准时制和精益生产

准时制和精益生产培训教材

编制：恽松鹤

2011年1月

准时制和精益生产

第一章绪论

生产运作活动是人类最基本的活动，世界上绝大多数人都在从事生产运作活动。有了生产运作活动就有生产运作管理。人类最早的管理活动就是对生产运作活动的管理，到20世纪初的科学管理运动也始于生产运作管理。生产运作活动是在生产系统中发生的，从系统的观点出发，将有关生产运作管理的内容组织起来，分成生产运作系统的设计、生产运作系统的运行和生产运作系统的维护和改进三大部分。本培训教材侧重于第三部分的生产运作系统的改进，即准时制和精益生产（设备维修管理和质量管理另行编制培教）。

第二章准时制和精益生产

第一节准时生产制（JIT）的实质

一、JIT的出发点

JIT又称无库存生产方式，零库存，一个流或者超级市场生产方式。JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。

1、为什么要不断消除浪费？

归根结底是为了提高企业的竞争力，成本领先是一种市场竞争策略，要降低成本就要不断消除浪费。有二种不同的经营思想：（1）“成本”主义即：价格＝成本+利润；即随着原材料价格的上涨，工资、奖金、能耗的提高，成本要升高，为了获得必要的利润，只有提高价格（售价）。

（2）另一种经营思想是：利润＝价格-成本；

价格不是企业可以决定的，而是市场上形成；要获得较多的利润只有不断降低成本；JIT遵循第二种经营思想。企业可以在竞争中立于不败之地，因为在经济不景气的时候，成本高的企业的不到利润，甚至亏损，就会被淘汰。成本低的企业还可以得到少量利润，维持企业的生存和发展。所以不断消除浪费、降低成本是积极进取的经营思想，是企业的求生之路，“成本主义”是消极被动的经营思想，它将导致企业亏损、破产、倒闭。消除浪费，就要不断挖掘潜力，要“把干毛巾拧出一把水来”，不断消除浪费，才能使成本由“西瓜”那样大变成“西瓜子”那样小。

2、什么是浪费

这里讲的浪费要比通常讲的浪费概念要更广泛、更深刻。

（1）按日本丰田公司的说法：凡是超过生产产品所绝对必要的最小量的设备、材料零件和工作时间的部分都是浪费。这里的“绝对必要”没有一定的标准。

（2）由于丰田公司的“绝对必要”没有一定的标准，很难衡量，美国的一位管理专家做了定义修正：凡是超出增加产品价值所必须的绝对最小的物料、机器和人力资源的部分都是浪费：即如下两层意思：（a）不增加价值的活动是浪费；（b）尽管是增加价值活动，所用的资源超过于“绝对最小”的界限也是浪费。

3、如何消除浪费，增加价值

生产过程中，只有实际上改变物料的活动才增加价值，如加工零件、装配产品、油漆包装等增加价值。

如下的常见活动不增加价值：点数不增加价值，库存不增加价值，质量检查不增加价值，搬运不增加价值反而减少价值（常常引起损伤），这些不增加价值的活动且增加了成本，因此都是浪费。浪费应当不断消除。

二、理想的生产方式

1、JIT名称很多，其实是一回事。“无库存”或“零库存”表示没

有暂时闲置的资源，“无库存生产”就是不提供暂时不需要的物料的生产；即提供的都是当时需要的东西，这就是“准时生产”。“一个流”是指需要一件，生产一件，零件一个一个的流动也是准时生产。

2、JIT认为库存像恶魔，它不仅造成浪费，还将许多管理不善的

问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，就像水掩盖了水中的石头一样。

如机器经常出故障，设备调整时间太长；设备能力不平衡；工人缺勤；备件供应不及时等问题。由于库存水平高，不易被发现。

图1 库存水平高掩盖的管理问题多

3、为什么说JIT是一种理想的生产方式

（1）因为它设置了一个最高标准<标准高>，一个极限。就是“零”

库存。实际生产可以无限制的接近这个极限，但永远不可能达

到零库存。有了这个极限，才能使得改进永无止境。

（2）因为它提供了一个不断改进的途径。即降低库存——暴露问题——解决问题——降低库存。这是一个无限循环的过程。

例如：通过降低在制品的库存，可能发现生产过程经常中断，原因是某些设备出力故障，来不及修理，工序间在制品少了，使后续工序得不到供给。要使生产不发生中断，可以采取两种不同办法：a、一种加大工序间的在制品库存，提供足够的缓冲；b、分析为什么来不及修理的原因，是备件采购问题还是修理效率问题？能否减少修理工作时间？b符合JIT的思想。按JIT思想“宁可中断生产，绝不掩盖矛盾”。找到问题，就可以分析原因，解决问题。使管理工作得到改进，达到一个新的水平。当生产进行的比较正常时，再进一步降低库存，使深层次的问题得到暴露，解决新的问题，使企业的管理水平得到进一步提高。因此，JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕可以完成的。

（3）进行改进的途径并不是一定从“降低库存”开始，当管理中的问题很明显时，可以先解决问题，然后降低库存。如果现有的问题很多，不去解决它，还要降低库存，那就会使问题成灾，甚至使企业瘫痪。“降低库存”要逐步进行，不能一次降的太多，否则也会造成问题成堆，解决问题无从下手。但是很多问题往往隐藏很深，尤其是管

理水平已达到较高水平时，就不太容易发现。在这种情况下通过降的库存暴露问题乃是必要的。

三、综合的管理技术

JIT基本思想简单，容易理解。但是实现JIT却不容易。因为实施JIT几乎要涉及企业的每一部门，渗透到企业每一项活动活动之中。日本丰田公司从看到美国的“超级市场”开始，就有了准时生产的思想，但还是经过了20多年坚持不懈的努力，才达到比较完善的地步。因为JIT是一项综合的管理技术，它涉及产品设计、生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的周期化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的在培训等各方面的工作。

任何一个环节不改进，JIT就推行不下去，JIT是生产管理上的一次革命。急功近利，要求“立竿见影”短期内就“大见成效”的思想是不符合JIT不断改进的思想的。

第二节看板控制系统

一、JIT的起源

丰田喜一郎在丰田汽车公司初建阶段提出“非常准时”基本思想，这一思想是实行看板管理的原则和基础。20世纪50年代初，看板管理积极推行者丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超市的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”的思想方法。超市是作业线上的前道工序，顾客为后道工序。顾客（后道）在作业线上（前道）在必要的时间就可以购到必要数量的必要商品（零附件）；超市不仅可以“非常及时”满足顾客对商品

的要求，而且可以“非常及时”把顾客买走的商品补上（当计价器将顾客买走的商品计价后，载有购走商品数量、种类的卡片就立即送达采购部门，使商品及时得到补充）。20世纪50年代后期日本出现了超市。为丰田推行看板管理提供了直接研究资料。

流通领域与生产领域毕竟是两个不同的领域，1953年丰田在机械工厂试行看板管理，经多年摸索和试验，62年整个丰田公司全面实行看板管理。

我国二汽桥厂转向节生产线在日产柴油机专家指导下，87年初开展“一个流生产方式”试点，用9个月时间取得很大成效。据指导该生产线产量提高了29.8％，人员减少了28％，废品率下降了68％，在制品下降了79.9％，设备故障停工率下降84％。二气人把“一个流生产方式”看作是开发二汽“金山”的斧子。

二、推进式系统和牵引式系统

对于加工装配式生产，产品由许多零件拼成，各零部件经多道工序加工。组织这样生产，可采用两种不同的发送生产指令的方式。

1、推进式系统生产方式

（1）以计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零件、部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入生产计划。

（2）每个工作地、每一生产车间和生产阶段按计划制造零部件。实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送至后一道工序和下游生产车间。不管后一道工序和下游生产车间当时是

否需要。物流和信息流是分离的，这种方式称为推进式方法，实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。

2、牵引式系统生产系统

从市场需求出发、由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照按照当时的需要向前道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。这种方式为牵引式方法，实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。日本丰田汽车公司的生产系统就是牵引式系统。

图2

推进式系统的生产方式

…

信息流物料流 WC ：工作中心

图3 牵引式系统的生产方式

3、推进式系统生产方式的特点

（1）要保证按生产作业计划的要求按时完成任务。但实际计划难于

原材料

做到十分准确；

（2）随机干扰因素较多，不能做到每道工序都按时完成，要掌握实际进度和计划要求偏离数量并采取纠正措施。可以是加快实际进度（如加班、加点）以保证计划的完成，也可以是修改计划进度，使之符合实际情况。

（3）M RP（物料需求计划）是一个比较完善的计划方法，其基本思想也是按需要准时生产。但进行准时生产，不是MRP系统本身决定，任何计划都不可能把未来的情况考虑十分周全，意想不到的事情会在计划执行过程中出现，迫使管理人员要么修改计划，要么采取一切行动保证计划实现。而且，零件和产品的提前期也难以做到十分精确。将所有的提前期圆整成周，本身就有很大误差，所以靠推进式系统，即使是MRP这样比较完善的方法实行推进式系统，也难以做到准时生产。

（4）采用牵引式系统可以真正实现按需生产，如果每道工序都按其紧后的工序要求，在适当的时间，按需求的品种和数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。

三、丰田看板控制系统

1、看板又称传票卡（可以是一种卡片，也可以是一种信号、一种告示牌）

2、看板及其使用规则组成看板控制系统。

3、实施看板管理之前，设备要重新排列、重新布置，工作地区重新布置。

一个零件一个来源，零件加工过程中有明确固定的移动路线，每一个工作地也要重新布置，使在制品与零件存放在工作场地，而不是存放在仓库里，（工人一目了然，零件需要量及时补充或短缺），工作场地要设两个存放处：入口存放处和出口存放处（装配作业一个工作地，可能有多个入口存放处）。这种车间与库房合一的形式是看板控制的一个特点，是准时生产的初级阶段。

（一）看板（传送看板和生产看板）

1、传送看板：一个零件传送上道下道

（出口存放）（入口存放）

2、传送看板信息包括：零件号、容器容量、看板号、供方工作地号、供方工作地出口存放号、需方工作地号、需方工作地出口存放号。

3、当需方工作地转来的传送看板与供方工作地出口存放处容器

的生产看板对上号时，生产看板取下放入生产看板盒内。

4、每一个生产看板包括以下信息：（1）要生产的零件号、容器容

量、供方工作地号、供方工作地出口存放号、看板号；（2）所需的物料：所需零件的简明材料清单；供方工作地出口存放处位置。

（3）其他信息：如所需的工具等。

(二) 需要多少看板

计算规定：N＝Nm+Np Nm＝DTw（1+A w）/b Np＝DTp（1+Ap）/b Nm为传送看板数；Np 为生产看板数；D为某零件的日需要量；b 为标准容器中放置某种零件数量；Tw为零件的等待时间；（）即传送看板的循环时间；Tp为所需的加工时间；（）即生产看板的循环时间；

A w 为等待时间的容差；Ap 为加工时间的容差。其中A w 、Ap 应该尽可能接近于零。

如果只需要计算看板总数N ＝D(Tw+Tp)（1+A ）/b

式中1+A ＝

不考虑容差的看板总数生产看板数传送看板数；A 为总的时间容差；其他符号同

前。

（二）看板管理的主要工作规则：规则很简单，但执行必须严格；

（1）生产、传送看板使用时必须附在装有零件的容器上；

（2）必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供

方发出信号，供方凭传送看板传送零件。总之，要按需方的要求传送零件，没有传送看板不得传送零件。

（3）要使用标准容器，不许使用非标准容器或者虽然使用标准容器

但未按标准数量放入。这样做可减少搬运和点数时间，并可以防止损伤零件。

（4）当从生产看板盒中取出一个生产看板时，只生产一个标准容器

所容纳数量的零件，当标准容器装满时，一定要将生产看板附在标准容器上，放置到出口存放处，且按照看板出现的先后顺序进行生产。

（5）次品不交给下道工序；次品如果传给下道，会造成新浪费而且

会影响整个生产线工作。

按上5个方面会形成一个十分简单的牵引式系统，每道工序都为下道工序准时提供所需零件，使物料从原材料到最终装配同步进行，可消除人们的紧张心理，避免零件囤积造成浪费。

四、准时生产的实现

1、用看板组织生产过程表明，有两个存放在制品的地方（上道出

口存放处和下道入口存放处），二处在制品越少则生产的准时性就越好，每减少一次在制品，都要大大改进各方面的管理，要付出极大的努力。

2、原材料、外协件库存应与供方厂家有关，不易做到，只要按牵

引式组织生产就达到准时生产的一个起始点，就可以沿着JIT方式指引的方向不断改进。

在制品放在出口存放处出口存放处的在制品数量按生产看板数计算生产看板挂在出口容器上当传送看板附在容器上容器不处于搬运过程就是放在入口存放处用发出的传送看板数来计算处于搬运过程和入口存放处的在制品数量控制看板的发出数量就控制了工序间的在制品的数量。

（1）控制和调整在制品数量的方法在固定生产作业计划期的期初发出看板<固定生产作业计划期指能将生产作业计划确定下来，不在改变的时间范围。按各企业说出的条件，一般为10～30天>

（2）减少超过维持前后工序不平衡的在制品所对应的看板数。（3）减少看板，如出现问题找原因<某一工作地生产存在计时> 减少发出的生产看板数当需找出物料搬运方面以及需方工作地面存在问题减少发出的传送看板数。

（4）生产中问题有些可以予以发现的，有些则只有通过减少在制品

库存的方法才能发现。

（5）从工人到管理员（每一个人）都动脑筋想办法来解决发现的问题。

（6）采用最简单易行的、花费最少的方法使生产在新的低库存水平下运行。

（7）当在较低库存水平下生产能够平稳地运行时，再减少一些看板。（8）重复以上过程，直至不需要看板，就实现了准时生产。

第三节组织准时生产的条件

1．JIT要求生产平准化，什么是平准化？要求物料流<物流指：原材料、在制品、外协件及产品>的动作完全与市场要求同步<即从采购生产发货各阶段的任何一个环节都要与市场合拍><物料需求计划>

2．平准化减少次主消除原材料、外协件、在制品和成品的库存减少在、成、原的库存实现JIT，平准化是一种理想状态。

3．实现平准化状态条件：

○1组织混流生产○2减少调整准备时间○3建立JIT制造单元○4准时采购○5根源上保证质量

一、混流生产

1．组织混流生产是适应外部市场变化和企业内部组织生产的要求提出，可以满足市场不断变化需求的同时，使成品库存大大减少。2．减少批量生产多品种，无论需要哪种产品均能满足，产品积压和

短缺大大减少，企业内部资源利用情况了也将好得多。

减少批量、扩大生产频率，不仅提高了对顾客的服务水平，改进了制造资源的利用，同时还有如下好处：

（1）使工人更容易熟练<有利熟练有助于提高效率>

（2）提高了对需求的响应性

（3）降低了库存

（4）缩短了每台产品的制造周期

二、减少调整准备时间

要缩短从生产一种产品到生产另一种产品的转换时间应该包括生产技术准备时间。缩短调整准备时间快速设计试制出新产品快速编制工艺设计工艺装备准备原材料及毛坯。<本节主要从狭义上讲柔性>。

（一）如何提高生产系统的柔性

（1）改变劳动工具（包括机器设备、工夹模具等）

改变劳动工具主要购置具有柔性的加工设备，如数控机床，加工中心，柔性制造单元等。

（2）改变劳动对象

从不同产品中找出设计属性和制造属性相似的零件将相似零件分类归族（同一族零件制造工艺相似）构成一个生产单元一组机器加工加工转换时间大大减少提高生产系统的柔性。这就是成组技术的思想。

（3）（1）和（2）途径相互结合，互相渗透，才能更有效地提高生产

系统的柔性。

（4）很多普遍设备和工艺装备，经过改造是可以缩短调整准备时间，相反复杂机器不仅价格昂贵，组成它的元件多，可靠性也低。（二）减少调整准备时间办法

1．尽可能在机器运行时进行调整准备

加工A零件<运行时>就为加工B零件准备，可使机器停止运行的时间减少到最小<日本企业经验减少调整准备时间50%>。

2．尽可能消除停机时的调整时间

消除方法上改进，对工艺装备进行改进有可能消除大部分定位时间。

3．进行人员培训

当企业推行平准化生产时，必经对工人进行从事调整准备工作的训练<如同工人进行操作训练>。

4．对设备和工艺装备进行改造

○1了解设备工作范围有的放矢

○2两台设备相同，其工作范围也不一定相同进行改造○3了解产品变化工艺的改进

三、建立JIT制造单元

1．实行JIT的第一步“把库房搬到厂房里”，大大小小的入口存放处和出口存放处就像大大小小的库房达到问题明显化，使上次工序不盲目生产（加工零件还没有为下次工序所使用），同时看到那些零件即将使用完才会自觉地生产。

2．不断减少工序间的在制品库存，“使库房逐渐消失在厂房中”，实现准时生产。

3．对车间进行重新布置和整理，实行定置管理

按产品和零件的种类，将设备重新排列。零件从投料、加工到完工有一条明显的流动路线。

4．每天“5S”

5．重新布置一人重要内容建立JIT制造单元<按产品对象布置> 一个制造单元配备各种不同的机床完成一组相似零件的加工。其特征：

○1零件是一个一个地经过各种机床加工的，而不是一批一批地在机床间移动。

○2在单元内，工人随零件走，从零件进入单元到加工完离开单元，始终是一个工人操作，工人不是固定在某台设备上，而是操作多台不同机器，这与一般的多机床操作不同。

○3具有很大柔性，它可以通过调整单元内的工人数使单元的生产率与整个生产系统保持一致。

○4JIT制造单元一般采用“U”型布置，路线短、工人集中、增加工人之间接触机会。

图4 采用“U”型布置的制造单元

○5JIT制造单元看作是一个同时可供多人工人进行看道工序加工的机器。

○6为使生产同产品装配的生产率一致，保证同步生产，要使单元的固定生产能力有富余，机器设备数按最高负荷配置生产率改变

调整单元内的工人数。

○7JIT重要原则，工人是最重要的资源，劳动力闲置是最大的浪费，当生产节拍改变要调整工人数量，使每个工人都有较满工作负荷。调整工人数比改变机床数容易得多，速度快，使制造单元具有很大柔性。一个制造单元的多余工人可以安排到另一个任务较重的单元去工作。

四、准时采购

1．消除原材料和外购件的库存不仅取决企业内部，还取决于供方。因原材料和外购件占有大量资金，因此必须消除采购过程中的浪费。

2．采购中大量活动不增值。如：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等。

3．如何消除浪费：

○1供货质量<合格供方和合格供方控制>取消购入检查。推行准时生产制减少了质量不合格风险。

○2尽量少的供方长期合作、互利互惠，能有力量帮助供方消除浪费，组织好准时生产。

○3选择供方考虑5个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置、价格<以上4个具备才谈得上讨论价格>

美国施乐公司实行准时采购，80年5000家供方筛选85年300家，87年260家，85年增长率3/4物资取消购入检查<占公司产品的90%物资>。

○a25个厂家物资<距公司不超过40英里的供方>。

○b进行准时采购试验。

○c取消购置检查卡车运到需要地方，消除收货、装卸、入库环节，减少浪费。

○d采用回用塑料容器代替以往用过就扔的包装物<塑料容器起到看板作用> 供方起到订单作用职消订货手续。

○e使采购物资的价格下降40%～50% 准时采购效果。

五、从根源上保证质量

1．需要一件生产一件工序出问题<废品> 生产停止，或上道工序补充一件打乱生产节拍必须消除不合格品<准时生产制>。

2．工序检验：有错漏检、抽样检风险：事后把关，而全面质量管理（TQM）强调预防不合格品发生，从根源上保证质量。

3．JIT使“必要的工作”模糊概念变得十分清楚。“必要的工作”指增值活动，不增值活动可以消除做得再好不增值也是浪费应取消。

4．从事后把关到事前预防：○1正确规定质量标准○2工艺过程得到控制○3维持这种控制。

5．将用户要求作出明确规定作为产品标准。

6．TQM规定外部用户对质量要求，且规定内部用户对质量要求，对内部用户提供符合要求的在制品<上下道工序关系><每一个生产阶段、每一道工序是前一生产阶段、前一道工序的用户>。

7．要使工艺过程得到控制1操作工参与<至关重要><自检自控>2解决问题<工人收集必要数据，发现问题实行自检自控解决问题要采取正确方式采用必要的诊断方法找出影响质量根本原因

找出根本原因标准问题是否重复出现未找出根本原因，不采取措施消除产生质量问题的根本原因会再现。错误方式就是“有病乱投医”能用方法都用上问题还出现。

8．工艺处于受控状态维持三种方法○1操作者更多参与○2统计过程控制○3防错

（1）工人参与维持控制状态的活动

○1要多参与，了解下道工序要求。

○2要有反馈机制，通过控制图使工人了解工序是否处于控制状态。

○3要使工人懂得如何采取行动，纠正所出现的偏差。

（2）统计过程控制

通过过去的信息去控制将来的操作，反馈控制对JIT不够的应采取事先控制当缺陷出现之前就采取行动防止缺陷出现。统计过程控制方法适用于定量场合，如：长度、直径、重量、数量等等。但工序控制中更多因素是非定量的，如机器运转的声音、环境污染、不正确的设备调整和误操作等无法用统计方法进行控制，这就需要防错的方法。

（3）当正确的操作方法和错误的操作方法一样容易做的时候，人总是选择正确的操作容易做、错误的操作难以做或者不能做。如设计一种工艺设备当安装不正确机器不运转保证工装安装错误不致影响加工质量。防错方法与统计过程控制方法同样重要。（4）总之JIT需要TQM支持，质量是实行JIT的保证，反之JIT 可以促进质量提高。

○1JIT生产需要一件才生产一件当出问题立即得到反馈信息立即采取措施，下道工序是上道工序质量权威检验者而是100%检查<不是抽检><这样取消工序检查（专职）> 消除不增值活动更彻底保证质量。

○2工序出问题生产会自动停下压力迫使操作者保证质量防止继续生产废品有利找出根本原因。

○3开始实行JIT时不可能使工艺过程得到完全控制，不可能消除不合格品但一定要做到有预计性预计要出多少不合格品

(JIT准时生产方式)案例分析一汽的精益生产与准时生产

[案例分析]一汽的精益生产与准时生产一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。１９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。二、精益生产的主要内容（一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。

a准时化生产方式与精益生产方式

a准时化生产方式与精益生产方式内容提要准时化生产方式（Just In Time, JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产治理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时刻和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，排除无效劳动和白费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT系统以准时生产为动身点，第一揭示出生产过量的白费，进而暴露出其他方面的白费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，打算和操纵水平也随之不断提高。 80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的要领受到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成 JIT 生产方式由以下三方面组成：（一）JIT生产方式的新思维 JIT之因此成功，第一是由于它大胆地向传统治理观念提出了挑战，使得生产治理的观念发生了庞大的变化。JIT生产方式的新思维是JIT最差不多的方面。（二）JIT生产系统设计与打算技术为达到准时生产、杜绝白费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。JIT生产系统设计与打算技术表达JIT的新思维，同时为JIT的生产现场治理与操纵打下基础。（三）JIT生产现场治理 JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序依照“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场操纵技术的核心。二、准时生产的目标 JIT方式的目标是完全排除无效劳动造成的白费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：（1）废品量最低（零废品）；

准时生产、精益生产和敏捷制造的区别

三种新型不同企业管理模式的比较面对环境的变化，现代企业运营中的那种追求规模经济，以大批量、少品种为生产的主导方式已经不适应了现代社会的发展，新型的企业管理模式已经主张以范围经济以及集约经济为主的主导方式进行生产。这种方式的转变，适应了订货化生产的那种生产与供应的客观环境。在新的生产模式中，比较引人注目的三种模式是准时生产、精益生产以及敏捷制造，这些新的生产模式的采用提出了流程改造的问题，以及基于流程的管理活动变革问题。在这三种生产模式中，每一种都有自己的优点，运用在不同的企业不同的部门能够使部门的工作效率和利益的最大化。一、各有所长1、准时生产准时生产方式通过看板管理，成功制止了过量生产产量，从而消除了制作过量以及由此产生的各种浪费。由于严格控制了生产的产量，不仅减少了库存，降低了成本，适应了需求市场的变化，而且使产生次品的原因和产品质量之中的许多问题暴露了出来，通过改进就提高了产品的质量。2、精益生产从原理上来看，精益生产是对准时生产的进一步的提炼和发展，其内容增加了很多，包括市场预测、产品研发、生产制造等一些全过程的管理。它不仅适应了适时适量生产的需要，而且适应了生产经营的一体化、制造管理一体化的发展趋势，有利于促使企业按照资源组织的内涵发展。3、敏捷制造敏捷制造以先进的制造技术和灵活的动态组织的方式为基础，依靠素质良好的员工和企业的动态联盟网络。他的根本目的是将柔性的生产技术、高素质的生产劳动者和灵活的高效管理集成起来，通过整体化的敏捷作业活动等方式，使得企业在竞争中盈利，在竞争中发展。其中的技术、作业和管理的有效结合，形成了主导企业活动的三大主流4、总结在不同的经营模式中，有不同的优势，但是只有适应企业本身的管理经营模式才能够更好地为企业本身服务，发展自己，所以对于每个模式来讲，每个的长处都是自己相对于其他两个的一种优势力量，都能够使得企业本身在竞争激烈的市场中生存下去。二、决定力量1、准时生产准时生产在组织中以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时订货决定。据此才进行弹性化的人员配置，整体化的设备和技术保障、标准化的原材料等其他一些很重要的工作，所有这些工作都是需要公司的所有人分工合作，同时调整劳动组合，改进管理流程。总的来讲，准时生产就是一种基于需求和环境的柔性化组织生产模式。2、精益生产在企业精益生产的管理中，研究开发源于客户需求，同时取决于企业的研发实力与生产水平；生产中的原材料，设备供应来自开放化的市场供应系统，在供给上可以与优秀的供应商建立合作关系，受控于生产企业；产品开发与生产的人员配备，既具有稳定性，又具有适应外部环境的灵活性。在资源有效配置的情况下形成一个有机结合的系统，在流程中发挥其主体作用。3、敏捷制造敏捷制造技术是一种高度集成化的技术，它由产品设计技术、产品开发技术、生产制造技术、质量控制技术、流通技术和信息支持技术等方面技术集合而成。这种集成以产品的适时开发和敏捷制造为导向，按产品研究、开发、生产、销售服务的技术环节有序组合。敏捷制造中在准时生产和精益生产基础上，集合制造资源计划的实施而发展。它实质上是适时生产、市场导向、技术领先和资源综合的结果。三、工作特点1、准时生产的动态化看板管理有以下一些工作特点：A、适时适量生产的实现B、在流程组织上实现看板管理C、生产的小批量与同步化D、资源的全方位和标准化供应E、作业人员的弹性配备F、全面质量管理实现2、精益生产也有以下一些特点：A、在生产方式上，改变大批量生产B、在零部件供应上，采用有别于大量生产的大规模采购方式C、在产品研究与开发上，以客户合作，以提高双方的技术实力D、在产品流通上，强调营销与服务的结合E、在人力资源管理上，确立敬意生产的新机制3、敏捷制造的工作特点A、以市场为导向，组织企业生产B、以技术领先为背景组织产品的开发C、实现制造、经营的集约化D、以制造、经营需求为基础E、进行人力资源的发掘，使之适应新的生产、经营环境总结：在新的市场环境下，新的管理模式的产生是经济环境造成的，只有适应了经济的发展，才能够使得企业在市场经济的竞争中获得优势，最终得到发展，以上三种的新

精益生产综合知识考试题及答案知识分享

精益生产综合知识考试题及答案

精品文档精益生产综合知识考试题姓名：成绩：一、填空题(1*25) 1. 无废品、零库存、低成本和产品多样化是精益生产方式追求的无止境的尽善尽美的目标。 2. 根据安全生产理论进行系统科学地分析，事故的直接原因是人的不安全行为、物的不安全状态。 3．PDCA循环的含义是计划、实施（执行）、检查、处理（行动）。 4．生产过程中的“三不伤害”是不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害。 5. 精益生产方式中的“三为体制”就是以生产现场为中心，以生产工人为主体，以车间主任为首. 6. 组织生产线依靠一种称为看板的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 7. 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量.生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。 8. 精益生产方式两大核心：第一，追求零库存。第二，追求快速反应，即快速应对市场的变化。 9. 精益生产是一种追求无库存生产，或使库存达到极小的生产系统，为此而开发了包括看板在内的一系列具体方式，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。精益生产主要研究时间和效率，注重提升系统的稳定性，50多年来精益生产的成功案例已证实。二．选择题(2*10) 1.5S管理的核心是什么？（ B ） A.整理 B.整顿 C.清洁 D.清扫 2.我们宏星公司的5S应如何做？（ A ） A. 5S是日常工作一部分，靠大家持之以恒做下去 B.做四个月就可以了

精品文档 C. 第一次有计划地大家做，以后靠干部做 D. 车间做就行了 3. 下面与制造产品质量无关的一类人员是（ C ）。 A.产品设计人员 B.产品制造人员 C.产品检验人员 D.设备保证人员 4. 公司什么地方需要整理整顿？（ C ） A. 工作现场 B. 办公室 C. 全公司的每个地方 D. 仓库 5. 看板的三大作用不包括（ C ） A. 传递生产信息 B. 保证生产现场的标准操作 C. 识别浪费 6. 不是实施精益生产的具体手法的是（ C ） A. 生产同步化 B. 生产均衡化 C. 生产人性化 D. 生产柔性化 7. 精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（ D ） A. 小型化的设备 B. 设备的管线要整齐并有柔性 C. 物品在加工时的出入口要一致化 D. 设备要落脚生根 8. 精益生产的经营思想是（ D ） A. 成本中心型 B. 售价中心型 C. 服务中心型 D. 利润中心型 9. 控制生产速度的指标是（ B ） A. 设备 B. 生产节拍 C. 库存 D. 材料 10. 以下不是精益生产主要特征的是（ B ）。 A. 拉动式生产 B. 推动式生产 C. 最大限度的减少库存 D. 实现准时化生产三、、判断题（2*10） 1.价值只能由最终客户确定。（√） 2.精益生产之品质目标是不产生不良品。（√） 3.控制生产速度的指标是生产节拍。（√） 4.只有不增加价值的活动，才是浪费。（×） 5.实施精益生产方式的基础是6S管理。（√） 6.节拍时间即周期时间。（×） 7.精益生产方式采用推动式控制系统（×） 8.标准化作业主要包括标准节拍、标准顺序和标准手持。（√） 9.精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。（√）

a准时化生产方式(JIT)与精益生产方式(LP)

准时化生产方式（JIT）与精益生产方式（LP）内容提要准时化生产方式（JustInTime,JIT）是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。 JIT系统以准时生产为出发点，首先揭示出生产过量的浪费，进而暴露出其他方面的浪费（如设备布局不当、人员过多）然后对设备、人员等资源进行调整。如此不断循环，使成本不断降低，计划和控制水平也随之不断提高。 80年代，随着日本企业在国际市场竞争中的胜利，准时化生产方式被作为日本企业成功的秘诀受到广泛的关注，现在JIT已在许多国家推广、运用，它是精益生产方式的核心。第一节准时化生产方式的组成和目标一、准时化生产方式的组成 JIT生产方式由以下三方面组成：（一）JIT生产方式的新思维 JIT之所以成功，首先是由于它大胆地向传统管理观念提出了挑战，使得生产管理的观念发生了巨大的变化。JIT生产方式的新思维是JIT最基本的方面。（二）JIT生产系统设计与计划技术为达到准时生产、杜绝浪费、合理利用资源，在JIT系统中要进行广义的生产系统设计。

JIT生产系统设计与计划技术体现JIT的新思维，同时为JIT的生产现场管理与控制打下基础。（三）JIT生产现场管理 JIT的零部件权当后续工序提出要求时才生产，是一种“拉动”的生产方式，后工序需要多少，前工序就生产或供应多少。它将传统生产过程中前道工序向后工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货。看板系统是JIT生产现场控制技术的核心。二、准时生产的目标 JIT方式的目标是彻底消除无效劳动造成的浪费。用专业化的术语来说明，JIT寻求达到以下目标：（1）废品量最低（零废品）；（2）准备时间最短（零准备时间）；（3）库存量最低（零库存）；（4）搬运量最低；（5）机器损坏率低；（6）生产提前期短；（7）批量小。第二节准时化生产系统设计与计划技术 JIT系统是建立在一系列生产管理技术的基础上，这些技术主要涉及以下五个方面。一、快速应变的产品设计

精益生产开题报告

精益生产开题报告篇一：一、选题的背景与意义：当前，国内制造业成本压力越来越大。随着中国经济“高增长，低通胀” vn 黄金时代的结束，高通胀改变了产业层面的成本和价格，进而影响到了企业的盈利。第三次经济危机爆发以来，国内企业明显感受到各类成本讯速上升而带来的巨大压力。在企业成本压力增大的同时，企业对产品的要求也越来越高：产品需求越来越多样性、产品交货期越来越短、产品质量要求越来越严格，不过产品的价格方面却没有明显提升。而且国内的人工成本也有大幅度的提升，这使得企业的生存越来越难。在这种大环境下，越来越多的企业把目光头像了管理层次和车间现场管理方面。总的来说，当前国内的制造业急需实施精益生产方式来降低成本提升企业竞争力。自从日本丰田汽车公司打造出丰田汽车生产系统后，历经几十年持续不断的尝试与努力，从消除企业内部一切浪费MUDA、不合理MURI、不均衡MURA 开始，积极实行改善改进活动，来提升企业竞争力。丰田汽车生产系统使丰田汽车公司在世界同行的竞争中脱颖而出。所以丰田汽车生产系统广受世界各界的重视。随后美国麻省理工学院根据其在“国机汽车项目”研究中基于对日本丰田生产方式的研究总结成精益生产的生产管理系统方法。精益生产主要用来改善企业体制，提升生产力和企业竞争力。本篇毕业设计是针对浙江泰德光学有限公司金属部半成品车间实行精益生产方式的研究。通过将近一个月的实习生活，我了解到泰德光学目前的主要问题有如下几个：1、车间加工成产效率较低，2、没有形成一个良好的流水线作业系统3、搬运浪费、动作浪费、库存浪费等随处可见4、工人不能自觉的努力工作。针对此企业的这些问题，我认为现在急需对泰德光学实施精益生产管理方式来提升企业竞争力。为了提升泰德光

精益生产考试试题(附答案)

精益生产比赛考试题一、填空题（30分） 1、准时化生产，自动化，看板管理，员工参与，是丰田生产方式的主要特点。 2、用户为上帝，以人为中心，以精简为手段，团队合作，准时供货方式是精益生产的主要特征。。3、精益生产的经营思想基础来源于利润主义，即保持利润不变，降低成本。 4、全面质量管理的基本要求是全面，全过程，全员 .，多方法。 5、精益生产的三现原则是现场，现实，现物。 6、精益生产的三定原则是定点，定容，定量。 7、品质Q ，成本C ，交期D ，被誉为精益生产的KPI指标。 8、物料在运至使用地之前在指定区域的固定位置存放称为临时物料存储区。 9、拉动系统是用户基于消耗量要求以明确的时间、地点和数量交付某种产品的补给系统 10、PFEP的中文含义是单一零件规划。二、简答题（每小题10分，共30分，，） 1简述精益生产的七大浪费和七大任务答：七大浪费：动作浪费，搬运浪费，生产不良品浪费，库存浪费，等待浪费，加工过程浪费，生产过剩浪费。七大任务；P 生产D 交期C 成本Q 质量E环境S 士气M纪律 2精益生产的十大原则。

3、什么是FIFO？ FIFO（先进先出）是根据物料生产或供应的先后顺序，依次使用，这就可以减少库存量，减少占地空间，避免物料浪费。四、论述题 1 论述丰田精益屋（15分） 2、论述精益之道与企业文化的内涵关系（15分）

五、计算题（10分） 1 节拍计算上午8点上班，5点下班，总计9小时，其中中午饭1小时，上午10点到10点10分休息，下午3点至3点10分休息，早会10分钟，下午下班前5S10分钟，本月顾客要1000台，每月按22天计算，实求生产节拍。解：T T=1日运转时间除以1日的必要产量 =540-60-10-10-10-10/1000/22 =9．68分 9．68分约为9分40秒

一汽的精益生产与准时生产(一).

一汽的精益生产与准时生产(一) 一、概述第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。１９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精

精益生产试题库

精益生产知识试题库一、填空题 1.1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 2. JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 3. 精益生产的核心理念是：消除一切浪费。 4.精益生产方式的产品特点：多样化，系列化；要求操作技能高；库存水平低；产品质量高；属于买方市场。 5.精益生产追求的7个零的目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。 6.精益生产的实现必须满足2个条件：零故障、零不良。 7.生产资源管理的4M1I：Man、Material、Machine、Method、Information。 8.获得利润的两大手法：降低成本，提高效率。 9.工厂中的七大浪费：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。 10.精益生产的两大支柱：自动化、准时化。 11.准时化生产的定义：在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。 12.库存的危害：增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。 13. IE面向微观管理，注重三化工业简化、专业化、标准化，是IE重要原则。 14. 改善四原则取消、合并、重排、简化。 15. 作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。 16. PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。 17. 标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。 18. 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 19. JIT物料运动的目标是在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料送到正确的地点。 20. 精益生产方式采用拉式控制系统。 21. 实施精益生产方式的基础是5S管理。 22. 连续流生产的核心是一个流。 23. 5S管理中的三定原则是定容、定量、定点。

(JIT准时化生产管理)JIT

（JIT准时化生产管理） JIT

JIT,即时生产 FMS,柔性生产柔性指的是按照成本效益原则，以“及时”的方式，对产品品种变化的适应能力。一般认为，为更好地响应市场需求的迅速变化，要求企业生产系统的管理对产品的品种与产量能做到快速而灵活的调整，就是所谓柔性化的要求。其实进一步而言，企业柔性的本质是对不可预测变化因素迅速重构的能力，以适应当代和未来的市场环境。企业柔性同已有的制造设备柔性的狭义概念是不同的，它意味着员工、制造机器设备与仪器以及软件三方面柔性的综合。简而言之，企业柔性不仅要求设备仪器有可变性，而且要求在系统中工作的人和软件都有柔性；是从市场研究与规划、设计与开发直到制造生产、市场营销各个产品生产过程环节综合可变性的表现；企业柔性指的是整体可变性，它是企业从组织管理到技术系统和支撑环境适应市场需求变化的快速重构能力的表现。就制造设备来说，柔性企业一般采用可塑性强的可任意组合拼装的、或有兼容能力的单元及模块化结构，以进行多品种小批量的产品生产。柔性生产模式是一个大概念，是针对整个企业而言的。它在企业中的具体运作是基于上文中提到的一系列先进制造技术和方法的集成管理。七十年代美国提出了计算机集成制造的概念后推动了企业集成管理（即将集成的思想和观念创造性地运用于管理实践的过程）的理论与实践的发展，而柔性生产模式下的一系列先进制造技术和管理方法在企业运用上的融合贯通，就是集成管理的典型代表。精益生产（LP）、准时制生产（JIT）和灵捷制造（AM）管理方法。精益生产（LP）与准时化生产（JIT）一般认为精益生产是指丰田生产方式，其中“准时制生产（JIT）”是其典型代表。精益生产的核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产全过程一切不产生附加价值的劳动和资源，追求“尽善尽美”，达到增强企业适应市场多元需求的应变能力，获得更高的经济效益。精益生产的核心其实是关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，而在计算机网络支持下的小组工作方式是实施精益生产的基础。精益生产要求以少而精的生产要素投入管理和追求效益经济的指导思想，是对传统的“大规模生产模式”的挑战。它的基本目标是零库存、高柔性、无缺陷。精益生产的特点是：第一、以销售部门作为生产过程的起点，按订货合同组织多品种小批量生产；第二、在产品开发上有独特的办法，采用类似“项目经理负责制”，项目经理被赋予极大的权力去组织人力物力资源并会得到各级领导的支持，以保障开发的顺利进行。开发过程中采用的是并行工程（简称CE），即在产品设计时，就将其后续的工艺、制造、装配、检测、使用、维修、服务等产品整个生命周期中的相关过程全部考虑并一同设计，以减少反复修改的次数，争取一次成功。项目小组依靠一个由设计、工艺、制造、营销甚至包括用户和供应厂家在内的相关人员组成的团队来协同工作。开发中运用各种计算机辅助技术，采用一种基本型外加多种变体的模块化设计成为主流。确保产品质量、成本目标和用户需求，缩短开发周期是设计开发精益化的要求。第三、在供应与营销管理上利用利益准则的同时，力求与协作厂和零部件供应商、销售商及用户保持长期而稳定的全面合作关系，形成“命运共同体”。在企业的协作配套领域还可通过参股、控股办法，建立起资金联合的血缘关系，主厂对协作厂实行分层管理，建立金字塔形的协作体系。在营销上建立统一的营销体系，提倡主动销售，同时做好服务，使用户满意并形成长期稳定的销售服务网络。有了比较畅通的供应链与销售网络流通体系，才能形成真正的准时制生产（JIT）。第四、在生产计划与库存管理体系上，精益生产的一大特色是其生产计划与库存管理方法---准时制生产（JIT）。在“只能生产能够卖得出去的产品”的时代，JIT是一种有效利用各种资源，降低成本的生产准则，其含义是：在需要的时间和地点，生产必要的数量和完美质量的产品和零件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最小的投入实现最大产出的目的。JIT是在消除一切浪费和无效劳动、生产系统最优化基础上缩短生产周期，加快资金周转和降低生产成本，实现零库存的主要方法。传统管理对在制品制造实行供足供饱的“推动式”管理（如MRPⅡ就是受主生产计划的“推动”，在需要的时间、地点制造需用的零部件，设有安全库存应付市场需求的波动）。而追求零库存的JIT是一种“拉动（Pull）式”管理。准时制生产首先制定年度、季度、月度生产计划并向最后一道工序以外的各工序出示每月大致的生产品种和数量，作为其安排生产的参考基准。而每日的准时制生产指令只下达到最后一个工序。也就是说，前道工序的零部件仅在后续工序提出要求时才生产，后工序取走多少，前工序就生产多少，决不积压。这样，从最后一道工序层层向前工序领取零部件，直至原材料供应部门，把各个工序连接起来，中间不存在任何库存缓冲环节，形成“拉动式“管理。各工序间以“看板”作为信息传递的载体，按照有限能力计划，逐道工序地倒序传递制程中的取货指令和生产指令，现场操作人员依据“看

精益生产与准时化生产

精益生产方式与JIT管

精益生产方式精益生产方式JIT和工业工程IE在中国应用的趋势返回长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的经管思想及经管方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机经管"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进经管技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。何为精益生产方式JIT返回

16-第十六章准时制与精益生产系统1.doc

16-第十六章准时制与精益生产系统1 第十六章准时制与精益生产系统主要内容Outline 16.1 准时制和精益生产[Just-in-Time and Lean Production] [减少浪费(存储+检查+延迟+闲置)+减少偏差+拉动式+短周期+零库存] 16.2供应商[Suppliers] ?JIT伙伴关系的目标Goals of JIT Partnerships [减少不必要活动+减少在制品库存+减少在途库存(寄售库存)+淘汰不合格供应商] ?供应商关注的问题Concerns of Suppliers [对多样性的需要+顾客计划差+工程变更多+质量保证要求严+少批量+地理临近] 16.3 JIT布置[JIT Layout] ?短距离Distance Reduction ?增加柔性Increased Flexibility ?对员工的影响Impact on Employees[交流+沟通+学习] ?减少空间和库存Reduced Space and Inventory

16.4库存[Inventory]-准时制库存 ?降低偏差Reduce Variability ?减少库存Reduce Inventory ?缩小批量Reduce Lot Sizes ?降低调整成本Reduce Setup Costs 16.5调度[Scheduling] ?平准作业计划Level Schedules ?看板Kanban 16.6质量[Quality][高质量+低成本+少库存] 16.7员工授权[Employee Empowerment] [最了解一项工作的人是从事这项工作的人] 16.8精益生产[Lean Production] ?建立精益组织Building a Lean Organization ?5 S’s[]5S-引进家务管理的结果 [4S 店=Sale、Spare part、Service、Survey，汽车特许经营模式。] +整理/清除Sort/segregate +简化/整顿Simplify/straighten +清洁/打扫Shine/sweep

精益生产试题

精益生产试题一、填空题（每空1.5分，共30分） 1. 精益生产方式的核心是：零库存和快速应对市场变化。 2.生产要素的5MQS分别指：人、机器、物料、作业方法、管理、品质、安全。 3. 精益生产方式采用拉式控制系统。 4.丰田生产方式的两大支柱是准时化和自働化。 5. 6S包括整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全。 6、精益生产的五项原则是：定义价值、价值流、流动、拉式和完美。 7、请列举四个现场改善经常用到的精益工具：6S 、减少生产准备时间、培养多能工、防错设计。（ TPM 、标准作业、均衡生产、价值流、生产线布局优化）二、判断题（正确的划“√”，错误的划“×”，每题2分，共20分） 1. 价值只能由最终客户确定。（√） 2. 精益生产之品质目标是不产生不良品。（√） 3.控制生产速度的指标是生产节拍。（√） 4. 只有不增加价值的活动，才是浪费。（×） 5. 实施精益生产方式的基础是6S管理。（√） 6. 节拍时间即周期时间。（×） 7. 精益生产方式采用推动式控制系统（×） 8. 标准化作业主要包括标准节拍、标准顺序和标准手持。（√） 9. 精益生产的品质管理强调事前预防不合格品的发生。（√） 10. 连续流生产的核心是多个流。（×）三、单项选择题（每题2分，共30分） 1、看板的三大作用不包括（ C ） A.传递生产信息 B.保证生产现场的标准操作 C. 识别浪费 D. 控制生产系统动态的自我完善 2、不是实施精益生产的具体手法的是（ C ） A. 生产同步化 B. 生产均衡化 C. 生产人性化 D. 生产柔性化 3、以下不属于看板分类的是（ A ） A. 管理看板 B. 传送看板 C. 生产看板 D. 临时看板 4、精益生产线布置时对设备的要求描述错误的是（ D ） A. 小型化的设备 B. 设备的管线要整齐并有柔性

及时制造JIT准时化生产方式实施案例

及时制造JIT准时化生产方式实施案例 JIT准时化生产方式实施案例及时制造似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、JIT在国内，美元。”500降低自己库存的工具。“迟到1分钟，罚款而是某汽车总

装这可不是用来约束员工上班的考勤制度，制造企业对其现在，厂用来约束其零配件供应商供货的。零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制 Just In Time）供货和制造。JIT（，的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、JIT的由头，配送，以满足制造需求。“有些总装厂借着JIT”私下里一些零把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。配件厂商很气愤地表示道。JIT身上，是因为在引入零配件商之所以将怨气撒在JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方模式后，总装厂又引进了“上线”和式；而在引入JIT“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生对总装厂显然，产线上被装配为合格成品入库时才结算。来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下按理线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。但据相当零配件的价格应该不一样，说不同的结算方式，

一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。”一些零配件厂商很无奈地说。总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。”在国内的供应链上，JIT 似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。被扭曲的JIT “这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。” 这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以

精益生产方式JIT的优越性和意义

精益生产方式JIT 何为精益生产方式精益生产方式的优越性及其意义精益生产管理方法上的特点精益生产与大批量生产方式管理思想的比较精益生产的结构体系及主要项目精益生产的结构体系及主要项目精益生产支柱与终极目标精益生产与工业工程（IE）何为精益生产方式精益生产（Lean Production ，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP ）的专家对日本 “丰田JIT （Just In Time ）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产

品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到年代才逐步完善而形 60成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断

精益生产试题2

你能考得過嗎?精益生产知识试题...... 一、填空题 1.1960年开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式，以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。 2.JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要的量、生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产方式、看板生产方式。 3.精益生产的核心理念是：消除一切浪费。 4.精益生产方式的产品特点：多样化，系列化；要求操作技能高；库存水平低；产品质量高；属于买方市场。 5.精益生产追求的7个零的目标：零切换、零库存、零浪费、零不良、零故障、零呆滞、零事故。 6.精益生产的实现必须满足2个条件：零故障、零不良。 7.生产资源管理的4M1I：Man、Material、Machine、Method、Information。 8.获得利润的两大手法：降低成本，提高效率。 9.工厂中的七大浪费：制造过剩的浪费、等待的浪费、搬运的浪费、动作的浪费、库存的浪费、加工过剩的浪费、生产不良的浪费。 10.精益生产的两大支柱：自动化、准时化。 11.准时化生产的定义：在必要的时间按必要的数量生产必要的产品。 12.库存的危害：增加利息负担、占用场地厂房、管理人员增加、出入库的搬运增多、防护工作的浪费、长时间失效的浪费、最大的问题在于掩盖了工厂里的问题。 13. IE面向微观管理，注重三化工业简化、专业化、标准化，是IE重要原则。 14. 改善四原则取消、合并、重排、简化。 15. 作业流程四种工序分别是作业、移动、检查、等待。 16. PDCA循环中PDCA分别表示计划、执行、检查、总结。 17. 标准时间是在正常的操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量工作要求的作业时间。 18. 生产线平衡是对生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。 19. JIT物料运动的目标是在正确的时间，以正确的方式，按正确的路线，把正确的物料送到正确的地点。 20. 精益生产方式采用拉式控制系统。 21. 实施精益生产方式的基础是5S管理。