集团年度人力资源规划

这里所说的集团人力资源规划是指年度人力资源规划，中长期的人力资源战略规划属于职能战略规划的范畴，集团的人力资源规划是经营计划的一个构成，对于集团总部一般在每年6-7月份开展集团与分子公司《战略地图》的修正，随后就可以结合年度经营计划的制定，着手制订下年度人力资源规划。

集团年度人力资源规划主要包括两个方面的内容：一是围绕集团与分子公司层面年度人才梯队目标实现，展开人力资源供需的平衡分析，并以此进一步编制年度人力资源各类计划等等；二是结合集团或分子公司《人力资源战略地图》，细化各层面的年度人力资源管理行动计划。

由于集团的人力资源规划是分层编制的，一般操作步骤是：

1.集团人力资源部下达年度人力资源总目标

集团总部向分子公司下达年度人力资源的大目标，下达依据是进行“3+1”战略滚动后的人力资源战略，如分子公司人员编制指导数、薪资总额等。

2.分子公司开始编制人力资源供需平衡计划，开展人力资源供求平衡的分析

人力资源供需平衡分析可以借助《人力资源供需平衡分析表》进行，分析人员要将人力资源供给与需求预测的信息输入表单内，再寻求分析解决供需差异的方法。例如当某一类别职位需求在内部调配得不到满足后，就需要通过外部招聘解决了。

3.组织集团与分子公司层面的人力资源规划

集团与分子公司层面内容包括：年度人力资源总规划、人员调配计划（含晋升、辞退、退休等计划）、接班人计划、招聘计划、培训教育计划、薪酬计划等；而人力资源管理行动计划则是根据《人力资源战略地图》中战略行动计划的关键时间结点，再结合年度人力资源工作重点分析制定的。应当指出集团人力资源规划的编制是一个自上而下，自下而上的循环动态过程，最后在集团层面进行汇总。

对于各分子公司上报的年度人力资源规划，集团可以在年度经营计划编制质询会上对分子公司的人力资源规划进行计划质询。

值得我们注意的是：由于在集团管控实施过程中，客观上存在着集团总部与子公司之间的“博弈”。集团总部应当在开展人力资源规划的同时，编制子公司经营班子与核心人才的“继任计划”（即集团关键岗位人才培养计划），则能够使得总部在这种“博弈”中占据相对有利的地位。否则会助长子公司与集团总部讨价还价的权力，影响子公司执行集团总部决策的执行力。

所谓继任计划（succession planning）又称“人才梯队计划”、“关键岗位人才培养计划”，是公司确定关键岗位的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程。对于集团总部来说，设计出子公司经营班子与核心人才的“继任计划”是提升集团总部人力资源管控能力的重要手段之一。

从全球集团人力资源管控的最佳实践来看，世界500强企业都有着十分完备的核心人才“继任计划”；中国经济发展史上很多公司昙花一现原因往往和“继任计划”缺失有着直接关系：某个领导或技术专家在位时，公司有着相当出色的业绩，这个领导或技术专家离职之后，公司整体业绩迅速下滑甚至销声匿迹。虽然这不能排除其它方面的因素，但普遍的原因是公司缺乏领导岗位、核心人才的“继任计划”。

子公司经营班子与核心人才的“继任计划”不是孤立存在的，而是与其它集团人力资源管控的手段相互依赖、相互支持。尤其是子公司经营班子与核心人才的“业绩考核”与“能力素质模型评价”关系尤为密切。著名人才矩阵模型认为决策一个人的“职业生涯晋升”应当从能力与业绩（即能力评价与业务考核）两个维度开展。

“继任计划”是集团人力资源管控重要的、长期持续的一个活动过程。它需要集团高层领导、集团人力资源部等部门的重视与支持，一般来说制定“继任计划”操作需要遵循以下几个步骤：

第一步识别集团继任计划目标岗位-“战略工作组群”；

第二步收集目标岗位任职者任职资格与能力评价结果；

第三步选拔目标岗位的“继任者”；

第四步完善并追踪继任人的人才档案。