战略1
蓝海战略(1)
欧洲工商管理学院的杰出学者，战略和管理学教授。她也是世界 经 济论坛的会员。
金和莫博涅二人既是师生关系，又是学术界亲密的合作伙伴。多 年 来，二人在国际商业领域建树颇丰，曾获得由国际蓝商海战业略学(1) 会和埃尔 德
《蓝海战略》内容提要
n 两个理念
超越产业竞争 开创全新市场
n 第三部分 执行蓝海战略
第七章 克服关键组织障碍 第八章 将战略执行建成战略的一部分 第九章 结论：蓝海战略的可持续性及蓝更海战新略(1)
前言
n 何为“红海”？
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间。
n 何为“蓝海”？
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间。
n 何为“蓝海战略”？
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方； 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃； 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略类型，
各取所长。
蓝海战略(1)
案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
便 女性 利 特色 性的
乐趣
家庭健身计划 Curves
传统健身俱乐部
蓝海战略(1)
蓝海战略(1)
绘制战略布局图的三步骤
n 首先，要清楚地描绘竞争因素。
n 第二，要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓。
n 最后，要显示本公司的战略轮廓或价值曲 线。
蓝海战略(1)
战略视觉的四个步骤
1、视觉唤醒 2、视觉探索
3、视觉战略展示 4、视觉交流
第一章战略历程明茨伯格Chapter1
The Entrepreneurial School: strategy formation as a visionary process
The Cognitive School: strategy formation as a mental process The Learning School: strategy formation as an emergent process
Strategies for better and for worse
Strategy provides consistency
Advantage Strategy is needed to reduce ambiguity and provide order. In this sense, a strategy is like a theory : a cognitive structure to
Ansoff1965
70年代中 Purdue以 及1980、 1985年 Peter
Schu1950 ， mpeter195 9及其他经 济学者
Simon1 947、 1957
学
派 根 基
Lindblom195 9、1968 Cyert March 1963Weick19 69 Quinn1980
Allison 1971Pfef ferSalan cik1978 Astley19 84
simplify and explain the world, and thereby facilitate action.
Ralph Waldo Emerson said that a foolish consistency is the hobgoblin of little minds….Creativity thrives on inconsistency—
战略实施流程的第一步骤是
战略实施流程的第一步骤是确定战略目标和愿景在战略实施的过程中，确定战略目标和愿景是非常重要的第一步骤。
这些目标和愿景将指导组织在接下来的实施中的决策和行动。
确定战略目标和愿景的过程可以按照以下步骤进行：1.分析内外部环境在确定战略目标和愿景之前，需要对组织的内外部环境进行全面的分析。
这包括评估市场竞争情况、行业发展趋势、组织的核心竞争力等方面。
通过对环境的分析，可以确定组织在未来的目标和愿景。
2.制定组织的使命和愿景在分析环境的基础上，组织需要明确自己的使命和愿景。
使命是组织存在的目的和意义，愿景是组织未来的发展方向和愿景。
制定使命和愿景的过程需要广泛的参与和讨论，确保它们与组织的核心价值观和战略定位一致。
3.设定战略目标在明确使命和愿景的基础上，组织需要制定具体的战略目标。
战略目标应该是明确、具有挑战性和可测量的，以便后续的实施和监控。
战略目标应该与组织使命和愿景相一致，并与组织的核心能力和资源相匹配。
4.确定战略方向在设定战略目标的基础上，组织需要进一步确定战略方向。
战略方向包括组织的战略重点、发展战略、市场定位等方面。
确定战略方向需要考虑组织的核心竞争力、市场需求、资源分配等因素。
通过以上步骤，组织可以明确战略目标和愿景，为后续的战略实施奠定坚实的基础。
在实施过程中，组织还需要不断监测和评估战略目标的达成情况，并根据实际情况进行调整和优化。
战略实施是一个持续的过程，需要组织的全员参与和支持。
总结确定战略目标和愿景是战略实施流程中的第一步骤。
通过分析内外部环境、制定组织的使命和愿景、设定战略目标、确定战略方向等步骤，组织可以明确战略目标和愿景，并为后续的实施和监控提供指导。
战略实施是一个持续的过程，需要组织的全员参与和支持，才能够取得良好的效果。
耐克-Nike-公司战略分析(1)
耐克 Nike 公司战略分析摘要：金融危机为耐克的国际发展提供给了深度的契机，这加快了耐克发展国际市场。
打开国际市场的新局面，促进内部的调整和寻找新机遇。
本文从耐克的现状入手，运用SWOT 分析方法和波士顿矩阵分析，深入的分析了耐克的发展的优势、劣势、机遇与挑战,并在此基础上提出了相应的对策建议。
关键词：企业战略SWTO分析波士顿矩阵分析业务组合耐克公司简介1963，毕业生比尔·鲍尔曼和校友菲尔·奈特共同创立了一家名为"蓝带"(Blue Ribbon Sports)的公司,主营体育用品。
1972年,蓝带公司更名为耐克公司,从此开始缔造属于自己的传奇。
公司创始人比尔·鲍尔曼自1947年从俄勒冈大学毕业后一直留校担任田径教练,曾经训练出世界田径史上的传奇人物--Steve Prefontaine。
比尔·鲍尔曼幼年时家境贫寒,坎坷的经历培养了他铁一般的意志。
而现任董事长兼首席执行官菲尔·奈特作为公司的两位主要创始人之一对耐克的发展同样功不可没。
1959年,奈特从俄勒冈大学毕业,获得工商管理学士学位,一年后,他又进入著名的斯坦福大学攻读工商管理硕士学位。
严格的管理教育使他具备成为一名优秀的管理者的素质。
在以后的岁月里,两位校友携手并肩,同舟共济,带领公司不断发展壮大。
如今,耐克公司生产经营活动遍布全球六大洲,其员工总数达到了22000人,与公司合作的供应商,托运商,零售商以及其他服务人员接近100万人。
耐克公司一直将激励全世界的每一位运动员并为其献上最好的产品视为光荣的任务。
耐克的语言就是运动的语言。
三十年过去了,公司始终致力于为每一个人创造展现自我的机会。
耐克深知：只有运用先进的技术才能生产出最好的产品。
所以一直以来,耐克公司投入了大量的人力、物力用于新产品的开发和研制。
耐克首创的气垫技术给体育界带来了一场革命。
运用这项技术制造出的运动鞋可以很好地保护运动员的脚踝,防止其在作剧烈运动时扭伤。
华为战略解码(1)
均衡性和导向性 指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任特色：指标选取应结合平衡积分卡的四个维度和公司导向、部门责任均衡考虑。
3
4
KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，为个人PBC确定提供依据。 责任层层落实
战略地图：以平衡计分卡的四个层面目标为核心，通过分析相互关系而绘制的企业战略因果关系图
主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付。
第三步 战略澄清
1、财务层面 以财务术语描述战略的有形成果
长期股东价值
收入增长 提高客户价值 改善盈利模式 增加收入机会 …
降低成本 改善成本结构 减少现金支出 减少缺陷, 提高生产率 提高资产利用率
讨论：财务层面包含什么
步骤 小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟) 小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟) 各组发表并评选最优结论；(10分钟) 以最优结论为基础，全体讨论输出财务层面包含内容；(10分钟)
战略澄清
2、客户层面 描述组织的目标客户及价值主张
目标客户
客户价值主张
价格
√
√
×××
年度重点工作
工作1
√
×××
如何战略解码—战略解码原则
对公司战略和业务目标支持： 以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证纵向承接一致性。 垂直一致性
战略解码核心原则
1
水平一致性 对业务流程的支撑：以公司端到端流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。
组织资本 文化 协调一致 领导力 团队工作
信息资本 系统 数据库 网络
人力资本 技能 知识 价值
战略管理基础(1)
逐渐建立起包括管理、会计、金融、营销、运筹等
完整的学科体系。商学院吸引了大批来自其他传统
学科的研究型人才，并同时创建起严格的博士项目
来培养商科领域的博士生。在教师制度上，北美商
学院普遍以拥有博士学位作为任教的先决条件、以
学术研究成就而不是案例撰写与教学的成果作为晋
升和获得终身教职的主要依据。
战略管理基础(1)
战略管理基础(1)
企业战略管理研究十大学派
• 说明性学派
设计学派 计划学派 定位学派
非理性主义学派
企业家学派 认识学派 学习学派 权势学派 文化学派 环境学派
综合性学派
结构学派
（亨利·明茨伯格：《战略历程：纵览战略管理学派》， 机械工业出版社，中译版，2001年战略9管月理基)础(1)
战略管理的发展
• 高度的全局性。 • 长期的目的性 • 竞争的对抗性 • 经营的风险性 • 切实的可行性
战略管理基础(1)
• 作用：
• 确定方向和目标 • 决策支持 • 检讨所作所为 • 促进协调与交流 • 定义组织
战略管理基础(1)
案例：巨人——史玉柱
• 史玉柱1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生，随后仅以4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的M－6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有27岁。
加大；成功的企业大多来自有吸引力的行业。
•
基于以上因素，战略学家纷纷从适应环境的战
略分析框架中跳出来，转向寻找有吸引力的产业，
第七讲职能战略 一、市场营销战略 市场营销是企业最重要的职能战略
第七讲职能战略一、市场营销战略市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。
市场营销活动涉及从进行市场调研、预测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和控制具体营销战略的全过程。
其中，高层营销战略决定市场营销的主要活动和主要方向。
其基本内容包括：市场细分战略、市场选择战略、市场进入战略，市场营销竞争战略和市场营销组合战略。
1．市场细分战略市场细分就是根据购买者对产品或营销组合的不同需要，将市场划分为不同的小的子目标市场，并且针对子目标市场的共性，调整和配合适当的营销战略，以更有效地满足消费者需求，实现企业使命、目标和战略的过程。
市场细分的实质是需求的细分。
（1）市场细分的模式按照顾客对产品不同属性的重视程度划分，就会形成以下三种模式的细分市场，即同质偏好、分散偏好、集群偏好。
（2）市场细分的依据细分市场可以使用不同的变量。
这些变量大体可分为地理细分、人口细分、心理细分、行为细分。
（3）市场细分的有效条件有效的市场细分应具备如下五个特征：可衡量性、可赢利性、可进入性、可区分性、可行动性。
2．市场选择战略一般而言，企业有五种目标市场选择模式：（1）单一市场集中化这是最简单的一种模式，企业只选择一个细分市场进行集中营销。
（2）选择性专业化这是指企业有选择性地进入几个不同的具有吸引力且符合企业目标和资源水平的细分市场。
（3）产品专业化这是指企业同时向几个细分市场销售同一产品。
（4）市场专业化（5）全面进入这时企业意图为所有的顾客群提供他们所需要的所有产品。
（6）大规模定制大规模定制是指按照每个用户的要求大量生产产品，产品之间的差别可以具体到每个基本元件。
3．市场进入战略（1）进入方式市场进入战略，根据不同情况和条件，可以采用不同的战略方式：A．强化营销；B．一体化营销；C．多元化经营。
（2）进入顺序一般来说，企业进入某个市场，最好一次只进入一个细分市场，并隐藏自己的全盘计划，这样，竞争对手就无法知道企业要进入的下一个细分市场，从而有利于企业整个进入战略的实现。
发展战略初期(1—3年)
发展战略初期（1—3年）随着市场竞争的日益激烈，企业在初始阶段的发展战略显得尤为重要。
在这个关键时期，企业需要制定明确的战略规划，以确保顺利进入市场并获取持续的竞争优势。
本文将分析并提出一些关键的发展战略，以指导企业在初期（1—3年）实现可持续的成长。
1. 市场调研与定位在发展战略初期，市场调研是至关重要的一步。
通过深入研究目标市场，企业可以了解市场需求、竞争对手、消费者行为及趋势等关键信息。
基于这些信息，企业可以将自身定位在一个具有差异化竞争优势的市场细分上，并制定相应的定位策略。
2. 产品/服务创新创新是战略初期成功的关键。
企业应该不断寻找机会改进现有产品或服务，并推出创新的产品或服务来满足市场需求并吸引目标消费者。
通过持续的创新，企业可以在激烈的竞争中脱颖而出，建立起品牌和声誉。
3. 营销与品牌建设有效的营销和品牌建设是企业发展战略初期的重要组成部分。
企业应该开展市场营销活动，提高品牌知名度，并通过建立正面的品牌形象来吸引并留住目标消费者。
在这个阶段，建立稳固的品牌声誉尤为重要，因为它将有助于企业在竞争激烈的市场中脱颖而出。
4. 渠道拓展战略初期，企业应该寻找并建立合适的销售渠道来提高产品或服务的市场覆盖率。
这可能包括与经销商、代理商或在线平台建立合作关系，以扩大产品的分销网络。
通过有效的渠道拓展，企业可以更好地满足目标消费者的需求，增加销售和市场份额。
5. 人才引进与培养在发展战略初期，企业需要优秀的人才来支持其战略目标的实现。
因此，企业应该积极引进和培养具有相关专业知识和技能的员工。
同时，企业应该建立良好的团队合作氛围，激励员工为企业的发展目标努力工作。
6. 资金管理与财务规划在初期的发展阶段，企业通常面临着资金有限的挑战。
因此，企业需要制定良好的资金管理策略，确保资金的有效利用和合理规划。
同时，企业应该制定可行的财务计划，以确保资金的可持续供应，并为企业未来的扩张提供支持。
7. 建立合作伙伴关系与行业内的合作伙伴建立良好的合作关系将有助于企业在发展初期获取资源和互补优势。
质量第一战略：企业打造核心竞争力的关键
维普资讯
着正确的方向 ．领导或参 与新一轮竞争。
广东科龙 电器股份有限公司一直坚持 两查 ” 活动 ： 一是查最
差劲的部 门： 是查最 差劲的零部件 。 龙的 ” 二 科 两查 活动就是木
二 ，推动质量第一战略 的管理理论
桶理论 的具体应用。科 龙公司认 为．企业各部 门中最薄弱 的那个
在经历了质量检验阶段 ，统计质量管理阶段后 ，Ｔ Ｃ理论和 部 门的质量水平 ．就代 表着整个公司的管理水平 ：制造产 品需要 Ｑ Ｉ ９ ０ 标准已成为现代企业 的工作重点 ， Ｓ ００ ０ 为了进一步完善这 一理 很 多零部件 ，而最 差劲 的零部件 的质量水平 ，就代表着这件产 品
任何产品在市场上的演化过程二推动质量第一战略的管理理论一oec管理理论二木桶理论三标杆管理理论三实施质量第一战略的工艺流程一把住质量源头1从战略高度搞好质量教育工作营造企业质量文化2技术装备现代化是生产合格稳定产品的重要保证3技术创新提高产品设计的合理性先进性二控制生产过程质量1产品质量是在制造过程中逐步形成的2在tqc全面质量管理与iso9000质量保证体系有效运行的基础上3运用直通率指标三控制产成品质量1克服短期行为2产品质量的好坏主要看用户的评价3要形成本企业品牌与竞争者品牌的剖析比较制度正文摘要
有一个诞生．成长 ，成 熟和衰退 的过程。在产 品生命周期的不同 薄 弱的要素就是制约事物发展的瓶颈因素。因此 ．在工作 中必须
阶段 ．产品的销售额和单位 利润水平等都呈现 出不同的特 点。因 认真研究和分析瓶颈 因素的作用 ． 尽快找 出行 之有效的方法加 以 此， 根据这些特点 ， 企业应着眼长远 ． 克服保 守倾 向 ． 分阶段 ． 审 克服 。 时度势地提 出新 的营销 目标 ．确定新 的营销战略 ．使企业始终沿
第一章明茨伯格的5P战略
二、历年真题【2009年单选、多选】【例题1•单选题】某公司通过购买土地、大兴土木的方式给竞争对手以扩张生产规模的印象，其目的是阻止竞争对手开设新的工厂。
这个例子说明（）。
（2009年）A.战略是一种计划B.战略是一种计谋C.战略是一种定位D.战略是一种观念【答案】B【解析】战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。
【例题2•多选题】下列关于明茨伯格5P战略定义的表述中，正确的有（）。
（2009年）A.战略是有意识的、有目的的开发和制定的计划B.5个P代表计划、利润、定位、观念和模式C.战略是一种观念，通过个人的期望和行为形成共享，变成企业共同的期望和行为D.战略是有意图的行为模式【答案】ACD【解析】战略是一种计划，具有两个特点：（1）战略是在经营活动之前制定的；（2）战略是有意识的、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种观念，从这个角度指出了战略观念通过个人的期望和行为形成共享，变成企业共同的期望和行为。
所以，选项A、C正确。
战略的5P定义：计划、计谋、模式、定位和观念，所以，选项B是错误的，选项D是正确的。
针对本题选项D是有争议的，如果按照教材内容来理解，在应急战略中，模式的发展与意图无关，即战略可能是无意识的行为模式，这样的话选项D就不应该选择。
但在中注协给出的标准答案中，选项D也包括在内。
三、强化训练【例题1·单选题】甲公司是国内领先的家电企业。
随着家电行业竞争日趋激烈，行业利润率逐年下降。
2009年，该家电企业提出了“从制造型企业向服务型企业转型”的新战略，放弃了单纯扩大产能的路径，选择成为同行的财务和战略投资者。
这意味着该企业将逐渐淡出“制造”，历经多年积累了巨大制造实力，现在又在艰难剥离制造功能。