万豪酒店的经营理念doc资料

万豪酒店的经营理念

受中国雇员好评的跨国公司企业文化

万豪国际集团主席——70多岁的小玛里奥特（J.W.（Bill）Marriott Jr.）面貌和善。小玛里奥特的父亲于1927年在华盛顿特区创办了这家公司，起初只是个卖乐啤露（root beer）的货摊。老玛里奥特（J. Willard Marriott）总是一副严厉苛刻、非常挑剔的神情，至今都让人记忆犹新。小玛里奥特回忆，这位脾气暴躁的公司创始人在1985年临终时说的话，竟然是抱怨当天晚餐的玉米棒子不好：“看来我们这里是没有好玉米了！”

玛里奥特家族是虔诚的摩门教徒，他们拥有万豪20%的股份，小玛里奥特的儿子玛里奥特三世（John W. Marriott III）负责公司的市场营销和美国酒店的管理。

万豪从一家街边卖啤酒的小店发展到管理分布于全世界70个国家和地区逾2700多家的酒店用了78年。其成功经验的关键是自公司成立之日起，就以员工和顾客为企业的经营之重。老玛里奥特创立的经营思想是：你如能使员工树立工作的自豪感，他们就会为顾客提供出色的服务。

1957年，第一家万豪旅馆双桥汽车旅馆（twin bridge motor hotel）在华盛顿市区开业。1983年，第一家万怡酒店在美国正式开业。

1984年，以公司创办者的名字命名的JW万豪（JW Marriott）酒店在美国华盛顿市开业。1995年，万豪国际集团收购了全球顶级豪华连锁酒店公司丽思-卡尔顿饭店公司49％的股份。

1998年，收购丽思-卡尔顿饭店公司99％的股份。

万豪品牌=高价

万豪是酒店业全球三大高端品牌拥有者之一，其他两家为喜达屋和希尔顿。2006年12月，万豪宣布2009年的客房数将为60万间，将列全球第一。

万豪国际集团以经营及特许经营的方式管理万豪、JW万豪、丽思-卡尔顿、万丽、Residence Inn、万怡、Towne Place Suites、Fairfield Inn、Spring Hill Suites以及Bulgari 酒店品牌；通过Marriott Vacation Club International、Horizons、丽思-卡尔顿俱乐部及Marriott Grand Residence Club等品牌发展和管理产权经营度假式酒店；特许经营占53.1％，委托管理42.3％，带资管理及其他4.6％，华美达完全实行特许经营。此外，经营万豪行政公寓，通过万豪Execu Stay业务部提供设备一应俱全的企业用户住宿服务，同时经营会议中心业务。

自2001年9月以来，万豪经受住了经济低迷和9·11之后人们对旅行的恐慌的打击。2001年，所有连锁酒店都遭受了重创。2001年之后，万豪的营业收入却连年上涨，几近9·11之前2000年的最佳水平。万豪每间可用客房的收益达69美元，远远高出行业平均的49美元。

万豪的品牌就意味着高价。它的特许授权费要比希尔顿和喜达屋高约1%。任何想和万豪讨价还价的业主都是在浪费时间。

1997年，万豪进入中国内地；1999年开出第一家酒店；2005年洽谈的项目就达到了40项。2009年年底，万豪在中国管理的酒店数将达到36家，提供超过15000间客房。

在中国，万豪的客房数仅次于洲际集团，在跨国公司中是第2位。全球63家已经开业的酒店平均开房率为75%，上海的酒店为80%以上。

万豪的细微服务表现在房间整理清单竟然多达66项，万豪的“竭诚服务”系统对客人的每个细小要求都进行记录。

上海波特曼丽嘉酒店1998年1月1日正式开业。曾举行过多次重大活动并接待了各界政要人物，如世界500强财富论坛，美国前总统克林顿及国务卿奥尔布莱特，2001年11月APEC期间还接待了现任美国总统布什及国务卿鲍威尔。客房最低门市价350美元。24小时为商人服务，商务中心、客房送餐、健身房、游泳池、网球场都24小时开放。25%的客人来自北美，20%的客人来自欧洲，其他大部分来自亚洲，客人的回头率高达 65%。2007年8月中国首次评出白金五星级饭店，北京中国大饭店、上海波特曼丽嘉酒店、广州花园酒店三家饭店挂牌。

高招和绝招

品牌战略

万豪针对不同的细分市场成功推出了一系列品牌。在万豪管理的18个品牌中，既有针对高端市场的丽思-卡尔顿豪华酒店，构建了由超过30家万豪酒店构成的豪华组合；也有趋低化的瞄准商务客人的万怡，和盯住休闲客人的费尔菲尔德旅馆。虽然万豪集团是以中端的万豪和万丽酒店起家的，目前仍有47%的万豪客房仍属提供全套服务的中档价位酒店，但是这个比例相对于创立时的100%已经大大减少，并且，为了避免将自己困死在中端市场，公司还将进一步降低中端客房，希望在2006～2008年间将中档客房比例降到37%。1995年，万豪国际集团购得了丽思-卡尔顿豪华酒店49%的股票，1998年，又购得了其余部分。在两者相互扶持的发展中，丽思-卡尔顿的“狮头与皇冠徽标”为万豪带来了更好的声誉与更卓著的品牌，而万豪让丽思-卡尔顿酒店在数量上增长了一倍。

在当今的经济生活中，品牌已经不是一个孤立的概念，它已关系到企业发展战略，从产品品牌到产业品牌，再到企业品牌，这是向国际化大企业发展的必由之路。服务也是产品，服务品牌同样具有品牌的共性，由于第三产业不同于第一、第二产业的特点，服务品牌还具有自己的个性。品牌甚至可以充当一种生活方式和思维方式，著名的本土品牌会让国家和民族引以为傲，所以本土品牌在有着经济意义的同时又有着超经济意义。

合作战略

万豪1983年出台的类似航空常客奖励制度的奖励计划，被许多酒店竞相仿效。不过，万豪的版本却是最好的，它的折扣最大、升级的客房也最舒适。公司为了确保实施该奖励计划的资金，几乎取消了所有全国性的广告推广活动。参加常客奖励计划的客人每消费244美元，其中的11美元将会作为奖励基金。目前，该基金的总金额已达7.84亿美元。万豪将该奖励基金作为负债入账，不过仅占其服务成本的2.5%，这与酒店业10%的贷款利率相比要低得多。

万豪在1999年推出为其酒店卓越（he!）旅行代理商培训课程，2007年1月，又推出网上培训版本，2007年4月，万豪又为这项旅行社合作伙伴网上培训计划增添了8种语言版本。这项可自己掌握节奏的培训课程，其开发目的是帮助旅行代理商在向个人旅游销售酒店客房方面获得最佳成绩。万豪的he!课程目前在129个国家拥有逾113000名毕业生。通过he!课程测试是成为首选旅行社（PTA）的第一步。成为万豪PTA成员的旅行代

理商将可享有更丰厚的佣金及其他优惠。在5个模块的测试中都获得70分以上的旅行代理商，将获万豪国际授予的酒店销售专家（hotel sales specialist）证书。

每个企业都在自己的经营链上与其他许多企业发生联系，聪明的企业会把这样的联系都变成为自己的优势和资源。

技术领先

万豪的营销网络2001年就已经与主要航空公司和旅行社的全球分销系统相连接，该系统产生了1210万次预定和2580万夜预定客房量。由此，万豪集团建立了世界领先的住宿业万豪网址，并发展成为世界上最大的旅行网址之一。它一个月可获得800万次网上访问量，产生了万豪国际公司80%的互联网收入。

万豪国际集团预订系统MARSHA可以借助全球电子系统，包括全球分销系统（GDS）、免费电话号码、传真以及互联网等，实现信息实时互通。万豪国际集团通过这个系统的定房量占所有生意的25%～30%。

2004年11月26日，继洲际开设中文网上订房后，万豪酒店集团在北京宣布，其网上订房系统已对中国消费者开放，并连续两天刷新了网上预订纪录。

2007年上半年，万豪品牌酒店的在线销售增长了近25%。2006年，万豪网站销售了价值37亿美元的客房，是2004年总收入的两倍还多，是销售量排行第八的互联网零售商。在人类进化的历史进程中，生产力的发展和推动是最后、最关键的决定力量，而在生产力中，劳动工具是区别各个发展阶段的代表性标志，在劳动工具中，信息传递方式更是一种显著和典型的区别代表。IT是集广播、电影、电视各种媒体之大成的最新、最先进的信息传递手段，信息技术已经成为酒店业最重要的核心竞争力。

资本战略

万豪公司只拥有极少的不动产。1993年，万豪把自己的房产和大部分债务剥离出来，成立了一个叫万豪服务（Host Marriott）的不动产信托投资公司，由小玛里奥特的弟弟理查德管理。

1927年，波士顿丽思-卡尔顿饭店开始营业。68年后的1995年，万豪国际集团收购了丽思-卡尔顿饭店公司49％的股份。自从被万豪国际集团兼并以来，丽思-卡尔顿饭店公司迎来了前所未有的全球增长机遇，同时保持了自己特有的企业形象与认知度。通过大规模新建饭店，在不到20年的时间里，丽思-卡尔顿饭店遍及世界各地，从中东到曼哈顿市中心的世界各地，饭店数量翻了一翻。1998年,波士顿丽思-卡尔顿饭店公司99％的股份归到了万豪国际集团名下。现在，总部设在美国的丽思-卡尔顿饭店公司，已发展成为世界上著名的顶级豪华饭店管理公司。

2005年4月，万豪国际集团确认出资14.5亿美元从香港新世界发展旗下CTF控股公司手中收购32家酒店。

2005年11月，万豪服务宣布以33亿美元买下喜达屋旅馆集团旗下38家豪华酒店，并还将承担7亿美元债务。这些饭店包括一批挂着Westin和喜来登招牌的饭店，其中有25家位于美国本土，另外13家则分布于世界各地。通过这笔交易，喜达屋将把精力集中在如何经营酒店上，而不是拥有这些酒店。而对于万豪集团来说，收购这批酒店将是公司进一步扩张的契机。

并购是由商品经济的内在规律支配的一种经济活动，是资产重组最常用的方法。企业并

购方通过购并方式实现生产要素优化配置和经济结构的调整，目的是为了取得经济增长。美国经济学家乔治·斯蒂格勒说：“纵观美国著名大企业，几乎没有哪一家不是以某种方式、在某种程度上应用了兼并、收购发展起来的，几乎没有一家大公司能主要依靠内部扩张成长起来。”美国经济发展史，在某种意义上可以说就是企业并购的发展史。

从全球范围看，万豪集团对丽兹-卡尔顿饭店公司的收购是一个成功并购的范例，万豪的收购决定了丽兹-卡尔顿的大发展。也只有资本的力量，才可以呼唤出成员分布于中国城乡各地的多品牌酒店集团。

教育战略

2007年3月，万豪酒店管理集团旗下7家酒店与上海师范大学旅游学院、上海旅游高等专科学校共同达成协议，建立长期友好合作关系。合作内容包括：学校组建“万豪班”，制订万豪集团承担课程的计划和内容；万豪派专业管理人员参与实践教学课程，并为学生提供实习和优先录用的就业机会等。这些合作不仅为万豪酒店管理人才储备了资源，同时也宣传了万豪的企业文化。

酒店业人才战略的三大法宝分别是企业文化、股权激励、知识管理，企业文化是人才爱企业的法宝；职工持股是人才终生服务的法宝；知识管理是人才天天向上的法宝。酒店企业和企业集团最理想的人才战略是从内部产生，这样既可以确保人才的忠诚可靠，又可以提高所有员工的积极性，这也就是人才从企业知识管理的全员培训中来。

可持续发展战略

万豪在1994年便推行一个名为“环保酒店运营”（ECHO）的计划，主要提倡节约用水和耗能、保持空气清新、3R（节约、循环再生及再使用）废物处理、保护野生动植物及维持邻近环境清洁。中国的各家万豪酒店对一些材料制定了回收计划。此外，它们也利用所处社区给予的特殊条件，实施一些别出心裁的环境保护方案，例如三亚全年阳光充沛，三亚家化万豪度假酒店便使用了太阳能热水设备，大幅度地节省了为加热水而所需的燃料。

2007年1月，万豪宣布该公司在过去的一年中已减少温室气体排放量7万吨，这个数量相当于在美国大街上减少1万辆汽车的尾气排放，因此被美国环保局管理处表彰为“能源之星”合作企业。

作为第一家积极加入美国环境保护局制定的“气候领袖计划”的国际酒店有限公司，万豪已经设定了一个五年计划，到2010年，旗下酒店客房的温室气体排放降低6%，并将该企业在2006年开始的复古型试运转方案推行到在美国的所有分店。由于此方案在2006

年的有效推行，万豪酒店的所有房间排放温室气体减少了2%。

万豪酒店在环保节能方面也作出了很大的贡献，还在所有的美国分公司推出了酒店的无烟计划，该计划还能为空气处理系统方面节省30%的能源消耗。万豪酒店未来的工作将会集中在回收使用的工作中，2008年将会进行一项改善废物管理和回收使用的项目。

一个有社会责任感的企业必定会成为出类拔萃的企业。

全球著名的最佳雇主

万豪国际集团的总部设于美国首都华盛顿，雇用约133000名员工。2007年3月，万豪连续10年被《财富》杂志列入“100家最佳雇主”排行榜。在入选的企业中，万豪是唯一一家美国酒店集团，也是仅有的3家拥有10万名员工的企业之一。与此同时，万豪也荣

登《财富》杂志“全明星”（all star），《财富》杂志特别表扬了万豪的“实践我们的核心价值”计划(Living Our Core Values)，它为员工提供了大量的培训及才能培育活动。

秉承老玛里奥特的经营思想，万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”，公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。万豪近50%的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业平均水平的50%至75%，这不仅是在考虑了市场的可接受度，也是在考虑了员工能否接受后做出的。万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。

里兹-卡尔顿公司有一条格言：“我们是为女士和绅士提供服务的女士和绅士。”这一座右铭表达了两方面含义：一方面是员工与顾客是平等的，不是主人和仆人，或上帝与凡人的关系，而是主人与客人的关系；第二方面说明饭店提供的是人对人的服务，不是机器对人的服务，强调服务的个性化与人情味。

万豪有五个系统保证其旗下的酒店真正实施人服务于人的理念。第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室。第二，员工可以通过热线电话给总裁办公室打电话，总裁办公室会及时处理这些电话。第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其下属的酒店做匿名的员工满意度调查。第四，万豪还有一个称为 Peer Review 的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待。第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，还包括与经理和普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法。

万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项。一个是最卓越员工奖，颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一个奖是 Alice S. Marriott Award for Community Service，这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。

万豪酒店的就职合同是开放式的，合同只有起始日而没有终止日。在万豪的管理里是没有“过失单”的，因为万豪首先是重视过失背后的原因，这是完全符合实行员工满意度原则的。

万豪内部还有一条不成文规定，没有准备好接班人，你就无法调职。万豪的丽思-卡尔顿酒店是流失率最低的酒店品牌，员工流动率保持在21.8%左右。

万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有15分钟的培训。公司规定经理每年必须有40个小时的培训时间，而万豪普通员工一般也要有20～30个小时的培训。每家万豪酒店都需要拨款支持公司的国际培训基金，万豪是全球唯一一家酒店管理集团要求其酒店每年为每名经理最少投入750美元作为其培训费用。

高手也有失手的时候

2005年11月中旬，总部设在美国奥兰多市的万豪国际度假俱乐部（MVCI）发现，含有机密客户资料的电脑备份磁带失踪不见了，这可能导致20.6万人的信用卡账户信息、社会

保障卡号码外泄，其影响范围则波及万豪集团的分时度假业主、消费客户，以及公司员工。万豪国际度假俱乐部在全球不少旅游景点拥有51个度假村，员工总数超过6500人，至少拥有28万名俱乐部业主成员。

在中国，如何处理好和业主的关系也是一个问题。2006年12月14日，万豪与福布斯富豪童锦泉麾下上海长峰房地产开发有限公司签订协议，管理于2007年中开业的五星级中山公园万丽酒店。11月27日，童锦泉给酒店全体万豪管理层开会宣布明天开始酒店叫龙之梦大酒店，要自己管理自己的酒店品牌。2007年12月1日，上海龙之梦中山公园万丽酒店管理团队撤离。目前酒店还没有开业，消防和安全都还没有通过，业主坚持要开，万豪坚决不开而因此撤牌。

优秀的饭店公司是这样炼成的

国内酒店业集团化程度低、发展缓慢的原因首先是信心不足，学习仿效多于创新；先天不足，行政划拨代替了自然形成；管理落后，汇报、讨论、决定的行政管理代替了科学的企业管理流程；品牌缺失，企业品牌代替了产品品牌；技术落后，缺乏通盘的信息化考虑；业态不合理，几乎全部是多元化而非专业化；人才是根本，必须有敬业、专业的管理者。

国有酒店集团实施品牌连锁的难点在于必须分清企业品牌和产品品牌的区别，必须按照市场定位细分品牌系列，必须按照管理的原则重视和落实品牌的设计、营销、维护、推广等管理流程的大量工作。

酒店集团化是酒店品牌成功的必然结果和外在表现，品牌是集团化的灵魂和核心内容的浓缩符号。

生产力是最后的决定作用。在生产力方面，必须把发展的基础从人口红利向资本红利转变，以技术进步为先导。本土集团中开元和海航的饭店管理系统已经采用了全球先进的B/S结构；开元和金陵已经采用了全球先进的供应链协同信息化项目。

把酒店资产的管理从行政管理转变到企业管理。在生产关系方面，必须真正实施人才战略，韦尔奇曾明确提出：“人力资源系统比财务系统更加重要。”在中国酒店业，最重要的确实是具有先进理念的人力资源系统。酒店集团高层的水平决定了酒店集团的发展水平，这个问题的根本解决依赖于国有资产委托管理的人才选拔办法，笔者认为应该向社会招标。

万豪的发展历程对国内酒店的借鉴一是不断创新的开拓精神；二是资本购并的发展途径。中国酒店业首先必须树立雄心壮志，中国酒店业最缺的是这个主心骨。

万豪酒店管理集团最基本的理念是“人服务于人”，这有两方面的含义：公平对待每一位员工，同时重视员工的感受，让他们体会到“家”的感觉。万豪近50％的管理人员是从公司内部提拔的，公司的职位空缺要优先考虑内部员工，只有内部没有合适的人选，才从社会上招聘，而向外招聘时，提供的薪资水平一般高出行业平均水平的50％—75％。酒店是典型的服务业，万豪认为只有公司对员工好，员工才会对客人好。

万豪有5个系统保证其旗下的酒店真正实施“人服务于人”的理念。第一，员工如果有意见，可以直接寄信给万豪在美国总部的总裁办公室，万豪下属的酒店都有一个写给总裁的信件的信箱。第二，员工也可以通过热线电话给总裁办公室打电话，在万豪位于美国华盛顿的总裁办公室里，有各种语言的接线员，他们会记下来自世界各地万豪员

工所反映的问题，然后总裁办公室会及时处理这些电话。第三，每年万豪都会聘请一家第三方公司为其下属的酒店做匿名的员工满意度调查，集团通过这种方式真正了解下属酒店员工对公司、对领导或者管理满不满意。第四，万豪还有一个称为PeerReriew的系统，这个系统类似于美国的陪审团制度，即当员工遇到一些问题的时候，除了找上级领导或者酒店总经理外，还可以通过这个系统寻求公平、公开、公正的对待，即员工可以拒绝由其上级对其面临的问题进行决策，他可以申请由具备一定资格的员工组成一个委员会来决定，而且委员会的决策将是最终决策。第五，每年万豪亚太的总部还会对所有旗下酒店的人力资源系统进行审查，此审查不仅包括检查酒店的大堂、公司文件以及各种系统的运作，而且还包括与经理与普通员工之间的面谈，聆听他们对酒店有些什么意见和看法。“面谈是匿名的，万豪希望听到员工在饭店工作的真正感受，以及是否真的受到尊重和公平对待，是否得到了应有的关怀和发展的机会，培训的机会是否足够，领导是否能让他发挥自己的能力，等等”。万豪亚洲太平洋及澳洲区人力资源经理何佩娟介绍说，员工提到的问题往往是关系到其切身利益的事，非常具体，如北方的员工反映公司提供的贮物柜太小，冬天的时候衣服放不下等。万豪收集上来员工反映的问题后，会将之反馈到相应的酒店，并要求经理提出相应的行动计划，在酒店里公开，而且万豪会定期派人了解这些行动计划的进展情况。如果公司确实不能解决，也会讲明原因，这样员工才愿意提意见。

万豪的培训也很有特色，公司规定每天每位员工都有15分钟的培训。万豪分别给旗下各酒店品牌总结出了20个基本习惯，要求员工每天都温习一个习惯。万豪认为，人如果是按照习惯来提供服务，将会更自然、更顺畅。公司规定经理每年必须有40个小时的培训时间，普通员工一般也要有20—30个小时的培训。

万豪不相信惩罚的作用，而相信奖励的作用。公司设有两个主要奖项。一个是“最卓越员工奖”，该奖颁发给那些对工作或者社会做出了杰出贡献的人，获得这个奖的人可以到美国华盛顿去参加万豪的年度大会，并将接受总裁亲自颁奖。另一个奖是AliceS.Marriott Award for Community Service，这个奖是颁给那些对当地社会做出了杰出贡献的集体。得到这两个奖，在万豪是至高无上的荣誉。