集团公司发展战略
集团公司五年战略发展规划
集团公司五年战略发展规划随着经济全球化的加剧和市场竞争的日益激烈，集团公司必须制定有效的战略发展规划，以确保在不断变化的商业环境中保持竞争优势。
本文将探讨集团公司的五年战略发展规划，并提出一些建议以应对未来的挑战。
一、市场分析与定位在制定战略发展规划之前，集团公司首先需要进行全面的市场分析，以了解当前市场的趋势和竞争环境。
市场分析应包括消费者需求、竞争对手、供应链和政府法规等因素的综合考虑。
基于市场分析的结果，集团公司可以明确自身的定位，并找到重点发展的领域。
二、企业核心竞争力的建设核心竞争力是集团公司在市场中获得竞争优势的重要因素。
在未来五年的战略发展规划中，集团公司应重点关注和培养自身的核心竞争力。
核心竞争力可以是技术优势、品牌声誉、供应链管理或人力资源等方面的优势，在明确核心竞争力的基础上，集团公司可以进一步开发和利用资源，实现战略目标。
三、创新与研发在新的商业环境中，集团公司需要不断创新，以适应市场的需求和变化。
创新可以包括产品创新、流程创新、营销创新等方面。
同时，集团公司还应加大对研发的投入，提升自身的技术实力和创新能力。
通过创新和研发，集团公司可以推出更具竞争力的产品和服务，满足不断变化的市场需求。
四、提升组织能力组织能力是集团公司实施战略发展规划的关键。
在未来五年的战略发展规划中，集团公司应重点关注提升组织能力。
提升组织能力包括加强领导力、完善组织结构、培养人才和改善内部沟通等方面。
通过提升组织能力，集团公司可以更好地响应市场需求，提高工作效率和质量。
五、国际化和合作发展随着全球经济的一体化，国际化是集团公司战略发展的重要方向。
集团公司应积极拓展国际市场，并寻找合作伙伴进行联合开发。
国际化和合作发展可以帮助集团公司获得更多的资源和机会，降低市场风险，提高企业的竞争力。
六、风险管理和监测在执行战略发展规划的过程中，集团公司要充分认识到市场风险和内部风险的存在。
风险管理是确保战略发展规划顺利实施的重要步骤。
集团公司发展规划方案范文
集团公司发展规划方案范文1500字公司发展规划方案一、背景分析目前，集团公司处于快速发展的阶段。
随着经济的不断发展和市场竞争的加剧，公司面临着诸多挑战和机遇。
因此，制定一份全面的集团公司发展规划方案显得尤为重要。
二、目标设定1. 短期目标：在未来三年内，实现年复合增长率达到20%，达到XX亿元的销售收入。
2. 中期目标：在未来五年内，成为行业内具有较高竞争力的领军企业，并上市。
3. 长期目标：在未来十年内，成为国内外知名的大型跨国集团公司。
三、战略规划1. 市场扩张策略（1）进一步巩固国内市场份额，并加大对一、二线城市市场的开拓。
（2）积极拓展国际市场，寻求合作伙伴，开拓海外市场。
（3）开发新产品，提高产品的研发创新能力，满足市场需求。
2. 业务结构调整（1）在现有业务基础上，逐步引进高附加值的新产品和服务。
（2）优化产品线，提升产品和服务的质量和品牌形象。
（3）加强与上下游产业链的合作，实现资源共享和互利共赢。
3. 人才培养策略（1）加强对员工的培训和发展，在岗位能力培养的基础上，提高员工的管理和领导能力。
（2）建立完善的人才引进和激励机制，吸引和留住优秀人才。
（3）建立高效的团队和创新的团队文化，提高组织内部的协作和沟通效率。
4. 资源整合和优化（1）优化企业内部资源配置，提高资源利用效率。
（2）加强与合作伙伴之间的合作，整合外部资源，实现资源共享。
（3）通过并购和整合，扩大集团的规模和影响力。
四、实施计划1. 组建专业团队（1）成立发展战略规划部门，负责制定和实施发展规划方案。
（2）建立项目管理团队，负责监控和推动各项工作的实施。
2. 明确时间节点和目标任务（1）制定详细的实施计划和时间表，按照时间节点推动各项任务的完成。
（2）设定目标任务，并根据实际情况进行相应调整和优化。
3. 加强沟通和协作（1）定期组织内部会议，交流和分享工作经验，解决问题。
（2）加强与经销商、供应商和客户之间的沟通和合作。
集团公司发展战略规划(实战范本)
集团公司发展战略规划(实战范本)1000字随着市场竞争日益激烈，任何一家集团公司都需要制定一个明晰的发展战略规划以保证企业的长远发展。
下面是一个实战范本，向您展示了一份完整的集团公司发展战略规划。
一、市场状况分析现代市场十分竞争，集团公司所处市场也不例外。
因此，在规划发展战略之前，需要首先了解市场状况。
这涉及到市场趋势、市场规模、市场份额、消费者需求等多个方面的考虑。
经过市场状况分析，我们发现：1.市场趋势：当前各行各业都在朝着数字化、网络化、应用化方向发展；消费者对于品质、服务、个性化的需求越来越高，并且对于品牌形象、社会责任等方面的重视也在不断提升；同时，市场竞争日益激烈，不同行业的竞争渐趋激烈。
2.市场规模：我们所处市场的规模庞大。
根据行业报告，该市场的规模约为5000亿；3.市场份额：我们的公司目前在该市场中占有较大的市场份额，但在某些领域存在不足之处；4.消费者需求：消费者对我们的产品需求不断增加，但同时对于品质、服务、社会责任等方面的要求日益提高，因此我们也需不断提升自己，迎合消费者的需求。
二、公司现状分析分析公司目前的状况，是制定发展战略规划的重要步骤。
这需要考虑公司内部的优势、短板和机会等方面。
在公司现状分析过程中，我们发现：1.公司资源丰富：我们的公司拥有丰富的资源，包括人才、技术、管理经验、资金、品牌等多个方面；2. 产品市场占有率高：我们的公司在该市场中的市场份额占有率比较高，但在某些领域和产品线方面还存在增长空间；3. 活力不足：尽管在公司资源和市场占有率方面具有优势，但我们的公司需要提高活力，促进人才的培养，增强新品开发能力，提高服务质量等；4. 面临机会：市场竞争激烈，公司还可以进一步扩大市场份额，增加产品品类、优化产品结构等来满足不同层次消费者需求。
三、战略目标制定综合分析市场和公司现状后，我们需要制定适合集团公司的战略目标，以确保能够实现可持续的开展。
这些目标需要符合公司的背景、优势、短板和机会，同时又需要考虑未来市场趋势、竞争和消费者需求等多个方面。
集团三年战略规划
集团三年战略规划一、本文概述1、战略规划的重要性和背景集团三年战略规划是集团在未来三年的发展过程中制定的重要规划，旨在明确集团的战略目标、方向和行动计划，以指导集团实现可持续发展。
本文将从战略规划的重要性和背景两个方面进行阐述。
首先，战略规划的重要性不言而喻。
集团作为一个大型企业，其发展必须要有明确的战略目标和行动计划，才能更好地应对市场变化和竞争挑战。
战略规划不仅能够明确集团的发展方向和目标，更能够为集团提供具体的行动计划和实施方案，使集团在未来的发展中具有更高的竞争力和可持续性。
其次，战略规划的背景也是不容忽视的。
随着全球经济的不断变化，集团所面临的市场环境和竞争格局也在不断调整。
在这样的背景下，集团必须制定出符合自身实际情况的战略规划，以应对市场变化和竞争挑战。
集团还需要考虑自身的优势和劣势，以及行业内的竞争格局和市场趋势，制定出具有针对性和可行性的战略规划。
综上所述，集团三年战略规划是集团未来发展的重要规划，其重要性和背景不容忽视。
在制定战略规划的过程中，集团需要充分考虑市场环境、自身实际情况、优势和劣势等因素，制定出具有针对性和可行性的战略规划和行动计划，以实现可持续发展的目标。
2、战略规划的目标和目的明确集团未来三年的发展目标是战略规划的核心任务。
通过制定明确的战略目标，集团可以更好地应对市场变化，提高竞争力，实现可持续发展。
本部分将详细阐述集团未来三年的发展目标及其背后的目的。
首先，我们需要明确集团的发展战略。
在综合考虑市场需求、产业优势和竞争环境等因素后，集团决定以创新驱动、质量提升和品牌建设为核心，推动产业升级和转型升级。
因此，我们的发展目标是在未来三年内，实现以下三个主要目标：（1）创新能力的提升：我们将加大研发投入，加强人才培养和引进，推动核心技术研发和产品创新，以提高集团在市场中的竞争力。
（2）质量水平的提高：我们将建立更加严格的质量管理体系，加强质量意识培训，以提高产品和服务的质量水平，赢得客户的信任和忠诚度。
中国能源建设集团的发展战略和路径
中国能源建设集团的发展战略和路径中国能源建设集团（以下简称中能建）的发展战略和路径主要有以下几个方面：1. 以绿色、低碳为导向：中能建将绿色、低碳作为核心发展方向，积极推动清洁能源的开发与利用，大力发展可再生能源，如风能、太阳能、水能等，并鼓励能源效率的提升。
2. 实施国际化发展战略：中能建积极推进境外市场拓展，通过开展海外工程承包和投资合作，进一步扩大海外业务规模。
中能建已在多个国家和地区建立了分支机构和项目，提供电力、石油、天然气、水务等综合能源服务。
3. 推动综合能源服务：中能建在能源工程建设的基础上，发展能源综合服务业务，提供能源规划、设计、咨询、运营管理等全链条服务，为客户提供全面的能源解决方案。
4. 推进科技创新与转型升级：中能建聚焦科技创新，加强与高校、科研院所的合作，推动能源技术创新和推广应用。
同时，推动企业转型升级，提高科技含量，增强核心竞争力。
5. 多元化经营：中能建在传统能源建设领域外，积极拓展新兴领域，如智慧能源、电动汽车充电桩建设等，加强多元化经营，提升企业盈利能力和可持续发展能力。
中能建的发展路径主要包括以下几个方面：1. 强化企业内部管理：中能建加强企业内部管理，优化组织结构和流程，提高运营效率，降低成本，并建立健全内部监管机制，确保企业健康发展。
2. 拓展国内市场份额：中能建积极响应国家能源建设政策，加大在国内市场的投入和拓展，争取更多的市场份额，增加公司的收入和利润。
3. 加强合作伙伴关系：中能建加强与国内外政府机构、金融机构、核心客户等的合作伙伴关系，扩大资源共享，促进互利共赢。
4. 注重企业社会责任：中能建积极履行企业社会责任，关注环境保护，推动可持续发展，积极参与公益事业，提升企业形象和社会影响力。
总体而言，中能建的发展战略是以绿色、低碳为导向，实施国际化发展战略，推动综合能源服务，加强科技创新与转型升级，并通过强化内部管理和拓展市场份额等措施，实现可持续发展。
集团发展战略规划纲要
集团发展战略规划纲要一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，制定集团发展战略规划纲要对于企业的长期成功至关重要。
本文旨在详细介绍集团发展战略规划的关键要素，以匡助集团实现可持续增长和市场率先地位。
二、目标与愿景1. 目标设定集团的发展目标应该是明确的、可衡量的，并与企业使命和核心价值观相一致。
例如，增加市场份额、提高利润率、拓展新市场等。
2. 愿景定义集团的愿景是对未来的愿景和期望，应该激励员工和利益相关者，同时具有可实现性。
例如，成为行业领导者、提供卓越的客户体验、实现可持续发展等。
三、SWOT分析SWOT分析是评估集团内外环境的重要工具，有助于制定战略规划纲要。
1. 优势（Strengths）集团内部的优势资源和能力，如技术专长、品牌声誉、供应链优势等。
2. 劣势（Weaknesses）集团内部的劣势和挑战，如过时的设备、高成本结构、缺乏市场知识等。
3. 机会（Opportunities）外部环境中可以利用的机会，如新兴市场、技术创新、政策变化等。
4. 威胁（Threats）外部环境中可能对集团造成负面影响的威胁，如竞争加剧、法规变更、经济不稳定等。
四、战略选择基于SWOT分析的结果，集团可以选择适合的战略方向。
1. 市场渗透战略通过提高现有市场份额来增加销售额，例如通过广告宣传、促销活动等。
2. 市场开辟战略通过进入新市场或者拓展现有市场来实现增长，例如寻觅新的客户群体、扩大地理范围等。
3. 产品/服务创新战略通过研发新产品或者改进现有产品来满足市场需求，例如引入新技术、提供增值服务等。
4. 多元化战略通过进入相关或者不相关的业务领域来降低风险和依赖度，例如收购其他公司、合作火伴关系等。
五、执行计划制定战略规划纲要后，集团需要制定详细的执行计划，确保战略能够顺利实施。
1. 目标设定将战略目标分解为具体的短期和中期目标，并设定明确的指标和时间表。
2. 资源分配确定所需的人力、财务和物质资源，并合理分配到各个部门和项目。
集团发展战略规划纲要 ——
集团发展战略规划纲要——集团发展战略规划纲要一、背景介绍随着市场竞争的日益激烈，集团公司迫切需要制定一份全面的发展战略规划纲要，以应对外部环境的变化，并实现持续增长和可持续发展。
本文将详细阐述集团公司的发展战略规划纲要。
二、目标设定1.长期目标：成为行业领先的全球化企业集团，实现持续增长和可持续发展。
2.中期目标：在五年内，实现年均收入增长率不低于20%，并进一步扩大市场份额。
三、战略定位1.核心业务：集团公司将继续专注于核心业务领域，即XXX行业，通过提供高质量的产品和服务，满足客户需求。
2.创新驱动：集团公司将加大研发投入，推动技术创新和产品升级，提升市场竞争力。
3.国际化发展：集团公司将积极拓展国际市场，加强与国外企业的合作，提升全球化经营能力。
4.可持续发展：集团公司将注重环境保护和社会责任，推动可持续发展战略的实施。
四、市场分析1.市场需求：根据市场调研数据显示，XXX行业的市场需求呈现稳定增长的趋势，消费者对高品质、高性能产品的需求不断增加。
2.市场竞争：目前，该行业存在激烈的竞争，主要竞争对手包括XXX公司、XXX公司等，我们需要制定有效的竞争策略，提升市场份额。
3.市场趋势：未来，市场将更加注重智能化、环保和可持续发展，我们需要紧跟市场趋势，推出符合市场需求的产品和服务。
五、战略重点1.产品创新：集团公司将加大研发投入，推动产品创新，提升产品质量和性能，满足消费者需求。
2.市场拓展：集团公司将积极开拓国内外市场，加强与经销商和合作伙伴的合作，扩大市场份额。
3.供应链优化：集团公司将优化供应链管理，提高供应链的效率和灵活性，降低成本，提升竞争力。
4.人才培养：集团公司将加强人才培养和引进，建立高效的团队，提升组织的创新能力和执行力。
六、实施计划1.短期计划：制定详细的年度工作计划，明确目标和任务，并制定相应的考核和激励机制。
2.中期计划：在五年内，逐步实现中期目标，包括年均收入增长率不低于20%和进一步扩大市场份额。
企业集团转变发展战略(2篇)
第1篇随着全球经济一体化的深入发展，市场竞争日益激烈，企业集团面临着前所未有的挑战和机遇。
为了适应新的市场环境，实现可持续发展，企业集团必须进行战略转型，以提升核心竞争力。
本文将从企业集团战略转型的重要性、转型策略以及实施路径等方面进行探讨。
一、企业集团战略转型的重要性1. 适应市场变化：市场环境在不断变化，企业集团如果不进行战略转型，将无法适应市场的新需求，容易被竞争对手淘汰。
2. 提升核心竞争力：通过战略转型，企业集团可以优化资源配置，提高管理效率，形成独特的竞争优势。
3. 实现可持续发展：战略转型有助于企业集团在长期发展中保持活力，实现经济效益和社会效益的双丰收。
4. 提升品牌形象：战略转型能够提升企业集团的品牌形象，增强市场影响力。
二、企业集团战略转型策略1. 市场导向：企业集团应密切关注市场动态，以市场需求为导向，调整产品结构和服务内容。
2. 创新驱动：加大研发投入，推动技术创新，提升产品附加值。
3. 整合资源：通过兼并重组、战略合作等方式，优化产业链，实现资源共享。
4. 优化管理：提升管理水平，提高运营效率，降低成本。
5. 人才战略：加强人才培养和引进，为企业集团发展提供智力支持。
三、企业集团战略转型实施路径1. 明确转型目标：企业集团应根据自身实际情况，设定清晰的转型目标，包括短期和长期目标。
2. 制定转型方案：针对转型目标，制定详细的转型方案，明确转型步骤、时间节点和责任人。
3. 加强组织领导：成立专门的转型领导小组，负责统筹协调转型工作。
4. 优化资源配置：根据转型方案，调整资源配置，确保转型工作顺利开展。
5. 加强风险管理：识别转型过程中的风险，制定应对措施，降低转型风险。
6. 强化执行力：建立健全执行力保障机制，确保转型方案得到有效执行。
7. 持续跟踪评估：对转型工作进行持续跟踪评估，及时调整转型策略。
四、案例分析以某大型企业集团为例，该集团在市场竞争加剧的背景下，决定进行战略转型。
公司发展战略定位
公司发展战略定位一、企业精神厚德至诚，匠心致远。
二、企业使命为客户创造价值，为员工创造前途，为集团创造品牌，为社会创造繁荣，立志将成为一家房地产经营项目的集成者。
三、战略定位（一）经营板块：房地产开发与销售；商业运营与管理；智慧社区建设与运营。
（二）发展战略1.整合集团内部优势资源，实现土地增值变现。
对集团总公司及下属子集团（直管公司）的闲置土地进行整合、策划、定位，做好地块的开发及商品房的销售，将闲置土地变现，实现资源效益最大化及国有资产的增值保值。
2.推进地产与其他产业融合，实现产业协同发展。
将房开公司的地产与集团总公司及下属子集团（直管公司）的康养产业、旅游产业、茶业加工等产业进行融合，形成资源共享，要素融合，优势互补，互惠互利，共同发展的目标。
例如：房地公司对文旅集团下属康养基地项目周围地块进行开发运营。
结合地块的情况和康养基地项目进行综合策划，形成房开与康养基地产业互补，项目资源共享和融合，达到集团总公司内部资源相互促进，共同发展的目标。
3.充分挖潜遵义广大市场，推进市场化经营实现突破。
紧紧依靠遵义交旅投集团平台，做好与地方政府的沟通和协调，对遵义区域范围内的土地资源进行考察，对优质土地进行策划和开发，集中优势力量，攻坚克难，全面提升综合盈利能力，在市场化经营上实现突破。
4.着力商业运营与管理，打造商业体系品牌。
在商业开发前抓好规划，在开发后抓好策划和运营，引进成功的商业运营模式，将集团内部的红色培训、旅游、茶产业、农产品等融入自持商业体，凸显交旅投资源特色。
同时制定优惠措施，创新合作模式，加强与商业运营者的合作，形成商业利益共同体，实现商业运营者与房开公司、各子集团共同发展，着力打造独具特色的交旅投商业体系品牌。
5.建设智慧社区，提升地产品质。
在地产项目中建设智慧社区，打造“线上商业”，让购房者充分享受增值服务，提高购房者对房开公司的满意度。
房开公司与集团总公司及下属子集团（直管公司）和自持商业的商户进行深度合作，向购房者提供旅游、康养、农产品、茶叶、酒店、餐饮等服务团购价，使得购房者得到实惠，集团总公司及下属子集团（直管公司）和自持商业的商户业务得到提升，充分融合集团总公司内部资源。
中石化的发展战略
中石化的发展战略中石化（中国石油化工集团公司）是中国最大的石油和化工企业之一，其发展战略在中国国内以及国际市场上具有重要意义。
本文将详细探讨中石化的发展战略，包括其目标、战略重点和实施方法。
目标：中石化的发展目标是成为全球率先的综合能源化工企业，实现可持续发展。
为了实现这一目标，中石化制定了一系列战略重点和实施方法。
战略重点：1. 多元化发展：中石化致力于从传统的石油和化工业务向新兴能源领域的多元化发展。
这包括投资和发展清洁能源、可再生能源以及新材料等领域，以减少对传统石油资源的依赖，并为未来能源需求提供可持续解决方案。
2. 创新驱动：中石化注重创新，通过加强技术研发和创新能力，提高产品质量和降低生产成本。
同时，中石化积极推动科技创新与产业融合，加强与高校、研究机构以及其他企业的合作，共同推动能源和化工行业的创新发展。
3. 国际化战略：中石化积极拓展国际市场，通过海外投资和合作，扩大在全球范围内的业务布局。
中石化在全球范围内建立了一系列战略合作火伴关系，加强与国际能源和化工企业的合作，提高在国际市场上的竞争力。
4. 环境保护：中石化致力于推动绿色发展，通过减少环境污染、提高能源利用效率和推广清洁能源等措施，降低对环境的影响。
中石化积极推动可持续发展理念，将环境保护纳入到企业发展战略的核心。
实施方法：1. 加大科研投入：中石化加大研发投入，建立一支高水平的科研团队，推动技术创新和产品升级。
同时，中石化积极引进和吸纳国内外的优秀科研人材，提高科研能力和创新能力。
2. 深化改革：中石化深化企业内部改革，提高管理效能和运营效率。
通过简化组织结构、优化流程和提高决策效率，提高企业的竞争力和适应能力。
3. 加强国际合作：中石化积极开展国际合作，与国际能源和化工企业建立战略合作火伴关系，共同开展项目投资和技术合作。
通过合作，中石化可以借鉴国际先进经验和技术，提高自身的竞争力和市场份额。
4. 加强品牌建设：中石化注重品牌建设，提升企业形象和产品质量。
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福建和盛集团有限公司 发展战略 （征求意见稿）
二○○四年九月 第一部分 集团背景 福建和盛集团有限公司（以下简称和盛集团）前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司，2004年4月完成集团化组建。
现有注册资本金3亿元，是以集体资产为主体的混合所有制企业。主要经营范围包括：1、能源开发；2、电力工程设计、施工、监理；3、电气设备的开发、生产、销售；4、电力技术咨询与服务；5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施；6、物业管理、旅游业等。
集团公司本部现有组织架构如下图所示：
副 总 裁 总 裁 董 事 会 综 合 事 务 管 理 部 财务管理与资本运营部 贸 易 事 业 部 投资发展与项目管理部 副 总 裁 副 总 裁 股 东 会
租
赁
事
业
部 其中控股子公司10家，包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司；
参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（6×600MW）、国电福州发电有限公司（4×600MW）、上海国电投资有限公司、上市公司阳光发展（000671）等，协议总投资金额已超过100亿元。 第二部分 战略分析 2-1外部环境分析 2-1-1宏观环境分析（PEST分析） （1）政治环境分析 电力产业作为基础产业，其发展历来受到我国政府的高度重视。特别是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升，电力产业的发展更受到了多方关注，为整个行业提供了巨大的发展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素，为电力产业的发展带来一定的潜在风险。
（2）经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》中指出，“十五”期间，我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到12.5万亿元左右，人均国内生产总值达到9400元。同时，居民生活质量将有较大提高，城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力发展弹性系数一般在1.1左右，因此国家经济的快速发展将极大地促进电力消费，从而带动电力产业的发展。
另一方面，2004年初，为实现福建发展新跨越，福建省委、省政府立足于全国发展大局和两岸和平统一的需要，按照区域经济发展规律的要求，提出建设对外开放、协调发展、全面繁荣的海峡西岸经济区的重大战略构想，准确定位福建作为长三角与珠三角联结点和两岸三地结合点的作用，凸显台湾海峡西岸的区位优势，将推动福建省进一步融入全国发展的大格局。
国家经济与地区经济的快速发展，将极大带动电力产业的高速增长。 （3）社会环境分析 随着生活水平的提高以及对外交往的增加，我国消费者尤其是青年、中年消费者和消费观念不断更新。人们开始追求简便、舒适、快捷的生活方式，电力作为一种清洁的能源的消费受到日益青睐。随着人们生活水平的提高以及消费观念的更新，将极大带动整个电力产业的发展。 （4）技术环境分析 我国积极推行“科教兴国”战略，为电力行业的技术革新创造了良好的宏观环境。但从行业技术来看，我国的电力行业技术与国外先进国家相比，仍有较大的差距。因此我国的电力产业要实现较大的发展，就必须加快技术革新的步伐，实现与国际技术的全面接轨，这也为相关产业的发展带来了难得的机遇。
（5）小结 总体而言，从外部宏观环境来看，电力产业都面临着难得的发展机遇和巨大的发展空间。
2-1-2 行业环境分析 （1）市场发展空间 第一，在今后的15至20年间电力行业将保持高速发展 2004年初，国家调整了十五规划的电力目标，电力建设步伐将进一步加快。权威预测表明，2005年我国总装机容量将达到4.5亿千瓦以上，中国电力工业在未来5年，估计新增装机容量约2.15亿至2.45亿千瓦；
据国家“十一五”电力发展规划，2010年我国发电装机容量将达到6亿千瓦，其中2003－2010年国内年均新增装机5490万千瓦，预计年均投资额6588亿元。作为国民经济的先行产业，为了满足中国电力需求，仅发电方面的投资未来5年需要投入超过9000亿元的巨额资金。
第二，2007年以前，电力行业将经历超高速发展时期 由于1999-2002年间我国电力建设的相对压缩，导致2002年下半年以来电力供应严重不足，电力缺口高达2000万千瓦左右。据专家预测，我国近期出现的缺电现象要到2006年左右才能基本得到解决。另外，地方电网输配电能力“瓶颈”的存在，未来的电力建设也将逐步改变 “重发轻送”的做法，保持电源建设与电网建设同步。因此对于电网建设来说，在2007年之前都将保持超高速发展的状态。
第三，电力投资的周期性波动性值得关注 根据对历史数据的总结与分析，可以发现我国经济的发展表现出了一定的周期性，如下图所示： 05101520197819811984198719901993199619992002200520082011201420172020年份
（上图中的红色曲线表示1978-2002年度我国GDP增长实际曲线，黑色曲线表示依据红色曲线路径模拟出的GDP变化周期及未来预测曲线）
结合前面所提到的社会电量需求与经济的发展是成紧密的正相关的，并综合电量需求的历史相关数据，可以判断出电力需求变化过程呈现出一种逐步增长中的周期性波动状态（如下图所示）。
因此电网投资亦具有持续增长中的周期性波动特性，甚至可能会出现一定程度上的负增长，根据历史经验，一般大约以五年左右为一个周期，估计到2007年会进入电力投资的低谷期。
（2）行业竞争态势 第一，短期来看，与省电力公司公司之间紧密的利益纽带关系将会保持 和盛集团是电力系统内部“主辅”初步分离的产物。之所以定义其为“初步分离”，是因为集团与电力公司之间还继续保持着紧密的利益纽带关系。虽然新一轮改革已初显端倪，即实现主多分离、主辅之间彻底分离，但考虑到其中的若干重点和难点问题（比如人员问题、观念问题等），它的真正到来需要一个过程。
第二，长期来看，电力改革的历程预示着电力多经企业完全走向市场是必然 放松管制、重组电力工业、实行市场化改革是近二十年来世界各国为提高电 力工业效率、降低电价、进而增强整体经济竞争力的共同之路。 我国电力改革大致已经历和正在经历的几个阶段如下：
不难发现，我国电力改革的方向始终是向着市场化的方向去思考和实施的，对于正处于改革初期的电力多经企业，虽然目前情况下，对于实现完全走向市场还有着的诸多阻碍因素，但从中长期来看进行完全市场化运作将是必然，由此带来对集团的挑战将不言而喻。
（3）行业风险分析 行业的潜在风险主要集中体现在市场风险方面： 第一，随着中国入世，市场竞争更加激烈 加入WTO以后，中国出现了“国内竞争国际化、国际竞争国内化”的新局面。《国务院关于投资体制改革的决定》已于2004年7月正式出台，规定企业不使用政府投资资金进行项目建设，一律不再实行审批制，政府对重大项目和限制类项目进行核准，对其他项目实行备案制；决定明确提出，放宽社会资本投资领域，允许社会资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。电力及其他行业投资主体（包括国外投资主体）迅速增多，将直接引发电力工程建设等相关行业市场化进程的加快，市场竞争将日趋激烈。
第二，未来日益激烈的市场竞争将会逐步削减集团现有产业的盈利空间 随着电力体制改革深入，市场竞争将日益激烈，将来面临的竞争对手不仅有行业内的，且还有可能较大范围地出现行业外的潜在竞争对手。所以肯定会带来两种结果，一是产业的业务空间被压缩，二是产业的盈利空间被削减。
政企合一、发电市场逐步放开
“主辅分离”、“主多分离”
1949—1985年 政企合一、国家垄断经营
1985—1997年 1997—2002年 政企分开、部分省市市场化改革试点
2002年—未来
逐步走向市场化 另一方面，电力建设市场的监管力度将日趋严格，特别是工程招投标机制将会逐步规范，从很大程度上也将会削减现有产业的盈利空间。
2-1-3 外部环境分析小结 第一，从宏观形式分析，总体而言机遇大于风险（如下图）：
第二，从行业环境分析，体现出“在短期内机遇要大于风险，从中长期来看潜在风险较大”的特征：
市场空间——从短期内超速发展向波动性发展过渡 市场竞争——从区域性、行业性垄断向市场化竞争过渡
2-2 内部环境分析
2-2-1 相对优势 （1）与电力企业的关联关系，为集团发展提供了重要依托 和盛集团是由福建亿力能源投资有限公司、福建亿力电力产业发展公司等11家电力系统企业法人共同出资组建、以集体资产为主体的混合所有制企业。集团与电力企业的关联关系，是集团发展重要依托。可充分利用其带来的人才、
和盛 集团
经济（E） 机遇（O）：国家经济、地区经济快速发展，带动电力产业的发展
文化（S） 机遇（O）：消费观念逐步转变，刺激电力需
政治（P） 机遇（O）：电力产业战略地位的提升； 风险（T）政府宏观调
技术（T） 机遇（O）：技术革新任重道远，带