组织结构与设计
组织结构与设计要求
职能部门设置的评价标准
•能否最大限度地利用专业化技术知识 •能否有效地利用机器设备
•能否到达所期望的管理目标
•能否便利地进行协调 •能否发挥职工的聪明才智
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完备的组织图，应该说明以下内容
•组织的正式结构和各行政层次
•主要的汇报关系、工作流程与职权范围 •组织中不同部门间的根本关系和指挥链 •提供关于方案、预算和资源分配的框架 •成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的工具 和根底
环境的影响 战略的影响 技术的影响 组织规划与生命周期的影响
人员素质
规 模
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组织设计的权变要素图
战略
外部环境
技术
组织结构
组合 工作专业化 部门划分 直线指挥系统 与职能参谋系统
影响 职权 领导系统 控制幅度
协调 规章 等级制 工作人员
绩效
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二、组织设计的特征因素
管理层次/管理幅度
专业化程度与分工形式
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组织结构与设计
根本概念 结构要素
设计程序与步骤 组织设计的内容 组织设计的方法
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一、组织设计的内容
1-职能设计
2-管理幅度与管理层次设计 3-部门设计 4-职权设计 5-整体协调机制设计 6- 管理标准设计
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1-职能设计
职能分析：根本职能与关键职能
职能调整：增加、减少、充实 职能分解
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• 衡量标志
• 关系数量、相互接触频率、相互接触所需要花费的时间
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管理幅度与控制幅度
nN
n
11
6
26
7
3 2 490
1 080 …
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管理幅度设计的影响因素
销售部门的组织与架构设计
销售部门的组织与架构设计销售部门的组织与架构设计对于一个企业的销售业绩至关重要。
一个合理的销售部门架构能够明确各个角色的职责和权责，优化销售流程，提高工作效率，从而达到销售目标。
本文将从销售部门的组织结构设计、销售团队的构建与管理以及销售流程的优化三个方面进行探讨。
一、销售部门的组织结构设计一个有效的销售部门组织结构应该考虑到企业的规模、产品类型、市场需求以及销售策略等因素。
常见的销售部门组织结构主要包括以下几个层级：销售总监/销售副总裁、销售经理/区域经理、销售代表/业务员等。
其中，销售总监或销售副总裁负责制定销售策略和目标，并对整个销售部门的工作进行综合管理；销售经理或区域经理负责具体的销售管理工作，如团队管理、销售目标分解和销售业绩监控等；销售代表或业务员则负责具体的销售活动开展，如客户拜访、销售谈判和合同签订等。
二、销售团队的构建与管理构建一个高效稳定的销售团队对于销售部门的成功至关重要。
销售团队的成员应该具备一定的销售技能和专业知识，并且要有良好的沟通能力和团队合作精神。
在销售团队的管理方面，有几个关键点需要注意：1. 人员招聘与培训：招聘应根据销售职位的要求，选择具备相关经验和技能的人才。
同时，要为销售团队提供持续的培训机会，以提升其销售技能和知识水平。
2. 业绩激励机制：制定激励政策，如提供销售奖金、提升机会和培训资源等，激励销售团队不断努力追求更高的销售业绩。
3. 团队合作与沟通：建立良好的团队合作氛围，鼓励团队成员之间的互助和协作。
定期组织团队会议，加强沟通，及时解决问题和分享经验。
三、销售流程的优化销售流程的优化可以帮助销售团队提高工作效率，缩短销售周期，增加销售机会的转化率。
以下是一些常见的销售流程优化的方法：1. 销售线索的挖掘和管理：通过市场调研、广告宣传和客户推荐等方式获取潜在客户的线索，建立客户数据库，并合理分配给销售代表进行跟进，确保每个线索都能得到及时处理。
2. 销售谈判与签约：建立高效的销售谈判流程，包括对客户需求的了解、产品的介绍和定价谈判等。
组织社会学第三版ppt 第五章 组织结构与设计
第一节 组织结构的性质
一．组织结构的传统研究
（三）结构是规范成员行为的制度
• 韦伯科层制 • 强调等级制，强调层层控制及纪律，要求权责分 明及规章制度的完备。 • 特征：明确的劳动分工、明确的职权等级、稳定 和大量的规章制度、非人格化精神以及按等级和 资格录用组织成员。
第一节 组织结构的性质
二、组织结构的假设与变项
• 目标任务原则 • 有效管理跨度原则 • 分工协作原则 • 统一指挥原则
• 责权对等原则 • 精简与效率原则 • 统一领导与分级管理原则
第三节 组织设计的原则与理论
二、组织设计的原则
（二）组织设计的动态原则
1.职权与知识的结合
强制磋商 2.主管与幕僚的合作
赞同性职权
功能性职权
3.集权与分权的平衡 4.结构和地位的弹性
二、矩阵组织结构形式
（三）项目矩阵结构
第四节 组织设计的基本形式
二、矩阵组织结构形式
（四）矩阵组织结构的优点
第一，项目负责人员也是职能部门人员，使组织内各部门间的联系得到加强，集 权和分权也较好地结合起来，有利于多方面的合作和提高效率。 第二，把不同部门的专业人员结合起来，有利于激发职员的积极性和创造性，培 养和发挥业务人员的工作能力，提高他们的技术水平和管理业务水平。
弹性奖赏 双重层级制 弹性红利 弹性结构 暂时性结构
第三节 组织设计的原则与理论
二、组织设计的原则
（三）组织设计的权变理论
• 工作任务、技术特性和组织结构的关系 • 环境和组织结构
剧变的 稳定的 环境 环境
变迁的环 境
第三节 组织设计的原则与理论
三、组织设计的程序
组织设计方 针的确定
团队建设的组织结构与角色设计
团队建设的组织结构与角色设计在当今的职场环境中，团队建设是组织成功的重要组成部分。
通过合理的组织结构与角色设计，可以更好地促进团队成员之间的合作与协作，提高团队的绩效与效率。
本文将对团队建设中的组织结构与角色设计进行探讨与分析。
一、团队建设的组织结构团队建设的组织结构是指团队中各个成员之间的层级关系以及沟通与协作的方式。
一个良好的组织结构可以帮助团队成员明确自己的角色与职责，提升整个团队的工作效率。
以下是几种常见的团队组织结构：1. 平等式组织结构：在平等式组织结构中，团队成员之间没有明确的层级关系，每个人都享有相同的权力和责任。
这种结构可以鼓励成员之间的自主性和创造力，但也容易导致决策上的困难和无序。
2. 层级式组织结构：层级式组织结构是指在团队中存在明确的上下级关系，各个成员的职责和权力被明确定义。
这种结构能够有效地分工和协调团队成员的工作，但也可能出现信息传递不畅和决策缓慢的情况。
3. 矩阵式组织结构：矩阵式组织结构是一种将团队成员按照不同的项目或任务进行划分的结构。
每个成员同时属于一个或多个团队，可以根据具体需求进行灵活调配。
这种结构能够充分发挥团队成员的专业能力，但也需要较高的沟通和协调能力。
在选择组织结构时，需要根据团队的性质和任务来做出合理的决策。
不同的结构对于不同的团队有着不同的适应性和优势。
二、团队建设的角色设计在团队建设中，角色的设计对于团队的协作和效率至关重要。
每个团队成员需要明确自己的角色和职责，以确保整个团队能够有序运作。
以下是几种常见的团队角色：1. 领导者：负责指导和管理整个团队的工作。
领导者需要有良好的沟通和决策能力，能够有效地协调和调动团队成员的资源。
2. 协调者：负责协调团队成员之间的工作和沟通。
协调者需要具备良好的组织和协调能力，能够保持团队的凝聚力和合作性。
3. 专家：拥有特定领域的专业知识和技能，为团队提供专业的支持和指导。
专家需要不断学习和更新知识，以适应不断变化的工作需求。
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计组织结构（Organization structure）描述组织的框架体系。
就骨骼像人类由骨骸确定体型一样。
组织也是由结构来决定其圆形不规则。
组织结构可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。
复杂性（Complexity）指的是组织分化的程度。
一个组织愈是进行细致的劳动分工，具有愈多的纵向等级层次，组织单位的地理分布愈是甚广，则协调人员及其活动就愈是困难。
所以，我们使用复杂性这一词汇。
组织依靠规则和程序引导员工行为的程度就是正规化（Formalization）。
有些组织仅以很少的这种规范准则运作，另一些组织，有些规模还很小，却具有各种的有关规定指示员工可以做什么和不可以做什么。
一个组织使用民间组织的规章条例越多，其组织结构就越正规化。
集权化（Centralization）需要考虑决策制定权力的分布。
在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递结构性问题给高级经理人员，秘密行动由他们选择合适的行动方案。
而另外一些组织，其决定制定权力颁赠则授予低层人员，这叫做是分权化（Decentralization）。
职员管理人员在设立或变革一个组织的结构时，他们就是进行组织设计（Organization desion）的工作，我们谈论商业机构作出谈论这些结构决策（比如，决定决策应该在哪一层次做出或者需要有规章哪些标准规则让员工去遵循），这时，我们所指的正是组织设计。
我们会详细说明组织结构的是三大部分这如何得到结合和匹配，以便塑造形形色色出各式各样的组织设计。
组织结构的基本性质组织工作结构是为了便于管理，成功实施组织的宗旨和目标。
每个组织都要分设若干凡是管理层次和管理机构，表明组织机构内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、用户名以及各相互关系要素之间的相互关系。
组织的部门划分，亦称部门化，是指按照一定的将相关的工作活动加以细分和组合，形成若干易于管理的管理工作组织单位，如部、处、科、室、组或股等，这里统称之为部门。
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
(整理)组织结构和设计详解
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11.1组织结构设计的基本问题
一、基本概念 组织结构：指组织的基本架构，对于工 作任务如何进行分工、分组和协调合作 所作的制度性安排。
组织设计：即根据组织目标的需要，确 定组织结构的一种活动。
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一个典型的组织结构图
总经理
副总经理 （主管生产） 制造部经理 质检部经理 销售部经理
副总经理 （主管营销） 广告部经理 研发部经理
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纵向整合：在组织中协调垂直报告链中的不同 层级之间活动的机制。
层级安排：上下级设置 增减层级职位：工作负荷过重或过轻 设置规则和程序：应对反复出现的问题 正式的管理系统：层级之间、部门之间（横向）的 信息传递
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横向整合：各部门之间横向的沟通与协调。
正式的信息管理系统 设置联络者 特别工作组：针对某些临时性的特殊问题 团队：长期的任务
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11.2 常见的组织结构形式
一、直线制
直线制：只设管理部门、不设参谋部 门的一种组织结构形式，往往只在小型企业 中使用。
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直线制组织结构形式
厂长
车间主任A
车间主任B
班组长A
班组长B
班组长C
班组长D
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直线制的优点：
简单易行 决策迅速 管理费低 责职明确
管理粗放，正规化、标准化低 缺少横向联系 主要适用于小型组织
在正规化程度较低的组织中，工作安排不 是那么僵硬，员工对自己工作的处理权限就比 较高。
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三、组织设计的两大关健任务：分工、整合 1.分工： 将组织的工作任务进行分解，保证所有工 作任务都分配到一个或一个以上的工作岗位或 部门。
第十章组织结构与设计
顾客部门化
• 顾客部门化 又称用户部门化;是根据目标顾客的不同利益需求 来划分组织的业务活动
• 在激烈的市场竞争中;顾客的需求导向越来越明显; 企业应当在满足市场顾客需求的同时;努力创造顾 客的未来需求;顾客部门化顺应了需求发展的这一 趋势
顾客部门化结构
顾客部门化
• 优点： • 能满足目标顾客各种特殊而广泛的需求;获得用户
2 组织设计模型
机械式组织
– 注重对任务进行高度的劳动 分工和职能分工
– 对专业化工作进行严密的层 次控制;同时制定出许多程 序 规则和标准
– 提倡以标准化来实现稳定性 和可预见性
有机组织
– 低复杂性 – 低正规化 – 保持低程度的集权 – 不具有标准化的工作和规则
条例;员工多是职业化的
机械组织与有机组织
力的人员;而这类人员往往不易得到； • 2 每一个区域都是一个相对独立的单位;加上
时间;空间上的限制;往往是天高皇帝远;总部难以 控制； • 3 由于总部与各区域是天各一方;难以维持集 中的经济服务工作
产品部门化
• 产品部门化 指根据产品来设立管理部门 划分管理单位;把同一 产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进 行
1 2 集权与分权
• 授权 Delegation of authority –管理者将职权授予给自己的下属的程度 – 权力在组织中的分配过程
分权
• 1 分权的优点 • 1可以降低集权化程度;弱化直线制组织结构的不利
影响 • 2提高下属部门管理者的责任心;促进权责的结合;
提高组织的绩效 • 3减少高层管理者的管理决策工作;提高高层管理者
• 较多用于一些地理位置比较分散的组织;特别适用于
规模大的公司;尤其是跨国公司 在某一特定区域;管 理者须负责所有管理活动
组织结构与组织设计
组织结构与组织设计在现代的社会中，一个成功的企业必须具备优秀的组织结构和设计。
这个结构和设计是可以帮助企业更有效的管理和利用资源的。
本文将介绍组织结构和组织设计，以及如何创建一个成功的组织。
什么是组织结构？组织结构是一个企业内部的层次化架构。
它反映了公司内部的职责和认知，帮助公司最大化地利用和管理资源。
在一个典型的组织结构中，层次较高的人负责管理和决策，而层次较低的人则负责执行。
这种分工可以确保企业高效地工作，并确保所有人都知道他们在企业中的角色和职责。
在选择一个组织结构时，企业必须考虑到他们的业务模式。
例如，一家制造业企业的层次结构可能与一家咨询公司的结构不同。
制造业企业需要大量的操作人员，而咨询公司则需要更多的管理人员。
这种不同的需求意味着不同的结构和设计。
什么是组织设计？组织设计是一种用于优化企业效率的过程。
通过组织设计，企业领导者可以识别和排除不必要或低效的业务过程，并确保员工可以最大程度地利用他们的技能和天赋。
通过一系列的调查和数据分析，企业可以建立一个更高效的机构，从而获得更好的结果。
对于组织设计，基本的方法包括：定义组织的战略目标，建立有效的流程和系统，以及培训员工。
了解组织的独特需求和目标是组织设计的起点。
然后，企业可以根据这些需求建立流程和系统，让员工更好地执行任务。
如何创建一个成功的组织？创建一个成功的组织需要更多的是思想和执行力。
下面是一些重要的步骤：1. 确定组织的愿景和目标组织愿景和目标是组织设计的重要基础。
他们定义了企业将要实现的目标，并成为企业内部的指引和指南。
一旦明确了企业目标，就可以开始考虑如何创造一个符合这些目标的组织。
2. 确定组织的战略了解组织愿景和目标后，企业可以确定战略方向。
这包括决定企业应该追求哪些业务机会、企业在竞争激烈的市场上的地位等。
根据战略需要的操作须具体表3. 确定组织结构选择组织结构的过程必须考虑到企业的需求和目标。
这个结构应该反映企业的职责和认知，确保企业能够最大化地利用和管理资源，并实现组织的目标。
管理学中的组织结构与设计
管理学中的组织结构与设计组织结构与设计是管理学中的核心概念，它是公司成功的重要因素，也是企业管理的基石。
通过对组织结构和设计的研究和实践，可以为企业提供有效的管理方法，帮助企业更好地发展和成长。
一、组织结构的概念和作用组织结构是指企业在管理组织中按照一定规律、原则和程序所建立的一种制度安排，即将一个大型组织分解成为若干个互相配合而又分工合作的小组，而各小组按照一定的顺序、紧密地联系和组合起来，形成一个有机的整体。
组织结构一方面反映了管理者对组织任务的分工、布局与协调的制度安排，另一方面它也为组织提供了可靠的基础，使管理者能够对组织进行有效地管理。
组织结构的作用非常重要，它可以帮助企业实现以下几个方面的目标：1.实现任务分工和职责分配组织结构将企业按照不同的职能划分成不同的部门，从而实现了任务的分工和职责的分配。
不同的部门各司其职，协调工作，提高了工作效率和协调性。
2.实现信息传递和沟通组织结构为企业的内部沟通提供了基础，各部门之间可以通过组织结构建立联系，实现信息传递的快速和准确。
3.减少决策时间和人力资源的浪费组织结构可以拥有一个清晰的决策层级，从而使得决策时间缩短，资源浪费减少。
4.提高管理效率和工作效率组织结构中的职责分配和分工有利于促进团队的合作，协调工作，提高管理效率和工作效率。
二、组织设计的概念和实践组织结构是组织设计的核心，组织设计是一种以实现组织目标为导向的基础性管理工具。
组织设计需要消除组织中的不必要的复杂性，从而使得决策的制定和实施能够更加简单和高效。
组织设计的实践要从下面几个方面来实现：1.明确目标和任务组织设计必须首先明确组织的目标和任务，根据目标和任务来设计组织结构，使组织结构和组织目标相互匹配。
2.分析组织环境和资产组织设计还需要分析组织的环境和资源，掌握自身的优势和弱势所在，以便能够在设计组织结构时规避一些问题。
3.建立合适的组织结构组织设计需要针对组织的目标、任务、环境等做出合适的结构设计，使组织的各项业务流程和工作流程都能够有序展开。
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组织结构与设计
组织结构是指一个组织中人员间关系的方式和模式，它决定了信息
流通的路径和决策的过程。
良好的组织结构可以提高工作效率、优化
资源分配以及促进团队合作。
在企业和组织的日常运营中，设计一个
科学合理的组织结构是非常重要的。
本文将介绍组织结构的概念、重
要性以及如何设计一个有效的组织结构。
一、组织结构的概念
组织结构是指企业或组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和
相互配合方式。
它决定了企业内外信息传递的路径和决策的流程，是
企业活动的基础和支撑。
一个良好的组织结构应该具有层次清晰、职
责明确、权责一致的特点。
二、组织结构的重要性
1. 提高工作效率：合理的组织结构能够将工作分配到合适的岗位上，避免资源的浪费和冲突的发生，提高工作效率和组织运作效果。
2. 优化资源分配：有机的组织结构能够合理利用企业或组织的各种
资源，包括人力、物力和财务资源，实现资源的最大化利用。
3. 促进团队合作：一个良好的组织结构能够建立起明确的岗位职责
和权责关系，使团队成员明确各自的角色和职责，从而促进团队合作
和协同运作。
4. 适应外部环境变化：一个灵活适应的组织结构能够迅速调整和适
应外部环境的变化，提高组织的竞争力和持续发展能力。
三、有效的组织结构设计原则
1. 分工与合作原则：根据工作的性质和流程，将工作划分为合适的
岗位，明确各个岗位之间的关系和沟通渠道，促进团队的合作和高效
工作。
2. 一致性原则：组织结构应与企业的战略目标和发展方向相一致，
各部门间职责和权益的分配要公平合理，避免出现权责不对等的情况。
3. 灵活性原则：组织结构需要具备一定的弹性和适应性，能够随着
外部环境和内部需求的变化进行灵活调整，保持组织的稳定性和变革
能力。
4. 信息流通原则：组织结构应确保信息的畅通和有效传递，避免信
息的滞留和歧义，保证决策的准确性和及时性。
四、组织结构的设计步骤
1. 确定组织的战略目标和发展方向：明确组织的使命和愿景，确定
未来发展的方向和目标。
2. 划分职能和岗位：确定组织内各种职能和部门，明确各岗位的职
责和权限，合理划分工作职能。
3. 建立沟通和决策渠道：确立有效的沟通机制，明确信息的传递路
径和决策的流程。
4. 设定绩效评价标准：建立绩效评价的制度和标准，根据岗位职责与绩效挂钩，激励和促进员工的积极性与创造性。
5. 定期评估和调整：定期评估组织结构的运行效果，根据实际情况进行必要的调整和优化。
五、案例分析：XX企业的组织结构设计
XX企业是一家以软件开发和服务为主的科技公司。
该公司的组织结构设计如下：
1. 高层管理团队：由董事长、总经理、技术总监等组成，负责决策和公司整体管控。
2. 技术研发部门：包括软件开发、测试和设计等岗位，负责产品的研发和创新。
3. 销售与市场部门：包括市场调研、销售、客户服务等岗位，负责产品的销售和市场推广。
4. 运营与人力资源部门：负责公司的运营和人力资源管理工作，包括财务、行政、人力资源等职能。
5. 客户服务部门：负责产品的售后服务和客户满意度管理。
该组织结构设计合理，各部门之间有明确的职责和协作关系，信息传递和决策流程畅通，有利于公司的高效运作和发展。
六、总结
组织结构是企业和组织运作的基础，它决定了信息传递和决策流程，对于提高工作效率、优化资源分配和促进团队合作都起着重要的作用。
一个良好的组织结构设计需要遵循分工与合作、一致性、灵活性和信
息流通等原则，同时需要根据具体情况进行定期评估和调整。
通过合
理的组织结构设计，企业和组织能够更好地适应外部环境的变化，实
现持续的发展和竞争优势。