《新可口可乐失败案例分析_[全文]》
案例分析新可乐为何昙花一现
在调查访问表明试用新可口可乐的意愿的同时，另外 一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者 团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。但技术 部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味。到 1984年9月，他们认为这一切都已经做到了。由于全部 使用了比蔗糖更好的玉米糖浆，因此它成为一种泡沫 更少、更甜且带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即 对它进行了无标记味道测试，即在这种测试方法中， 消费者没有被告知他们喝的饮料的品牌。这些实验的 结果极大地鼓舞了研发者。新味道的可乐大大地击败 了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可 乐总是胜过了可口可乐。
作为一种反应，可口可乐公司也进行了自己的口味测 试。可是，这些检查都有着一个同样的结果，即消费 者更喜欢百事可乐的味道，且市场份额的变化也反映 了这一点。到1979年底，与可口可乐23.9%的市场占有 率相比，百事可乐已缩小了二者之间的差距，拥有了 17.9%的软饮料市场。到1984年底，可口可乐的市场份 额仅剩9%，而在杂货商市场上，已落后了10个百分点。 可口可乐的市场营销研究部门曾就其市场地位相对于 百事可乐日渐缩小的问题，作了一个颇为详细的说明。 分析表明，在1972年，18%的软饮料消费者只喝可口可 乐，同期忠诚于百事可乐的人只有4%。但10年之后， 情况发生了很大的变化，只有12%的人宣称忠诚于可口 可乐，与此同时，忠诚于百事可乐的人数几乎与之相 匹敌，达到11%。
可口可乐遭遇 强劲对手
自百事可乐诞生后，可口可乐就无一宁日。半个多世 纪过去了，这两家公司之间一直进行着的激烈竞争似 乎从未停止过。为了向可口可乐挑战，百事可乐提出 了“百事可乐新一代”的口号，通过系列广告大力宣 扬青春、充满活力、富于挑战性的百事精神，“认为 自己年轻的人现在就喝百事”，从而导致美国年龄在 25岁以下的人几乎都迷上了百事可乐，抢走了可口可
创新失败的案例
创新失败的案例在商业世界中，创新是推动企业发展的重要驱动力。
然而，创新并非总能取得成功，有时候也会面临失败的情况。
本文将围绕创新失败的案例展开讨论，探讨失败的原因以及如何避免类似的错误。
首先，让我们来看一个著名的创新失败案例，新可口可乐的失败。
在上世纪80年代，可口可乐公司推出了一款名为“新可口可乐”的产品，希望通过创新来吸引更多的消费者。
然而，这一举措却遭遇了巨大的失败。
消费者对新产品的口味并不满意，甚至有人认为它与传统可口可乐的味道相比有所下降。
由于消费者的抵制和反对，新可口可乐最终被迫撤回市场，成为了一次失败的创新尝试。
那么，为什么新可口可乐会成为一个创新失败的案例呢？首先，可口可乐公司在推出新产品之前并没有进行充分的市场调研，他们没有充分了解消费者的口味偏好，导致新产品的口味并不符合市场需求。
其次，公司在推出新产品时并没有做好充分的宣传和推广工作，导致消费者对新产品的认知度不高，难以接受。
最后，可口可乐公司在推出新产品时并没有考虑到消费者对传统产品的忠诚度，他们并没有意识到消费者对可口可乐品牌的情感认同，因此新产品的推出受到了消费者的抵制。
除了可口可乐的案例，还有许多其他企业在创新过程中遭遇失败的情况。
例如，诺基亚在智能手机领域的创新失败，康师傅在推出速食产品上的创新失败等等。
这些案例告诉我们，创新并非一帆风顺，有时候也会面临失败的风险。
那么，如何避免创新失败呢？首先，企业在进行创新之前应该充分了解市场需求，做好市场调研工作，确保新产品或新服务能够满足消费者的需求。
其次，企业在推出新产品时应该做好充分的宣传和推广工作，提高消费者对新产品的认知度和接受度。
最后，企业在进行创新时应该充分考虑消费者的情感认同，尊重消费者的选择和偏好，避免因为创新而破坏了消费者对品牌的忠诚度。
总之，创新失败是商业世界中常见的现象，企业在进行创新时需要谨慎行事，充分了解市场需求，做好宣传和推广工作，尊重消费者的选择和偏好，才能避免类似的错误。
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败一、失败的原因我认为在营销上，可口可乐所有的口味测试都忽略了一个关键点：没有人调查过更换老口味会带来的消费者的心理影响。
新可乐大吹大擂的宣传丝毫不能掩盖忠实的可口可乐消费者的惊骇和痛苦，在他们看来，可口可乐不仅是一种饮料，同样也是被敬仰的圣像，代表了美国的传统美德。
饮料的口味不是症结所在，无论新可口可乐是否更加爽滑都无关紧要。
很明显，可口可乐的古巴执行官郭思达及其管理团队错误地判断了形势；而市场调查以及宣传人员也没能得出正确的分析结果。
所以，新可口可乐不可能顺畅地行销，而且口味测试根本无力指出发展的方向。
二、改进在这次变革中，在应对消费者负面反应时，可口可乐除了原先已有的应对抵制准备外，并没有其他措施，只是在奢望消费者的抵制情绪缓解甚至消失，但那明显不可能且使消费者有更激烈的负面反应，这其中需改进的有：1、建立完善的客户抱怨和投诉处理机制，鼓励不满意的消费者将信息及时反馈给可口可乐，这样可以在第一时间处理问题，安抚消费者的情绪，并通过服务使消费者满意。
而不是像案例上那样，在负面反应甚嚣尘上后，才使可口可乐迫于压力不得不开通83 部热线电话，雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客。
2、加强危机管理能力，无论如何周密的计划都会有疏漏的可能，在出现影响范围较大的问题时，公司及时通过公开的信息渠道向公众解释问题出现的原因及公司的解决方案，避免负面信息的无限蔓延所造成的一切损失。
三、指导意义及原因在口味调查中明显占优势的“新可乐”为什么会失败？接下来的分析发现，除了百余年来人们对传统可乐形成的认同不会轻易消失外，一个重要原因是，调查时，受试者不是将整罐饮料喝掉，而只是从盛有不同饮料的杯子中喝一点儿。
“新可乐”比较甜，人们小口品尝时确实觉得味道更好，可是日常整瓶、整听饮用，情况就会发生根本变化——大多数人不愿选择太甜而喜欢淡一些的饮料。
可口可乐公司虽然进行了广泛的调查，但对调查结果没有进行仔细分析，结果导致了决策失误。
可口可乐新配方饮料的失败
可口可乐新配方饮料的失败一.决策的背景20世纪70年代中期以前,可口可乐公司是美国饮料市场上的"Number1",可口可乐占据了全美80%的市场份额,年销量增长速度高达10%.然而好景不长,70年代中后期,百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业"后起之秀"的挑战.1975年全美饮料业市场份额中,可口可乐领先百事可乐7个百分点;1984年,市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点,市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来.百事可乐公司的战略意图十分明显,通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场.首先,百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体――年轻人――为目标消费者群的"百事新一代"广告系列.由于该广告系列适宜青少年口味,以心理的冒险,青春,理想,激情,紧张等为题材,于是赢得丁青少年的钟爱;同时,百事可乐也使自身拥有了"年轻人的饮料"的品牌形象.随后,百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的"口味测试"广告.在被测试者毫不知情的情形下,请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝.由于百事可乐口感稍甜,柔和,因此,百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意;80%以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐.这个名为"百事挑战"的直播广告令可口可乐一下子无力应付.市场上百事可乐的销量再一次激增.二.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因,可口可乐公司推出了一项代号为"堪萨斯工程"的市场调研活动.1982年,可口可乐广泛地深入到10个主要城市中,进行了大约2 000次的访问,通过调查,看口味因素是否是可口可乐市场份额下降的重要原因,同时征询顾客对新口味可乐的意见.于是,在问卷设计中,询问了例如"你想试一试新饮料吗""可口可乐味变得更柔和一些,您是否满意"等问题.调研最后结果表明,顾客愿意尝新口味的可乐.这一结果更加坚定了可口可乐公司的决策者们的想法――秘不宜人,长达99年的可口可乐配方已不再适合今天消费者的需要了.于是,满怀信心的可口可乐开始着手开发新口味可乐.可口可乐公司向世人展示了比老可乐口感更柔和,口味更甜,泡沫更少的新可口可乐样品.在新可乐推向市场之初,可口可乐公司又不惜血本进行又一轮的口味测试.可口可乐公司倾资400万美元,在13个城市中,约19.1万人被邀请参加了对无标签的新,老可乐进行口味测试的活动.结果60%的消费者认为新可乐比原来的好,52%的人认为新可乐比百事好.新可乐的受欢迎程度一下打消了可口可乐领导者原有的顾虑,于是,新可乐推向市场只是个时间问题.在推向生产线时,因为新的生产线必然要以不同瓶装的变化而进行调整,于是,可口可乐各地的瓶装商因为加大成本而拒绝新可乐.然而可口可乐公司为了争取市场,不惜又―次投入巨资帮助瓶装商们重新改装生产线.在新可口可乐上市之初,可口可乐又大造了一番广告声势.1985年4月23日,在纽约城的林肯中心举办了盛大的记者招待会,共有200多家报纸,杂志和电视台记者出席,依靠传媒的巨大力量,可口可乐公司的这一举措引起了轰动效应,终于使可口可乐公司进入厂变小"时代".三.灾难性后果起初,新可乐销路不错,有1.5亿人试用了新可乐.然而,新可口可乐配方并不是每个人都能接受的,而不接受的原因往往并非因为口味原因,而这种"变化"受到了原可口可乐消费者的排挤.开始,可口可乐公司已为可能的抵制活动作好了应付准备,但不料顾客的愤怒情绪犹如火山爆发般难以驾驭.顾客之所以愤怒是认为99年秘不示人的可口可乐配方代表了一种传统的美国精神,而热爱传统配方的可口可乐就是美国精神的体现,放弃传统配方的可口可乐意味着一种背叛.在西雅图,一群忠诚于传统可乐的人组成"美国老可乐饮者"组织,准备发起全国范围内的"抵制新可乐运动".在洛杉矶,有的顾客威胁说:"如果推出新可乐,将再也不买可口可乐."即使是新可乐推广策划经理的父亲,也开始批评起这项活动.而当时,老口味的传统可口可乐则由于人们的预期会减少,而居为奇货,价格竟在不断上涨.每天,可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和1 500多个电话.为数众多的批评,使可口可乐迫于压力不得不开通83部热线电话,雇请大批公关人员水温言安抚愤怒的顾客.面临如此巨大的批评压力,公司决策者们不得不稍作动摇.在嗣后又一次推出的顾客意向调查中,30%的人说喜欢新口味可口可乐,而60%的人却明确拒绝新口味可口可乐.可口可乐公司又一次恢复厂传统配方的可口可乐的生产,同时也保留了新可口可乐的生产线和生产能力.在不到3个月的时间内,即1985年4―7月,尽管公司曾花费了400万美元,进行了长达2年的调查,但最终还是彻底失算了!四、思考问题：1.如果你是一名可口可乐公司营销人员，你可以在新可乐遭受失败之际，给公司提出什么样的解决方案?2.从新可口决策之误的教训中可得到哪些启示?五、分析：1、我认为可口可乐在开始的时候不应该尝试新口味，毕竟喝可乐的人很多，众口难调，既然消费者对可口可乐一直都很认可，那么还是从前的好，尝试新口味是具有很大风险的。
可口可乐案例分析
1．可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝？首先可口可乐公司没有考虑到顾客对老可口可乐的钟爱，大部分可口爱好者还是喜欢老得可口可乐，认为老的可口可乐是美国的一个象征和一个老朋友，突然把老可口彻底撤出市场就是背叛了他们。
其次可口可乐在调查过程进行无标识味道测试时，虽然结果很成功，但是公司并没有说明这是可口可乐的新饮料，所以新饮料推出市场后也并没有顾客知道就是它。
最后是竞争对手百事可乐的攻击，以及新闻媒体对可口可乐的负面报道。
2．你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗？为什么？我认为能成功。
原因有二，其一：因为案例中提到可口可乐在1984年9月，该公司用玉米糖浆代替蔗糖制造出一种泡沫更少，更甜且带有柔和的刺激味的新饮料，对其进行了无标识味道测试，测试结果表明55%的参加者更喜欢新可乐，这个结果大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过了可口可乐。
其二：我认为虽然案例中虽然有一直提到说顾客对老可乐钟爱，但是也不乏有想尝尝新鲜口味的顾客，既然是老可口可乐的补充，那顾客就还是有选择性的，喜欢老可乐的人还是可以买到老可的。
3．可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进？首先，可口可乐公司对新饮料进行无标识味道测试时应该说明是可口可乐品牌的新口味产品。
其次，调查访问试用新可口可乐的意愿结果出来表明：有10%-12%的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。
另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。
面对这样的结果，技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味，我觉得如果真要开发新口味的饮料，那就应该再进行另外一个问卷调查，内容大致可以为对新老口味可乐的接受人数等……以便更好判断是否要把老可口可乐撤出市场，或者是用新可口补充老可口。
可口可乐案例分析
可口可乐公司口味调查出错的原因：一．可口可乐公司上市“新可乐"的决策看似十分合乎逻辑,但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节,他们没有告诉被调查者:如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。
而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。
调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致. 二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人,因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。
于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。
在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。
这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体.在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐"的票;另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的,他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。
于是,当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应,说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的.可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证,于是口味更甜的“新可乐”出台了，酿下了大错。
三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。
单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。
虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。
消费者的态度调查对消费者态度调查测试时,既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。
可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容.在新产品概念的可传播性和可信度，新可乐提供给消费者是一种新的口味,却忽视了消费者对于可乐“老朋友"这个品牌的感情认同；在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度”也说明这个问题。
失败产品的案例
失败产品的案例在商业世界中，失败的产品案例并不少见。
无论是因为市场需求的不足、产品设计的失误还是营销策略的失败，每一个失败产品背后都蕴含着宝贵的教训。
本文将通过分析几个著名的失败产品案例，探讨失败背后的原因和教训。
第一个案例是可口可乐的新产品“新可乐”（New Coke）。
在上世纪80年代，可口可乐为了应对竞争对手百事可乐的挑战，推出了全新的配方“新可乐”。
然而，这一举措却遭到了消费者的强烈抵制。
原来，可口可乐一直以来的口味是消费者所喜爱的，新可乐的推出让他们感到失望和不满。
最终，可口可乐不得不重新推出了经典口味，并将新可乐停产。
这个案例教导我们，即使是一个历史悠久的品牌，也不能忽视消费者的喜好和需求。
另一个失败产品案例是诺基亚的智能手机N-Gage。
在手机市场正日益竞争的时代，诺基亚希望通过推出结合游戏和手机功能的N-Gage来赢得消费者的青睐。
然而，由于产品设计的不合理和操作体验的不佳，N-Gage在市场上遭遇了惨败。
消费者对于一个产品既要求功能强大，又要求操作简便，N-Gage的失败也正是因为没有满足这一需求。
这个案例告诉我们，产品的功能性和用户体验同样重要，不能只注重一方面而忽视另一方面。
最后一个案例是亚马逊的火手机（Amazon Fire Phone）。
作为电商巨头，亚马逊希望通过推出自家的智能手机来扩大自己的生态系统。
然而，火手机在推出后并没有得到消费者的认可，销售表现不佳。
其原因在于，亚马逊在产品设计上并没有明确突出自己的竞争优势，而且定价过高也成为了消费者购买的障碍。
亚马逊的失败教训告诉我们，即使是一家庞大的公司，也不能忽视市场定位和竞争优势的建立。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到，失败产品的背后往往蕴含着许多重要的教训。
无论是因为市场需求不足、产品设计失误还是营销策略的失败，每一个失败产品都有其独特的原因。
重要的是，企业需要从失败中吸取教训，不断改进和创新，才能在竞争激烈的商业世界中立于不败之地。
食品新产品研发失败的案例
食品新产品研发失败的案例
食品新产品研发是一个非常复杂的过程，需要考虑到市场需求、消费者口味、技术创新等多个方面。
然而，即便是有经验的食品公司也会犯错，研发失败的案例也屡见不鲜。
以下是一些比较典型的例子： 1.可口可乐“新口味”失败：
2005年，可口可乐推出了一款名为“新口味”的可乐饮料，希望能够在市场上占有一席之地。
然而，这款饮料口感不佳，甚至被消费者称为“肮脏”的味道，最后不得不被撤下。
2.麦当劳“健康”产品失败：
麦当劳在2004年推出了一系列“健康”产品，包括沙拉、水果杯等，希望能够吸引更多健康饮食的消费者。
然而，这些产品并没有取得太好的销售成绩，其原因在于麦当劳的主要消费者并不会因此而改变他们的饮食习惯。
3.百事可乐“无糖可乐”失败：
百事可乐在1982年推出了一款无糖可乐，希望能够吸引更多的体重意识强烈的消费者。
然而，这款饮料口感不如普通可乐，加上其价格高昂，最终也被市场淘汰。
总之，食品新产品研发失败的案例表明，市场需求、消费者口味和技术创新等多个因素需要考虑到才能够成功。
对于食品公司来说，需要对市场需求进行深入的研究，同时也要不断创新，才能够在激烈的竞争中立于不败之地。
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可口可乐失败调研案例分析
谢 谢
谢！
背景：
20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮 料市场的霸主，市场占有率一度达到80％。然而， 70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起， 1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7％； 9年后，这个差距缩小到3％。
vs
耗资数百万美元的口味测试“堪萨斯工程”
百事可乐让可口可乐感到了极大的威胁，它试 图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出 可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全 国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。
耗资数百万美 元的口味调查
结束可口可乐 传统配方的历 史使命，推出 新口味可乐。
惨痛的后果！
看起来一切顺利，刚上市一段 时间，有一半以上的美国人品 尝了新可乐。但让可口可乐的 决策者们始料未及的是，噩梦 正向他们逼近…… 可口可乐突然被抛弃了。
案例思考：
调查出了什么问题？ 1.口味测试的局限 2.研究的主题过窄 为何出现调研结果与其后企业 行为不协调？ 1.只重视其产品口味的调查是 问题的根源。 2.品牌是不能动的奶酪。
年后这个差距缩小到vs耗资数百万美元的口味测试堪萨斯工程百事可乐让可口可乐感到了极大的威胁它试图尽快摆脱这种尴尬的境地
可口可乐公司一次不成功的市场调查 案例讨论
成员： 成员：段永锋 袁永兴 施兴猛 朱远华 黄涤 汇报： 汇报：张宏平
可口可乐公司简介：
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于 1892年，总部设在美国乔亚洲亚特兰大。 可口可乐公司是全球最大的饮料公司，拥有 全球48%市场占有率。在美国可口可乐为其 取得超过40%得市场占有率。 可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌， 亦是全球最大的果汁饮料经销商。
精彩引例：
营销失败的案例
营销失败的案例在当今竞争激烈的市场环境下，营销对于企业的重要性不言而喻。
然而，即便是一些知名品牌和大公司也会在营销策略上出现失误，导致营销失败的案例层出不穷。
接下来，我们将就一些著名的营销失败案例进行分析，以期能够从中吸取经验教训，避免犯同样的错误。
首先，我们来看看可口可乐公司在2003年推出的“新可乐”事件。
当时，可口可乐公司为了应对竞争对手百事可乐的挑战，决定推出一种口味更浓郁的新产品。
然而，他们未能预料到消费者对于经典口味的忠诚度，新产品一经推出便遭到了消费者的强烈抵制。
可口可乐公司在未能充分了解消费者需求的情况下，盲目推出新产品，最终导致了营销失败。
另一个经典的营销失败案例就是诺基亚公司的“诺基亚Lumia”智能手机。
在智能手机市场竞争日益激烈的情况下，诺基亚公司希望通过与微软合作推出Lumia系列智能手机来重振品牌。
然而，他们在产品定位上出现了失误，未能准确把握消费者的需求。
Lumia系列虽然在硬件和软件上表现出色，却未能打动消费者，最终导致了市场份额的持续下滑。
此外，还有一些公司在营销策略上出现了明显的失误。
比如，某知名快餐品牌在推出新产品时，未进行充分的市场调研和产品测试，结果导致新产品口味不受消费者欢迎，销量惨淡。
还有一些公司在广告宣传上出现了失误，比如某化妆品公司在广告中使用了具有争议性的形象和语言，引发了社会舆论的强烈谴责，最终导致品牌形象受损，销售额下滑。
综上所述，营销失败的案例屡见不鲜，但我们可以从中学到很多宝贵的经验教训。
首先，企业在推出新产品或新营销策略时，必须充分了解消费者的需求和市场的变化，做好充分的市场调研和产品测试。
其次，企业在广告宣传上要审慎行事，避免使用具有争议性的形象和语言，以免引发社会舆论的谴责。
最后，企业在产品定位上要准确把握消费者的需求，避免盲目跟风或者过于自信，导致产品推出后遭到消费者的抵制。
总之，营销失败的案例给我们上了一堂宝贵的课，让我们认识到营销策略的重要性。
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《新可口可乐失败案例分析_[全文]》
新可口可乐作为经验丰富的跨国公司，在全球市场上拥有着广泛的知名度和强大的品
牌影响力，因此其在推出新产品时会非常注重市场调研和策略规划。
但是，2003年推出的“新可口可乐”却成为了历史上著名的市场营销失败案例之一。
下面我们就来分析一下造
成这次失败的原因。
首先，新可口可乐在策略上存在不足。
新可口可乐推出的主要策略是要在全球市场与
其竞争对手百事可乐的主导地位展开竞争，因此近乎于完全复制了百事可乐的产品定位和
市场策略，从产品规格、广告形式、包装设计到营销宣传都几乎一致。
这样的做法虽然有
可能从百事可乐身上夺取市场份额，但对于品牌与产品的个性化塑造、市场多元化和顾客
口味多样化策略方面却显得过于简单化和一味追求市场占有率的思维惯性。
其次，在市场调研上也存在失误。
在研发新产品时，可乐公司进行了大量的市场研究，在调查中，许多消费者都表达了对原来可口可乐的味道和口感的不满意，对百事可乐的味
道和口感赞赏，但是这并不意味着需要改变原本成功的品牌形象和品味，而是需要针对市
场变化加以维护和完善。
不幸的是，可口可乐公司并未在调查中透露新的美国人口统计数
据的重要前端工作中，这是新产品上市的原因之一。
而在新产品的味道选择与口感区别上，可口可乐经过研究得出结论，将新产品的味道较原味可口可乐更接近百事可乐，这显然是
在一定程度上与调查结果相背离的。
第三，营销危机的处理上存在失误。
由于市场选错了策略和市场调查的失误，新可口
可乐上市后也难逃滑铁卢。
根据媒体的报道披露，一些消费者认为新可口可乐的味道古怪
并且不好喝，这引起了一些批评和反对。
在此情况下，可口可乐集团选择采用了两种不同
的营销手段来解决问题：第一，推迟了新可口可乐广告的时间表并重新模拟了营销策略；
第二，回归了旧版可口可乐的品味和标志。
很明显第二种方式是有效的，因为最终可口可
乐集团还是决定重新推出传统可口可乐。
总体来说，新可口可乐的失败是由于市场策略上的失误和适应新市场需求的能力不足，新可口可乐上市后的地位和市场营销危机的处理也存在失误。
这次失败不仅给可口可乐带
来了巨大的经济损失和品牌损害，同时也成为了市场调研和市场营销的经典案例，提醒其
他跨国公司在新产品定位和市场需求分析上应该具有更加准确的前瞻性思维和灵活的应变
能力。