绩效考核的一般流程

绩效考核的一般流程

1、人力资源部负责编制考评实施方案，设计考评工具，拟定考评计划，对各级考评者进行培训，并提出处理考评结果的应对措施，供考评委员会决策。

2、各级主管组织员工撰写述职报告并进行自评。

3、所有员工对本人在考评期间内的工作业绩及行为表现（工作态度、工作能力）进行总结，核心是对照企业对自己的职责和目标要求进行自我评价。

4、部门主管根据受评人日常工作目标完成程度、管理日志记录、考勤记录、统计资料、个人述职等，在对受评人各方面表现充分了解的基础上，负责进行客观、公正的考核评价，并指出对受评人的期望或工作建议，交部门上级主管审核。

如果一个员工有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另一业务直接主管对其进行考评。

各级主管负责抽查间接下属的考评过程和结果。

5、主管负责与下属进行绩效面谈。当直接主管和员工就绩效考核初步结果谈话结束后，员工可以保留自己的意见，但必须在考评表上签字。员工若对自己的考评结果有疑问，有权向上级主管或考评委进行反映或申诉。

对于派出外地工作的员工，反馈面谈由该员工所在地的直接主管代为进行。

6、人力资源部负责收集、汇总所有考评结果，编制考评结果一览表，报公司考评委员会审核。

7、考评委员会听取各部门的分别汇报，对重点结果进行讨论和平衡，纠正考评中的偏差，确定最后的评价结果。

8、人力资源部负责整理最终考评结果，进行结果兑现，分类建立员工绩效考评档案。

9、各部门主管就绩效考评的最终结果与下属面谈沟通，对受评人的工作表现达成一致意见，肯定受评人的优点所在，同时指出有待改进的问题和方向，双方共同制定可行的绩效改进计划和个人发展计划，提高个人及组织绩效。

10、人力资源部对本次绩效考评成效进行总结分析，并对以后的绩效考评提出新的改进意见和方案，规划新的人力资源发展计划。

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。

第一步确定考核周期

依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。

第二步编制工作计划

按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。

第三步校正量效化指标

绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。

第四步调控考核过程

在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。

第五步验收工作成效

每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。

第六步考核结果运用

考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。

一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。

二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。

三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。

绩效也是两个字，分别包括“绩”和“效”。“绩”指业绩，对应最终的结果；“效”指行为、品行、态度、方式、方法等，是一种行为，对应管理成熟度要求。总括而言，绩效包括两个词，分别是业绩和行为。绩效是所有人力资源管理和企业管理中最难做到的，因为它在实际操作过程中很复杂。如果掌握不到它核心本质的话，基本上是做不好这一点的。

考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，有的员工业绩非常好，但行为非常差，这种员工企业会限制使用；如果业绩也差，行为也差，这种人企业坚决不能用；如果业绩差，行为好，这种人企业要培养使用；如果业绩也好，行为也好，这种人则要慎看重用。为什么有的员工不能长期在一家公司深入地发展，因为员工和公司之间没有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是没用的，因为制度没有灵魂。可以说在对绩效这个名词不理解的情况下制定出来的制度是没有任何意义的。

现在很多企业都出现一种情况，即，忘记考核一个员工的品行修为。其实企业与企业之间竞争的本质是什么？是人才。人才与人才竞争的根本是什么？是人品。所以企业与企业之间进行竞争之所以能战胜对方，根本原因一定是人品。比如前几年某牛奶厂由于厂长胸怀不够阔达，把自己的优秀员工都给赶走。优秀员工赶走的结果就是把他们变成了自己的竞争对手。所以，一家企业跟另外一家企业战争到最后，不是才华的博弈，不是产品、资金、地盘的博弈，而是人品的博弈。

一个人只要人品没问题，谁都打不垮，因为身正不怕影子斜。只要不出现失误，谁都可以夺取冠军。现在有的企业出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。实际上，考核人的行为，就得培养人的行为，要天天告诫我们的员工，一家企业竞争的最根本的竞争力就是品格力，是品行。即使财务系统做得非常好，但是最终让别人打不垮的是你不贪污受贿，不收礼，不向别人乱承诺的良好品质。所以绩效管理也是这样，很多企业只考核了业绩，没考核行为。

所以，企业对员工做考核，业绩与行为，一个都不能少。

（一）组织方面

在考核过程中，难免造成情绪上主观的评价，一旦形诸笔墨，便成为长久记录，影响员工资历至为深远，难怪主管常避之唯恐不及。另外，组

织常运用考核结果作多方面用途，如奖励或惩戒员工（部分组织运用极恶劣之考评来迫使表现不如人意之员工自卷铺盖），主管基于这些顾虑，往往措辞委婉，不愿确实考核。通常一项考核事件的曝光频率愈高，主管所遭受的压力也愈大，困扰也愈多。最后，考核工作一不谨慎，往往落人口实，甚至诉诸法律。若工作过程中不小心牵涉与工作无关之个人，如性别、种族、宗教等，则考核文件必然担负法律责任，主管更敬而远之。未来，劳动方面的法律纠纷将会逐年上升。

（二）主管方面

中国人自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，作反面评量，因此只要有头痛人物，便设法延缓评估工作，幻想问题会自行消失。对员工而言，延缓考核似乎等于认可其偏差的表现，导致他因偏差行为而洋洋得意，更误导他人。有些主管还顾虑另一问题：被评为劣等表现会对员工造成负面回馈、打击工作信心和士气。在主管人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工造成正面、有效的导引作用。

（三）员工方面

主管之偏见可使员工成为牺牲品。由于主观的成见或无心之小差错，都足以产生绩效考核的错误。就员工本身而言，多数认为绩效考核过程不够周密，往往自己最好的一面难有机会以常态呈现给主管。因此，他们常认为中等评价，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等，只不过是主管应付了事，令人泄气的评语罢了。

当然，除上述的三方面原因外，还包括有考核标准的设定与如何评价不明确，考核的流程不当，考核的信度与效度不明显，绩效考核没有和员工的绩效改进相结合、缺乏对绩效考核系统的支持等问题。企业自以为找到了一个有效的管理“武器”，然而在操作过程中却走了样，从而造成绩效考核成了走过场，流于形式，先进成了“轮流坐庄”，以致最后主管不想考，员工不愿被考，人力资源管理人员也没兴趣组织。