念和道德规范的综合体 现和高度概括，反映了全体组织成员的共同认识 和追求。 日本松下电器公司的“七精神’： “工业报国、光明正大、团结一致、奋发向上、礼 节谦让、适应形势、感恩报国” 美国国际商业机器公司的精神： “IBM就是服务” 南京汽车集团公司的“四创精神”： “创业、创新、创优、创名牌”
道德规范是所有组织成员自觉遵守的行为准 则和道德风气、习俗。它包括是非界限、善 恶标准和荣辱观念等。道德规范的形成主要 取决于组织哲学和价值观念的作用，管理人 员应通过树立优秀的组织哲学和价值观念来 引导组织形成良好的道德规范。良好的道德 规范主要表现为尊重知识、尊重人才、友好 相处，自觉工作与组织共命运等等。
2．经济环境（Economy） 影响组织生存与发展的社会经济状况以及国 家经济政策，包括社会经济水平、经济周期、 产业结构、居民的购买力水平、消费结构、 价格、财政税收制度、利率与通货膨胀水平 以及国家的经济管理体制等要素。 (1)宏观经济环境。主要指国民收入、国民 生产总值等经济总量的变化情况。 (2) 微观经济环境。主要指企业所在地区或 所服务市场区域的消费者收入水平、消费偏 好、储蓄情况和就业程度等因素。
4．资料整理 整理资料包括两项工作：一是审查资料的准确性、 真实性，二是利用经过整理的资料，分析影响组织 活动的各种因素之间的关系，验证资料中相关问题 的假设是否正确。 5．环境预测 利用一定的科学方法和环境调查取得的资料，对环 境的发展趋势和组织未来的发展进行评估。
二、组织环境特征分析 1．环境的不确定性分析 环境复杂程度：一个组织中环境要素的数目 多少以及组织对这些环境要素所需的知识范 围。 环境变化程度 ：影响组织的环境要素在某一 特定时期内变化程度。
2022新版教材管理学原理考点整理(个人整理仅供参考)
2022新版教材管理学原理考点整理（个人整理仅供参考）管理学原理第一章管理与管理学第一节管理概述（一）管理的产生及必要性管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调。
管理是人类群体活动的产物。
必要性：①从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。
②管理是任何组织生存发展的重要条件。
③管理活动具有普遍性。
P36（二）管理的概念①管理是对组织的管理，组织是管理的载体。
②管理是一项有目的的活动，目的是为了实现组织目标。
③管理是有一系列活动构成的。
④管理是一个追求有效的过程。
⑤管理的实质是协调。
（三）管理的特性①管理活动不同于作业活动（人类活动分为作业活动和管理活动）②管理工作既具有科学性又具有艺术性③管理的核心是以人为本（四）管理的职能①计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。
②组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排。
③领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
④控制是为了保证组织按预定要求运作而进行一些列进行监督检查工作。
（五）管理有效性的衡量①效率是指投入与产出的比值。
②效果指目标达成度，涉及活动的结果。
第二节管理者（一）管理者的概念与分类管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人的活动以实现目标的人。
分类：按层次不同分为高层、中层、基层。
按从事管理工作的领域及专业不同分为综合管理者和专业管理者。
（二）管理者的角色角色是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务。
十种角色三大类：人际角色—挂名首脑、领导者、联络者信息角色—监听者、发言人、传播者决策角色—企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者（三）管理者的技能①技术技能：指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任务的能力。
（基层管理者）②人际技能：指与人处理人际关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
（中层管理者）③概念技能：指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。
（高层管理者）（四）有效的管理者与成功的管理者①传统管理：决策、计划和控制第三节管理学（一）管理学的概念管理学是系统研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般办法的科学。
(整理)组织文化
9
沙因综合前人对文化比较的研究成果，对于深层 的处于组织根底的文化基本假设可以被归纳为以 下五个维度：
①人与自然的联系。这是指组织的中心人物如何 看待组织和环境之间的关系，包括认为是可支 配的关系还是从属关系，或者是协调关系等。 组织持有什么样的假定毫无疑问会影响到组织 的战略方向，而且组织的健全性要求组织对于 当初的组织/环境假定的适当与否具有能够随着 环境的变化进行检查的能力。有些公司认为它 们是自己命运的主人，另外一些则比较温顺， 愿意接受外部环境的支配。
8
• 埃德加· H.沙因把组织文化描述为“一套基本 假设——一个特定组织在学会处理适应外界和 整合内部问题时，发明、发现或发展出来的假 设——这些已被实践证明行之有效，因而被认 为是正确恰当，也因此被传授给新进成员，作 为理解、思考和感觉那些难题的正确方法”。 沙因并没有把组织所做的每一件事都视为其文 化的一部分，他的五个方面不是互相排斥的，而是始终 处于一种发展和波动的状态，文化不是 一个静止的事物。创造和发展企业文化 的关键在于该组织所推崇的价值观。
15
• 组织文化可以以不同的形式出现，往往 借助着一种语言(language)、组织使命 (mission)、传说(legends)、故事(stories)、 标志和英雄(heroes)事迹等在组织中传播。 所以，组织文化是可以多层面的，最基 本的层面是组织内各员工所共同拥有的 价值观和假设，这些可以就是组织文化 的“本质”。
21
组织文化的本质特征：
• 1、创新与冒险——组织在多大程度上鼓 励员工创新和冒险。 • 2、注重细节——组织在多大程度上期望 员工做事缜密、善于分析、注意小节。 • 3、结果定向——组织管理人员在多大程 度上集中注意力于结果而不是强调实现 这些结果的手段与过程。
第四讲组织与环境关系
（三）环境的构成
1. 外部环境 存在组织之外，能够影响组织运转的一切因素，组 织的外部环境是一种不断变化的动态环境。 （1）一般环境(或宏观环境) (政治法律P、经济E、社会文化S、技术T、自然N) （2）特殊环境(或微观环境) (顾客、现有竞争者、潜在竞争者、供应商、替代者、 政府及公众群体) 2. 内部环境 （1）内部物质环境 （2）内部文化环境
简化的系统模型
反馈
输入
人 材料 资金 信息
转换 技术 管理 结构
输出
产品/服务 利润/损失 雇员成长 顾客满意
封闭系统 vs. 开放系统
外部环境 开放系统 封闭系统 系统与外部环境 之间没有交换 系统是确定的
系统与外部环境之间 是相互作用的 系统的结构是变化的 系统不是确定的
一、环境
（一）环境的界定 组织环境是指超出组织边界但对管理者获得、运用资 源有影响的一系列因素和条件的组合。 ——Gareth R. Jones（琼斯） 环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
某一地区或国家的经济环境经济结构国民消费水平需求结构资源获得方式可获得的资源及其成本高需求品种数量和价格承受力组织业绩物资资源状况价格水平人均可支配收入3社会文化环境s社会环境1社会秩序2社会中的权力与结构3人们的生活方式4人口状况人口规模素质结构人口政策5工作方式文化环境1哲学2宗教3语言4文学艺术一个国家的人口属性不仅决定了现在和未来组织中的人力资源的数量和质量也决定着市场上的消费者偏好
那种认为组织被政治、法律和社会环境制约的观 点只是部分正确。我们认为组织并不仅是受到所处环 境的制约，而且，法律、合法性和政治产品都在一定 程度上反应了组织为了生存、成长、确定性等利益而 改变环境的行动的结果。与其把环境看作是一个组织 必须去适应的给定条件，倒不如更现实地认为，环境 是(组织)适应环境和改变环境的一系列过程的结果。 ——Pfeffer & Salancik （普费尔与萨兰奇克）
企业组织建设
2023
企业组织建设
汇报人：oyx
目 录
• 组织建设的概述 • 企业组织架构的设计与优化 • 企业组织的管理与协调 • 企业组织的文化与价值观 • 企业组织的变革与创新
01
组织建设的概述
组织建设的含义
定义
组织建设涉及企业组织的结构 、流程、制度、文化等方面的 优化和改进，以提高企业整体
效率和竞争力。
03
企业组织的管理与协调
组织管理的概述
组织管理是指通过建立一定的结构和机制，协调组织内外的 各种资源，实现组织目标的过程。
组织管理的目标是使组织内的各个要素能够协同工作，实现 组织的整体目标。
组织管理的原则
系统原则
组织是一个有机的系统，需要全面 、系统地考虑其组成部分和内外部 环境，以实现整体最优。
组织变革的策略和方法
组织变革的策略
企业需要制定科学合理的变革策略，包括明确变革目标、制定实施方案、加 强宣传教育、优化资源配置等。
组织变革的方法
组织变革的方法包括渐进式变革和激进式变革两种。其中渐进式变革是指逐 步推进，不断优化；激进式变革则是指一次性全面推行，效果立竿见影。
企业组织的创新管理
创新管理的定义
通过优化业务流程，明确工作程序和步骤， 使各部门能够有序、高效地协同工作。
组织协调
激励协调
通过定期召开会议、交流工作进展和困难、 加强沟通和合作，及时解决各种矛盾和冲突 。
通过建立激励约束机制，鼓励员工积极投入 工作，挖掘潜力，为实现组织目标贡献力量 。
04
企业组织的文化与价值观
组织文化的概述
组织文化的定义
组织创新的展望
未来组织创新将更加注重跨界合作和创新生态系统的建设， 同时也会更加关注员工的参与和赋能，以及企业社会责任的 履行。数字化技术将进一步推动企业组织创新，为企业带来 更多的机遇和挑战。
企业组织建设
汇报人：oyx
目 录
• 组织建设的概述 • 企业组织架构的设计与优化 • 企业组织的管理与协调 • 企业组织的文化与价值观 • 企业组织的变革与创新
01
组织建设的概述
组织建设的含义
定义
组织建设涉及企业组织的结构 、流程、制度、文化等方面的 优化和改进，以提高企业整体
效率和竞争力。
03
企业组织的管理与协调
组织管理的概述
组织管理是指通过建立一定的结构和机制，协调组织内外的 各种资源，实现组织目标的过程。
组织管理的目标是使组织内的各个要素能够协同工作，实现 组织的整体目标。
组织管理的原则
系统原则
组织是一个有机的系统，需要全面 、系统地考虑其组成部分和内外部 环境，以实现整体最优。
组织变革的策略和方法
组织变革的策略
企业需要制定科学合理的变革策略，包括明确变革目标、制定实施方案、加 强宣传教育、优化资源配置等。
组织变革的方法
组织变革的方法包括渐进式变革和激进式变革两种。其中渐进式变革是指逐 步推进，不断优化；激进式变革则是指一次性全面推行，效果立竿见影。
企业组织的创新管理
创新管理的定义
通过优化业务流程，明确工作程序和步骤， 使各部门能够有序、高效地协同工作。
组织协调
激励协调
通过定期召开会议、交流工作进展和困难、 加强沟通和合作，及时解决各种矛盾和冲突 。
通过建立激励约束机制，鼓励员工积极投入 工作，挖掘潜力，为实现组织目标贡献力量 。
04
企业组织的文化与价值观
组织文化的概述
组织文化的定义
组织创新的展望
未来组织创新将更加注重跨界合作和创新生态系统的建设， 同时也会更加关注员工的参与和赋能，以及企业社会责任的 履行。数字化技术将进一步推动企业组织创新，为企业带来 更多的机遇和挑战。
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故障诊断专家系统 通过对维修案例库和产品技术文档以及用户档案的查询，运用适当的诊断算法对设备故障进行诊断
维修调度系统 对维修过程所涉及的人力、物力资源进行实时调度
市场技术支援系统 支持安装现场以及从办事处到片区、技术支援部、中研中试的技术求助，如技术文档查询、疑难问题解决等
备品备件管理系统 支持备品备件的需求计划的制定，备件申领、发货退货的管理，中央备件库、各地备件库库存的管理查询
2
项目管理
• 如何将项目与母公司联系起来? • 如何组织项目?
3
项目管理
1.项目与组织战略
4
项目管理
项目与企业战略的联系
任务 目标
战略 目的
方案
5
项目管理
深圳某通讯设备公司信息系统 战略规划
• 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世 界级领先企业。
• 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期， 在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力 以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距， 因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创 业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管 理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有 国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个 领域达到世界级公司同期水平。
建立一支具备 某通讯设备公 司文化的高素 质的人才队伍
不断 提高 管理水
平
提高 提高 提 提 缩 提
产品 公司 高 高 短 高
自身 营销 产 售 交 及
的竞 能力 品 后 货 时
争力
的服期 交
质务
货
量水
率
平
提高把 用户需 求转化 为产品 性能的
能力
缩短 新产 品开 发及 上市 周期
人力 资源 的开 发和 利用
用户培训管理系统 对用户培训进行管理，包括受理培训申请、制定培训计划、培训课程安排、培训效果调查、培训档案的管理
客户问题处理系统 公司内外客户对公司的产品、服务的反馈投诉的处理，包括客户投诉的登录、处理以及处理情况的跟踪、统计、
查询
综合信息查询系统 查询公司的产品服务情况，客户合同信息，合同执行情况，技术文档，客户投诉处理情况等
完善 计 改进 流程 划 管理 和组 和 方法 织机 控 手段 构 制 工具
系 统
9
项目管理
公司 战略目标
扩大市场 强化客户服 占有率，追 务，提高顾 求规模效益 客满意度
以客户价值观为导 向，保持技术的持 续领先，缩短产品 开发和上市时间
建立一支具备 某文化的高素
质人才队伍
不断提高 管理水平
订单获取
12
项目管理 顾客
顾客服务业务流程新流程
故障案 例库
故障诊断 专家系统
服务中心
维修工程师
1
4
2
基于的 服务信息系统
3 研讨数据库
技术支援 13
项目管理
信息系统项目
售后服务管理系统 对售后服务的所有作业进行管理，包括客户咨询、投诉处理，维修、升级的管理，备品备件的管理，客户培训的
管理，用户档案的管理维护
流 程
与完成流程
售后 服务 流程
新产 品开 发流程
生产 物料 流程
人力资 源管理 流程
财务 管理 流程
10
项目管理
关键业务流程分析：以售后服务为例
1）现状问题分析 ·技术问题：一方面，维修技术人员跟不上公司的技术发展，使公司
的技术不能有效地服务于用户。另一方面，用户对详细技术资料 和培训的需求没有充分的满足。调查表明，目前用户的技术提升 远远落后于公司的技术进步。 ·服务效率问题：各地用服中心能独立完成的服务效率较高。但对于 通过求助网络，涉及研究、开发、生产大循环的服务效率比较低。 2）管理目标 ·建设用服信息网络，突破地域限制，加强信息沟通，使各地用服中 心能及时地通过网络了解和学习公司的新技术，使用户能通过网 络了解到公司更多的信息。 ·利用信息技术，加强求助网络。 ·拓宽管理思路，优化作业流程
6
项目管理
企业未来运营模式
• 抓住机遇，靠的高投入获得产品技术的领先优 势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的 时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手， 充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的 低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战 略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠 的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务 满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备 公司的竞争优势。
7
项目管理
个性化订 制和客户 服务
电信运营商价值链
提供具体 的业务模 块
通信可靠 性与业务 保障能力
需求开发
提供解决方案
网络资源
补充新的 资源能力
网络能力 保障
通信 建设
8
项目管理
企业战略分析
公司 战略目标
扩大市场 率，追求 规模效益
强化客户 服务，提 高顾客满
意度
以客户价值观为导 向，保持技术的持 续领先，缩短新产 品开发和上市时间
项目管理
组织的环境:战略、结构和文化
项目与组织战略
项目干系人
项目管理的组织形式
选择合适的项目管理结构
1
项目管理
导读——迈向项目化组织
• 1991-1993年公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司 引入了新的总裁 .他在进行了一轮业务流程重组后,认 识到了为了更好的发挥业务流程重组的作用,还需要另 辟蹊径重振公司的业务,因此 公司在1996年11月19日 宣称公司变为项目化的组织,并将项目管理作为公司的 核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的 方面就是的项目管理中心。该中心由经过选择的在全 球性的组织中服务的专家组成,还包括一套前后连贯的 项目管理方法,重要项目的项目经理,项目绩效评估,这 些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体系和职 业开发等方面，融入了的传统。
11
项目管理
新流程的运营模式方案
• 在信息技术的支持下，使投诉问题一次 录入，维修工程师能利用在线技术文档 和案例库诊断疑难问题，能通过得到异 地帮助；各地维修工程师能资源共享、 合理调度；技术支援部的工程师和维修 现场的工程师能协同工作；通过二级求 助可以迅速有效地得到网络式求助；支 持群体参与；从而提高对重大疑难问题 的解决能力，并促进部门间的沟通。
维修案例库管理系统
14
项目管理
2.项目干系人
15
项目管理
• 项目干系人（,也称项目利益相关人）是 指那些与项目有厉害关系的个人和群体， 他们能够给项目带来潜在的正面或负面 影响。
16
项目管理
绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸
17
项目管理
赞助人
向上看
向外看
所有人及其变革目标
向后看
组织
向内看
项目经理
向前看
向下看
维修调度系统 对维修过程所涉及的人力、物力资源进行实时调度
市场技术支援系统 支持安装现场以及从办事处到片区、技术支援部、中研中试的技术求助，如技术文档查询、疑难问题解决等
备品备件管理系统 支持备品备件的需求计划的制定，备件申领、发货退货的管理，中央备件库、各地备件库库存的管理查询
2
项目管理
• 如何将项目与母公司联系起来? • 如何组织项目?
3
项目管理
1.项目与组织战略
4
项目管理
项目与企业战略的联系
任务 目标
战略 目的
方案
5
项目管理
深圳某通讯设备公司信息系统 战略规划
• 长远发展战略目标是要在电子信息领域成为世 界级领先企业。
• 目前公司是处在追赶世界级通信公司的时期， 在技术水平、市场规模、营销水平、生产能力 以及管理水平等诸个方面都存在着一定的差距， 因此，某通讯设备公司公司希望通过第二次创 业，保证公司持续高速发展，与国际接轨；管 理水平达到国际标准；市场营销跨国化，具有 国际竞争能力；下世纪初，在多个产品，多个 领域达到世界级公司同期水平。
建立一支具备 某通讯设备公 司文化的高素 质的人才队伍
不断 提高 管理水
平
提高 提高 提 提 缩 提
产品 公司 高 高 短 高
自身 营销 产 售 交 及
的竞 能力 品 后 货 时
争力
的服期 交
质务
货
量水
率
平
提高把 用户需 求转化 为产品 性能的
能力
缩短 新产 品开 发及 上市 周期
人力 资源 的开 发和 利用
用户培训管理系统 对用户培训进行管理，包括受理培训申请、制定培训计划、培训课程安排、培训效果调查、培训档案的管理
客户问题处理系统 公司内外客户对公司的产品、服务的反馈投诉的处理，包括客户投诉的登录、处理以及处理情况的跟踪、统计、
查询
综合信息查询系统 查询公司的产品服务情况，客户合同信息，合同执行情况，技术文档，客户投诉处理情况等
完善 计 改进 流程 划 管理 和组 和 方法 织机 控 手段 构 制 工具
系 统
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项目管理
公司 战略目标
扩大市场 强化客户服 占有率，追 务，提高顾 求规模效益 客满意度
以客户价值观为导 向，保持技术的持 续领先，缩短产品 开发和上市时间
建立一支具备 某文化的高素
质人才队伍
不断提高 管理水平
订单获取
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项目管理 顾客
顾客服务业务流程新流程
故障案 例库
故障诊断 专家系统
服务中心
维修工程师
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基于的 服务信息系统
3 研讨数据库
技术支援 13
项目管理
信息系统项目
售后服务管理系统 对售后服务的所有作业进行管理，包括客户咨询、投诉处理，维修、升级的管理，备品备件的管理，客户培训的
管理，用户档案的管理维护
流 程
与完成流程
售后 服务 流程
新产 品开 发流程
生产 物料 流程
人力资 源管理 流程
财务 管理 流程
10
项目管理
关键业务流程分析：以售后服务为例
1）现状问题分析 ·技术问题：一方面，维修技术人员跟不上公司的技术发展，使公司
的技术不能有效地服务于用户。另一方面，用户对详细技术资料 和培训的需求没有充分的满足。调查表明，目前用户的技术提升 远远落后于公司的技术进步。 ·服务效率问题：各地用服中心能独立完成的服务效率较高。但对于 通过求助网络，涉及研究、开发、生产大循环的服务效率比较低。 2）管理目标 ·建设用服信息网络，突破地域限制，加强信息沟通，使各地用服中 心能及时地通过网络了解和学习公司的新技术，使用户能通过网 络了解到公司更多的信息。 ·利用信息技术，加强求助网络。 ·拓宽管理思路，优化作业流程
6
项目管理
企业未来运营模式
• 抓住机遇，靠的高投入获得产品技术的领先优 势，通过大规模的席卷式的市场营销在最短的 时间里形成正反馈循环，籍以压倒竞争对手， 充分利用“机会窗”的超额利润，并在市场的 低成本竞争开始时及时转向新的战略产品或战 略市场。因此公司期望通过优异的产品，可靠 的质量，优越的终生效能费用比和周到的服务 满足顾客的最高需求，以此来创造某通讯设备 公司的竞争优势。
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项目管理
个性化订 制和客户 服务
电信运营商价值链
提供具体 的业务模 块
通信可靠 性与业务 保障能力
需求开发
提供解决方案
网络资源
补充新的 资源能力
网络能力 保障
通信 建设
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项目管理
企业战略分析
公司 战略目标
扩大市场 率，追求 规模效益
强化客户 服务，提 高顾客满
意度
以客户价值观为导 向，保持技术的持 续领先，缩短新产 品开发和上市时间
项目管理
组织的环境:战略、结构和文化
项目与组织战略
项目干系人
项目管理的组织形式
选择合适的项目管理结构
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项目管理
导读——迈向项目化组织
• 1991-1993年公司经历了严重的业绩下滑,这导致公司 引入了新的总裁 .他在进行了一轮业务流程重组后,认 识到了为了更好的发挥业务流程重组的作用,还需要另 辟蹊径重振公司的业务,因此 公司在1996年11月19日 宣称公司变为项目化的组织,并将项目管理作为公司的 核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的 方面就是的项目管理中心。该中心由经过选择的在全 球性的组织中服务的专家组成,还包括一套前后连贯的 项目管理方法,重要项目的项目经理,项目绩效评估,这 些已经体现在项目管理的方法、工具、管理体系和职 业开发等方面，融入了的传统。
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项目管理
新流程的运营模式方案
• 在信息技术的支持下，使投诉问题一次 录入，维修工程师能利用在线技术文档 和案例库诊断疑难问题，能通过得到异 地帮助；各地维修工程师能资源共享、 合理调度；技术支援部的工程师和维修 现场的工程师能协同工作；通过二级求 助可以迅速有效地得到网络式求助；支 持群体参与；从而提高对重大疑难问题 的解决能力，并促进部门间的沟通。
维修案例库管理系统
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项目管理
2.项目干系人
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项目管理
• 项目干系人（,也称项目利益相关人）是 指那些与项目有厉害关系的个人和群体， 他们能够给项目带来潜在的正面或负面 影响。
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项目管理
绿色和平组织阻止日本渔船捕鲸
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项目管理
赞助人
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所有人及其变革目标
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组织
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项目经理
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