管理沟通策略s
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明茨伯格，管理者所承担的十种角色 管理者 = 愿景设计者+激励者+推动者
沟通活动贯穿管理生涯全过程 沟通能力在某种程度上决定职业生涯
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通 不良而导致工作不称职者占82%。
32
秘书胡蕊的回信
时间: 2006年4月10日 周一 13:48 致：陆纯初 抄送: EMC公司在北京、广州、成都、上海的全体同事 主题：回复：想东西、做事情不要想当然
Soon Choo, 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢
过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己
30
EMC大中华区总裁陆纯初(Loke Soon Choo) 给秘书的邮件
From: Loke, Soon Choo Sent: Saturday, April 08, 2006 1:13 AM To: Hu, Rui Cc: Ng, Padel; Ma, Stanley; Zhou, Simon; Lai, Sharon Subject: Do not assume or take things for granted
将会阻碍资本扩张、 延迟新技术的采用，这无疑是在“等 死”。
返回
23
3.信息策略--安排主体内容和结构
简单清晰【用一个简单的句子概括你的沟通目标】 受众导向【“沟通不是我们说了什么，而是受众理解了什么”】
【案例】假设你将在一个较忙的时候去休假，在休假前，你要向领导请示，并要向
同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象(如领导、同事、下属)面前、你可 能会以什么不同的方式沟通？
EMC（全球存储设备巨头）－微软－MIC－惠普－霍尼韦尔－汤 普生－联想－诺基亚－三星－普华永道…… 一开始的时候这封信还只是在一些电子相关行业内传播，但后来 便越传越广了 到目前为止，很多人收到过至少某一条路径转发过来的，加上了 长长的转发记录的邮件 最终会导致男女两位主角(EMC大中华区总裁 Vs. 秘书)均终结在 EMC的职业生涯
第一部分：总体提出你这份报告的目的 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价 第四部分：办公室人员自己对作用的评述 第五部分：结论和建议
26
参考大纲［1］
前言：报告的目的(揭示现对办公室人员作用分析的意义 存 在问题、背景等)
作用一：总经理的参谋功能 作用二：不同职能部门之间的协调功能 作用三：公司内有关活动的组织者 作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁
管理沟通
人 机
11
管理沟通的特征
媒介：语言或文字等; 内容：信息、思想、情感、观点、态度等； 心理因素的影响：偏好、背景、经历和价值观等会影响对沟通 动机、行为和目标的理解； 沟通障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境 混乱。
12
1.2 管理沟通的过程与要素
13
管理沟通的要素
目标(Why to communicate) 信息源 (WHO); 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom) 环境 (内部环境与外部环境)(Where); 信息 (What); 时间（When） 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver); 反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood)
管理沟通研究两流派
流派一：基于行为科学理论的管理沟通
思想和理论
流派二：基于技能与技巧的管理沟通
技能与技巧
本课程的依据：基于整合的管理沟通
理念 + 技能
10
管理沟通的涵义
沟通是指把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相 应的反应和反馈的全部过程。
A) 基于反应——沟通目标; B) 需要媒介联结沟通双方； C）时间、空间和工具设计
31
翻译过来
时间：2006年4月8日 周六，01:13 致：胡蕊 由：陆纯初 抄送：公司的4位同事 主题：想东西、做事情不要想当然
瑞贝卡（秘书的英文名），这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事 情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办 公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午 餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后 才能离开办公室，明白了吗？
我是谁？ 我在什么地方？ 我能给对方什么？
18
Who am I？
【讨论】当你在某个场合第一次作公开演讲，你将 采取哪些策略提高你的可信度?
【总结】 提高自身可信度四要素 ——地位权威 ——良好意愿 ——背景经历 ——外表形象
最根本策略 寻求共同的 价值目标与愿景
19
2.沟通客体策略
分析四个基本问题
管理沟通既指组织信息的正式传递，也包括人员、群体间的情感 互访
16
管理沟通的策略
1. 沟通主体策略 2. 沟通客体策略 3. 信息策略 4. 渠道策略 5. 文化策略
17
1.沟通主体策略
分析如何明确沟通目标，结合自身的身份地位、良好意愿、专业 知识、外表形象和价值取向，选择相应的沟通策略 关键要明确三个问题：
视频：乐嘉
如何组织信息
确定目标 【案例】
明确观点 【案例】
安排主体内容和结构【进入】
21
【案例】
如果你是市场营销部门的经理，你与市场部门的下属员工进行沟通， 会如何理清目标、战略、策略和任务之间的关系？
目标：提高产品销量。这是你真正的现实沟通目标 战略：让下属意识到，这次沟通的战略意图是为了占领更多 的市场， 确定市场巨头地位，奠定长期发展基础。 策略：获取部门发展的新出路。比如，通过群策群力的方式，要大家来 讨论如何提高广告预算及其使用效率、如何获得更大的公司资源投入、 如何设计销售渠道等问题。 任务：明确总体沟通目标规范下的一系列辅助目标和具体沟通目标，如 何向高层领导提出预算建议。通过沟通让下属考虑雇用更多的销售代表 去开发有潜力的渠道；在公司计划会议上提交建议；开发广告和公关计 划。返回
他们是谁？ 他们知道或需要什么？ 他们感受如何？ 如何激励或满足他们？
与上司沟通 与下属沟通 与平级沟通
20
3.信息策略
关键：
如何强调信息
重要内容：中央地带/开头，或结尾，或两者兼有
直接切入主题 间接靠入主题
据个性特征、感情倾向、注重结论 /过程、可信度等而定具体方式
开场白和介绍部分 吸引受众注意力的因素，保持兴趣
结论பைடு நூலகம்建议
27
参考大纲［2］
(1)结论和建议 (2)报告的目的 (3)本报告的调查分析和发现 (4)原因分析 (5)详细对策和建议
28
一封“发飙”邮件
【案例】
2006年4月7日晚上，EMC（全球网络信息存储领导厂商之一， 总部设在美国）中国区总裁陆纯初回办公室取东西。到门口才发 现自己没带钥匙，而此时他的秘书已经下班。
牛建波
对于如何拍好一个运动教学视频， 你有什么建议？
看 评 析 鉴 行
2
绪论
【讨论案例】飞船登陆月球
1: 个人判断 (3’) 2: 小组判断 (8’) 3: 计算分值 4: 问题讨论 5: 结论提出
讨论(1):背景
假如，你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空 船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母 舰会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距 离太空母船200英里之外的月球表面。
，不要把自己的错误转移到别人的身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上
下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有
任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼
24
在信息结构的安排上，要分析内容、论证和结构的组 合和统一。
首先，从信息的论证开始
演绎和归纳
其次，要提出具有说服力的论据 其三，信息结构的合理安排【案例】
25
【案例】
公司让你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经 理、公司职能部门及办公室人员，现在要起草这份报告了，你会如何来 组织？ 假如有这样一个大纲，你是总经理，看到了这份报告后， 有何评价？
(5) 袖珍取暖器
(6) 2支0.45口径手枪
(7) 1箱脱水宠物喝的牛奶
(8) 2大瓶氧气
(9) 星际图
(10) 救生筏
(11) 磁罗盘
(12) 5公斤水
(13) 烟火信号枪
(14) 包括注射器的急救箱
(15) 太阳能无线电收发器
小组讨论注意问题
小组由4位或6位成员组成 15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可
22
关于部门贡献的游戏
【案例】
机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一 次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：
生产部门经理A 认为，公司现在的当务之急是降低成本，不 要在效益不好的情况下， 还加大技术改造的力度，他认为那
样做是“找死”；
而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，
气呼呼的他在第二天凌晨1时13分给秘书发了一封措辞非常严厉 且语气相当不客气的“谴责信”，这封信就成了后来一系列转发 邮件的最初文本。
虽然我们很难确定这封信是从哪里被传到其他公司的，但可以肯 定的是，瑞贝卡的这次大规模抄送直接导致了这封信在两个多星 期的时间内被无数次转发。
29
一封“发飙”邮件的传播路径
貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这
个必要。 附：陆纯初 4月8日的邮件
33
用个人沟通风格矩阵来给两人定位
表现型
思维跳跃 变化不定
支 配 力 控制型 强
心直口快 武断 刚性
外向 内向
友善型
对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投人更多的时 间和精力以保持工作的最好状态。 对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了，我会感谢你 们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间 段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。
Rebecca, I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person. With immediate effect, you do not leave the office until you have checked with all the managers you support - this is for the lunch hour as well as at end of day, OK?
降落时许多设备受到损坏，而为了生存你们必须充分利 用未受损坏的装备自行达到太空母船。
下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要 性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其 重要性决定取舍。
讨论(1): 背景介绍
(1) 一盒火柴
(2) 压缩饼干
(3) 50英尺尼龙绳
(4) 丝质降落伞
——”6W2H”
14
有效管理沟通的检核表(六步法)
你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息？ 你是否了解或掌握了有关个体和组织的背景资料和环境状况？ 你是否明确要实现和能实现的目标？ 你是否清楚听众的需要？ 你是否清晰、生动和有说服力地表达了你的观点？ 你是否选择了正确的沟通渠道？
15
1.3 管理沟通作用
注意:
不要怕伤面子轻易放弃自己的意见； 不要为小事情争得面红耳赤； 不要简单地少数服从多数做出决定，尽量取得共识。
讨论
你在学习、生活中遇到的沟通障碍有哪些？ 当你意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现 最大的困难是什么？ 你希望在本课程中学习到哪些你需要的沟通技能？
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1.1 管理沟通的涵义
沟通活动贯穿管理生涯全过程 沟通能力在某种程度上决定职业生涯
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。
——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通 不良而导致工作不称职者占82%。
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秘书胡蕊的回信
时间: 2006年4月10日 周一 13:48 致：陆纯初 抄送: EMC公司在北京、广州、成都、上海的全体同事 主题：回复：想东西、做事情不要想当然
Soon Choo, 首先，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，北京这里不是没有丢
过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。 其次，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己
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EMC大中华区总裁陆纯初(Loke Soon Choo) 给秘书的邮件
From: Loke, Soon Choo Sent: Saturday, April 08, 2006 1:13 AM To: Hu, Rui Cc: Ng, Padel; Ma, Stanley; Zhou, Simon; Lai, Sharon Subject: Do not assume or take things for granted
将会阻碍资本扩张、 延迟新技术的采用，这无疑是在“等 死”。
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3.信息策略--安排主体内容和结构
简单清晰【用一个简单的句子概括你的沟通目标】 受众导向【“沟通不是我们说了什么，而是受众理解了什么”】
【案例】假设你将在一个较忙的时候去休假，在休假前，你要向领导请示，并要向
同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象(如领导、同事、下属)面前、你可 能会以什么不同的方式沟通？
EMC（全球存储设备巨头）－微软－MIC－惠普－霍尼韦尔－汤 普生－联想－诺基亚－三星－普华永道…… 一开始的时候这封信还只是在一些电子相关行业内传播，但后来 便越传越广了 到目前为止，很多人收到过至少某一条路径转发过来的，加上了 长长的转发记录的邮件 最终会导致男女两位主角(EMC大中华区总裁 Vs. 秘书)均终结在 EMC的职业生涯
第一部分：总体提出你这份报告的目的 第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述 第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价 第四部分：办公室人员自己对作用的评述 第五部分：结论和建议
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参考大纲［1］
前言：报告的目的(揭示现对办公室人员作用分析的意义 存 在问题、背景等)
作用一：总经理的参谋功能 作用二：不同职能部门之间的协调功能 作用三：公司内有关活动的组织者 作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁
管理沟通
人 机
11
管理沟通的特征
媒介：语言或文字等; 内容：信息、思想、情感、观点、态度等； 心理因素的影响：偏好、背景、经历和价值观等会影响对沟通 动机、行为和目标的理解； 沟通障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境 混乱。
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1.2 管理沟通的过程与要素
13
管理沟通的要素
目标(Why to communicate) 信息源 (WHO); 受众 (正向、负向、中立；关键、非关键；直接、间接）(Whom) 环境 (内部环境与外部环境)(Where); 信息 (What); 时间（When） 媒介 (口头、笔头、电话、邮件)(How to deliver); 反馈 (正向、负向、中立)(How to be understood)
管理沟通研究两流派
流派一：基于行为科学理论的管理沟通
思想和理论
流派二：基于技能与技巧的管理沟通
技能与技巧
本课程的依据：基于整合的管理沟通
理念 + 技能
10
管理沟通的涵义
沟通是指把某一信息（或意思）传递给客体或对象，以期取得客体相 应的反应和反馈的全部过程。
A) 基于反应——沟通目标; B) 需要媒介联结沟通双方； C）时间、空间和工具设计
31
翻译过来
时间：2006年4月8日 周六，01:13 致：胡蕊 由：陆纯初 抄送：公司的4位同事 主题：想东西、做事情不要想当然
瑞贝卡（秘书的英文名），这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事 情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办 公室里。问题就在于你以为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午 餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后 才能离开办公室，明白了吗？
我是谁？ 我在什么地方？ 我能给对方什么？
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Who am I？
【讨论】当你在某个场合第一次作公开演讲，你将 采取哪些策略提高你的可信度?
【总结】 提高自身可信度四要素 ——地位权威 ——良好意愿 ——背景经历 ——外表形象
最根本策略 寻求共同的 价值目标与愿景
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2.沟通客体策略
分析四个基本问题
管理沟通既指组织信息的正式传递，也包括人员、群体间的情感 互访
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管理沟通的策略
1. 沟通主体策略 2. 沟通客体策略 3. 信息策略 4. 渠道策略 5. 文化策略
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1.沟通主体策略
分析如何明确沟通目标，结合自身的身份地位、良好意愿、专业 知识、外表形象和价值取向，选择相应的沟通策略 关键要明确三个问题：
视频：乐嘉
如何组织信息
确定目标 【案例】
明确观点 【案例】
安排主体内容和结构【进入】
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【案例】
如果你是市场营销部门的经理，你与市场部门的下属员工进行沟通， 会如何理清目标、战略、策略和任务之间的关系？
目标：提高产品销量。这是你真正的现实沟通目标 战略：让下属意识到，这次沟通的战略意图是为了占领更多 的市场， 确定市场巨头地位，奠定长期发展基础。 策略：获取部门发展的新出路。比如，通过群策群力的方式，要大家来 讨论如何提高广告预算及其使用效率、如何获得更大的公司资源投入、 如何设计销售渠道等问题。 任务：明确总体沟通目标规范下的一系列辅助目标和具体沟通目标，如 何向高层领导提出预算建议。通过沟通让下属考虑雇用更多的销售代表 去开发有潜力的渠道；在公司计划会议上提交建议；开发广告和公关计 划。返回
他们是谁？ 他们知道或需要什么？ 他们感受如何？ 如何激励或满足他们？
与上司沟通 与下属沟通 与平级沟通
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3.信息策略
关键：
如何强调信息
重要内容：中央地带/开头，或结尾，或两者兼有
直接切入主题 间接靠入主题
据个性特征、感情倾向、注重结论 /过程、可信度等而定具体方式
开场白和介绍部分 吸引受众注意力的因素，保持兴趣
结论பைடு நூலகம்建议
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参考大纲［2］
(1)结论和建议 (2)报告的目的 (3)本报告的调查分析和发现 (4)原因分析 (5)详细对策和建议
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一封“发飙”邮件
【案例】
2006年4月7日晚上，EMC（全球网络信息存储领导厂商之一， 总部设在美国）中国区总裁陆纯初回办公室取东西。到门口才发 现自己没带钥匙，而此时他的秘书已经下班。
牛建波
对于如何拍好一个运动教学视频， 你有什么建议？
看 评 析 鉴 行
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绪论
【讨论案例】飞船登陆月球
1: 个人判断 (3’) 2: 小组判断 (8’) 3: 计算分值 4: 问题讨论 5: 结论提出
讨论(1):背景
假如，你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空 船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母 舰会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距 离太空母船200英里之外的月球表面。
，不要把自己的错误转移到别人的身上。 第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上
下班的时间都是我的私人时间。 第四，从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有
任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。 第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼
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在信息结构的安排上，要分析内容、论证和结构的组 合和统一。
首先，从信息的论证开始
演绎和归纳
其次，要提出具有说服力的论据 其三，信息结构的合理安排【案例】
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【案例】
公司让你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经 理、公司职能部门及办公室人员，现在要起草这份报告了，你会如何来 组织？ 假如有这样一个大纲，你是总经理，看到了这份报告后， 有何评价？
(5) 袖珍取暖器
(6) 2支0.45口径手枪
(7) 1箱脱水宠物喝的牛奶
(8) 2大瓶氧气
(9) 星际图
(10) 救生筏
(11) 磁罗盘
(12) 5公斤水
(13) 烟火信号枪
(14) 包括注射器的急救箱
(15) 太阳能无线电收发器
小组讨论注意问题
小组由4位或6位成员组成 15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可
22
关于部门贡献的游戏
【案例】
机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一 次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：
生产部门经理A 认为，公司现在的当务之急是降低成本，不 要在效益不好的情况下， 还加大技术改造的力度，他认为那
样做是“找死”；
而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，
气呼呼的他在第二天凌晨1时13分给秘书发了一封措辞非常严厉 且语气相当不客气的“谴责信”，这封信就成了后来一系列转发 邮件的最初文本。
虽然我们很难确定这封信是从哪里被传到其他公司的，但可以肯 定的是，瑞贝卡的这次大规模抄送直接导致了这封信在两个多星 期的时间内被无数次转发。
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一封“发飙”邮件的传播路径
貌问题。 第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这
个必要。 附：陆纯初 4月8日的邮件
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用个人沟通风格矩阵来给两人定位
表现型
思维跳跃 变化不定
支 配 力 控制型 强
心直口快 武断 刚性
外向 内向
友善型
对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投人更多的时 间和精力以保持工作的最好状态。 对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了，我会感谢你 们的关照的。 对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间 段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。
Rebecca, I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person. With immediate effect, you do not leave the office until you have checked with all the managers you support - this is for the lunch hour as well as at end of day, OK?
降落时许多设备受到损坏，而为了生存你们必须充分利 用未受损坏的装备自行达到太空母船。
下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要 性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其 重要性决定取舍。
讨论(1): 背景介绍
(1) 一盒火柴
(2) 压缩饼干
(3) 50英尺尼龙绳
(4) 丝质降落伞
——”6W2H”
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有效管理沟通的检核表(六步法)
你是否已经掌握并组织好沟通过程中所有相关的信息？ 你是否了解或掌握了有关个体和组织的背景资料和环境状况？ 你是否明确要实现和能实现的目标？ 你是否清楚听众的需要？ 你是否清晰、生动和有说服力地表达了你的观点？ 你是否选择了正确的沟通渠道？
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1.3 管理沟通作用
注意:
不要怕伤面子轻易放弃自己的意见； 不要为小事情争得面红耳赤； 不要简单地少数服从多数做出决定，尽量取得共识。
讨论
你在学习、生活中遇到的沟通障碍有哪些？ 当你意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现 最大的困难是什么？ 你希望在本课程中学习到哪些你需要的沟通技能？
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1.1 管理沟通的涵义