海尔的狼性：中国式的阿米巴经营

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组织的自噬机制

组织的自噬机制马君;闫嘉妮【摘要】#【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2017(000)003【总页数】3页(P36-38)【关键词】自噬机制;反馈机制;组织变革;取舍【作者】马君;闫嘉妮【作者单位】上海大学管理学院;上海大学管理学院【正文语种】中文潜藏在组织内部的不良隐患或负面因子使得组织发展疲软，它们随时威胁着组织的正常运行和持续成长，然而，自噬机制的存在挽救了组织。

日本科学家大隅良典因发现细胞的自噬机制而荣膺2016年诺贝尔生理学或医学奖。

所谓自噬机制，是指细胞在代谢过程中，特别是在营养不良或受到外界胁迫时，通过降解自身非必需成分来提供营养和能量，阻止细胞损伤，实现自我救赎。

类似于细胞自噬，在企业组织中也存在自噬机制，它通过动态的组织结构调整、资产重组、产品线换代、人员流动等一种或多种手段组合，清理、吸收、转化组织内部的负面因子，化负能量为正能量，实现组织的自我适应和自我修复，以应对潜在的威胁或者在组织面临崩溃时实现自救。

组织现在的行为结果会影响组织未来的行为选择，这个过程叫做反馈。

如果起到加强作用，则称为正反馈；如果产生抑制或者削弱，则为负反馈。

一个组织在诞生之初，根基尚未稳固，需要依靠不断的正反馈刺激才能发展壮大。

在这个过程中，组织内部会产生一些“代谢废物”，甚至出现部分功能的老化、病变。

首先，组织从小到大，结构越来越复杂，信息链越来越长，内部信息沟通效率大大降低。

同时，随着组织的专业化程度加深，容易产生隧道视野效应，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象。

更为糟糕的是，长期僵化的组织体系使得员工管理陷入“环形监狱”困境。

在欧洲中世纪有一种由一个中央塔楼和四周环形的囚室形成的环形监狱，每间囚室都有一扇窗户朝着塔楼，处在中央塔楼的监视者可以便利地观察到囚室里罪犯的一举一动。

而囚犯无法看到塔楼的情况，在心理上会产生时刻被监视的感觉，迫使自己每分每秒都循规蹈矩。

事实上，处在僵化组织体系下的员工，形同“囚犯”，他们严格按照组织绩效考核的指标工作，失去了工作的自主性，不敢逾越规则创造性地开展工作。

员工读《京瓷哲学》的读后感

员工读《京瓷哲学》的读后感员工读《京瓷哲学》的读后感范文（精选5篇）员工读《京瓷哲学》的读后感1近日，品读了公司发的日本经营大师稻盛和夫的作品《京瓷哲学》。

读书时刻，心里犹如春风拂过，清水潺潺，对灵魂是一次潜心的修炼、对生活是一次真切的回答、对未来是一次美好的冀望！《京瓷哲学》带给我的收获是这样——积极的心态是实现非凡人生的起点，是生命的阳光和雨露，让人的心灵成为一只翱翔的雄鹰，驰骋于浩瀚的天际，消极的心态是失败的源头；是生命的慢性杀手，使人受制于自我的阴霾里，畏缩在狭隘的角落。

随着阅读的深入，胸襟开阔了，心态也变得阳光了，凡是总往好的方面想，用积极的心态去迎接每日的朝阳。

“思维方式”是我们人生坐标的选择，是正是负还是零，将决定了人生前进的方向和最后的结局，思路决定出路，方向不对，努力白费。

我们要明白未来是由每一个今天组成。

没有灿烂的今天，就没有光华的明日，没有今天的点滴累积，哪有未来丰硕的收获？有句歌词如是唱到：“现在才是关键，最重要就在眼前。

”所以在工作中，事先我都做好计划与安排，竭力完成当日的工作，今日事今日毕，当天事决不留到明天，当想到一个好“点子”时就立即行动，并用阳光的心态努力将一件件事情办好，完成得漂亮。

“燃烧自我，照亮他人，点燃激情的火把。

”要成就一番大业，就必须能够自我燃烧激情，成事者皆能自我“燃烧”，并能把热量传递给周围的人。

这样的人往往能率先行动，用积极的思想和行为为别人树立起榜样，时刻彰显着积极的生活态度。

也许我现在还不完全是一个能“自燃”的人，但是当我能“自燃”时，我便充分地点燃激情，表露善意，发挥能力；当我不能“自燃”时我便靠近能“自燃”的人，嫁接火种，燃烧自己，温暖他人。

褪祛浮华，回归理性，让激情燃烧，用理性护航，用努力去浇灌幸福的花朵，积极健康地生活、工作，让天天快乐，分秒精彩，我们将活出灿烂的未来！员工读《京瓷哲学》的读后感2起初知道稻盛和夫，是他在2011年初以80多岁的高龄临危受命，出任巨额亏损的日航董事长，并在一年的时间内使日航扭亏为盈。

宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具(60个）1。

MBIT测试工具；2。

愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4.追随者表格；5。

领导风格谱系图;6。

四象限图示法；7.领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具;9.思维导图(是思维关系图，而不是总结图）;10。

麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法；13。

世界咖啡馆法；（托马斯—齐曼）模型；15。

选项归纳表格；16。

领导评价表；17。

4D法则；18.目标行动表；19。

LEAD模型；20。

议题思考表格;21。

工作规划表格；22.盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25。

格雷纳企业（组织）成长模型;26. 乔哈里窗(Johai Window）；27。

TSCJ沟通模型；28. ABCO流程；29。

4P模型；30。

4C模型；31。

作业成本法;32。

销售—利润客户定位模型;33. SWOT分析；34. PESTEL框架;35. Hype 曲线；36。

“五力分析”模型；37。

VRIO框架；38。

战略布局图；39. 四步动作框架图；40。

价值曲线；41。

计划表单；42. 三轮模型；43. 平衡记分卡;44. 战略地图;45. 危机管理工具；46。

泰山摆模型47。

时间计划表；48。

标杆管理；49. 对标管理表格;50。

雷达图;51。

聚类法;52。

解构法;53。

艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55。

鱼骨图；56。

KPI体系；57。

工作特性模型；58。

“排序激励”法;59. 西蒙斯架构；60. 约翰•科特八步法.2学界大师及著名企业家(79位）1. 泰罗（管理学之父）2。

德鲁克（管理学领袖中的领袖）3。

克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授）4。

梅奥（哈佛商学院教授,霍桑实验）5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授）6. 艾略特·阿伦森（美国社会心理学家)7. 达马西奥（神经传导学家）8。

马云（爸爸)9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家）10。

流程化和管控型组织已死平台化和生态化组织诞生

流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生明睿企业信息管理（微信号:mingruizixun）——每天为您分享：潮流理念、企业管理、团队建设、人生智慧、商业模式、正能量、创业经验、励志哲学、销售技巧、哲理故事。

为企业提供管理优化、流程优化、信息化、微信推广运营咨询服务。

这是近期看到的最好的文章，可以用触目惊心来形容。

当我们在谈互联网思维时，常常有意（传统企业）或无意的忽略组织的互联网化。

就像我在看到纷享销客融资五千万美元时没看懂，一个朋友的评论点醒了我：这融资背后的故事，是销售社会化和公司社会化的大趋势。

本文是和君咨询董事长王明夫在年终例会上对200多名合伙人的讲话摘编。

万科郁亮喊出一句话“职业经理人已死、事业合伙人时代诞生”。

王明夫的感觉则是：流程化和管控型组织已死、平台化和生态化组织诞生。

流程森严、秩序井然、按部就班的公司，正在失去快速反应能力。

野蛮生长、灵活机动、放手人才各自为政各自为战的公司，却可能乱中取胜、大获全胜。

一、观察和感知某基金公司主动打破原来基于业务价值链的分工和流程体系，推行事业部制，鼓励员工自由组合形成一个个战队、建立一个个事业部，一个事业部就复制一个基金公司，从基金募集和投资，研产销一勺烩，各战队各自为战，八仙过海、各显神通，能干的就干起来了，不能干的任由自生自灭。

这种玩法是什么？是放弃分工和流程的效率，彻底解放人才、给人才以平台和机会、放手让人才去干、允许人才脱开原来的分工秩序和流程体系。

业界更狼性、更雄心勃勃的人才，就愿意跳槽到这样的公司去，施展拳脚、追利追梦。

这是基于人才解构和重构组织。

这种玩法成功了，基金业原有的竞争均衡和人才分布，就会被打破，大家重新赛跑。

原来靠体系胜出的基金公司，很可能就受制于体系的滞重，跑输了。

而把体系放下，独狼群狼一起上的公司，在新赛跑中将会胜出，乱拳打死老师傅。

天使投资人X君，给了100万投资C君的创业项目，C公司倒闭了，钱输光了。

京瓷哲学的读后感范文（8篇）

京瓷哲学的读后感范文（8篇）京瓷哲学的读后感1基业长青、百年不倒、受人尊敬的百年企业绝不是依靠偶然的机遇，或是依靠有远见的老板和他管理团队创造的管理制度和企业文化而造就的，而是依靠企业创立之初的“创业梦想”而成就的。

可以说，梦想使人伟大！现在，很多企业都有自己的企业文化、企业哲学。

所谓文化就是一种氛围，一种理念、追求、形象、精神和习惯，是一家企业的灵魂。

文化的深处并不是在典章制度之中，而是在人们日常工作一举手，一投足的行为中，看似那样的自然，却不加做作，文化反映一个人的文化素养和道德水准。

是梦想，让企业在逆境中坚持下去，基业长青，屹立于世界百强之林！以电子陶瓷产品和电子配件闻名世界的京瓷株式会社，她的企业文化就是由稻盛和夫创造的“京瓷哲学”。

他28岁创办京瓷公司的时候，既没有管理企业的经验，也没有从事过销售工作，但缺乏实践经验并没有让他放弃。

在创立京都陶瓷株式会社后不久，总结出了取得事业和人生成功的方程式：人生、事业的成果=思考方式×热情×能力。

京瓷公司就是依靠“京瓷哲学”跻身世界500强，基业长青屹立不倒！作为合纵开关巴的巴长，带领整个开关巴不断接受新挑战、创造新纪录的过程中，想结合我自己的工作经历，来浅谈一下对《京瓷哲学》的一些心得体会，与各位同事共勉，致力于一起发展！在学习《京瓷哲学》过程中，个人发现稻盛和夫会长把人性和心性放到了具体经营和日常管理的前面，足见他对人本身的软素质和潜力的重视。

这本身与我们华夏五千年文明倡导的“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”的君子品质教育有很多相似之处。

换句话说，也就是做事先做人，人和团队的基本素质决定了经营企业发展的高度和广度。

对会长倡导的以下几点受益匪浅。

团队和个人都应该有明确且统一的梦想。

明确事业的最终目的，设立正大光明，顾全大局的崇高目标，并制定具体的阶段目标，且始终与员工共享既定目标，胸中怀有强烈的愿望，即胸怀高远，团结所有团队力量，统一行动目标和计划，步调一致才能挖掘并整合团队资源，创造出“1+1>2”的团队奇迹。

企业管理毕业论文题目(优秀题目149个)

企业管理毕业论文题目（优秀题目149个）在企业管理中，在企业生产经营活动前，都需要有计划、组织、指挥、协调和控制等行为来把控活动的进行，尽可能的利用企业的人力、物力、财力、信息等资源来完成。

每一个企业都离不开企业管理。

下面针对企业管理专业的同学介绍一些企业管理毕业论文题目，供给大家在选题时作为一个参考。

一、企业管理毕业论文题目1、我国新体制下盐业企业管理创新研究2、传统预算管理与平衡计分卡的创新结合在企业管理中的应用研究3、基于价值创造的企业管理会计应用体系构建与实施4、智能会计时代下企业管理会计应用分析5、管理会计在企业管理中应用的思考与实践6、大数据在企业管理架构思维创新中的应用7、大数据时代企业管理会计面临的困境与解决对策8、企业文化在企业管理中的应用9、ERP在企业管理信息化建设中的运用研究10、数字信息共享，开发中小企业管理新领域11、企业管理信息化建设的制约因素及对策12、企业管理信息化项目建设风险研究13、新常态下现阶段建筑企业管理发展中存在问题及解决方案的探讨14、财务共享模式下电梯制造企业管理面临的机遇与挑战15、试析阿米巴在企业管理的重要性16、合同管理系统在煤矿企业管理创新中的应用17、信息技术时代我国企业管理创新研究18、质量保证体系"七大原则"在园林企业管理中的应用19、中国企业管理情境的特殊性及对策20、企业管理中的风险控制研究21、大中型企业财务核算对大中型企业管理的影响分析22、大数据时代企业管理会计面临的挑战与解决措施23、零售企业管理学习模式、绩效及其影响因素24、大数据时代企业管理会计面临的挑战与解决对策25、精细化管理理念在企业管理中的应用研究26、阿米巴经营在中小企业管理中的应用27、物资精细化管理在企业管理中的应用问题研究28、新企业会计准则对企业管理机制的影响及对策分析29、基于技术接受模型的企业管理创新过程机制研究30、浅谈人力资源管理在现代企业管理中的重要性31、论新媒体宣传在企业管理中的重要性32、大数据环境下企业管理模式创新研究33、全面预算管理在企业管理中的作用34、关于企业管理咨询效果评价探析35、新时代的制造企业管理变革36、论国有企业管理会计的建设37、浅析新形势下企业管理创新策略38、云计算环境下企业管理信息系统规划与设计39、论合同管理对现代企业管理的重要意义40、高职院校工商企业管理专业人才培养的改革与思考41、企业管理中研发投入影响因素的研究综述42、工商企业管理的新型管理方法分析43、激励理论在现代企业管理中的运用分析44、西方经验主义理论背景下现代中国企业管理的路径思考45、ERP系统在企业管理中的应用46、企业管理人才培训问题与策略分析47、创新电力企业管理模式提高电力企业经济效益48、新常态下企业管理模式创新思考49、试分析"互联网+"背景下企业管理的创新50、大数据背景下企业管理模式创新探析51、互联网+时代的企业管理创新策略探究52、激励机制在企业管理中的应用53、我国工业企业管理现代化的实施动因及途径54、关于企业管理制度借鉴应用法理的思考55、企业管理模式与企业管理现代化56、基于股东权益报酬率和杜邦分析法的企业管理策略研究57、关于电厂企业管理中的经济管理措施分析58、企业管理中执行力缺失的问题及对策59、对新形势下煤炭企业管理会计作用发挥的探讨60、情感管理在现代企业管理中的运用61、企业思想政治工作与企业管理的相关性62、简析新常态下煤炭企业管理转型升级与创新发展63、卓越绩效模式在企业管理中的应用研究--以TS公司为例64、浅论企业管理中激励机制的重要性65、加强班组建设促进企业管理水平提升66、金融企业管理会计应用问题浅析67、基于价值创造的企业管理会计报告体系构建及应用68、浅析烟草商业企业管理会计建设研究69、论企业管理中的成本管控70、论企业管理会计的应用与创新71、基于大数据环境下企业管理模式创新探究72、从全面预算视角审视中小企业管理存在问题73、基于管理会计的企业管理模式探讨74、互联网+背景下中小企业管理模式的创新分析75、建筑企业管理合法化背景下的税务管理研究76、浅谈企业管理会计与财务会计的相互关系77、营改增后房地产企业管理思路梳理78、企业管理和经济效益的思考分析79、浅谈"一带一路"背景下企业管理会计的发展问题研究80、第十二届全国石油和化工企业管理创新成果申报工作正在进行81、互联网时代下电梯制造企业管理的创新82、企业管理会计应用探讨83、大数据时代企业管理会计面临的挑战与解决对策84、新常态下我国企业管理会计的发展思考85、大数据对企业管理决策的影响探究86、成本控制在企业管理中的应用探析87、会计信息质量在企业管理中的作用分析88、浅析内部审计促进企业管理提升的表现形式89、浅析互联网环境下企业管理面临的挑战与机遇90、如何在企业管理中实现安全生产标准化？91、企业管理：商誉减值遇到的问题92、企业管理：绿色人力资源管理理念的应用93、互联网+背景下企业管理模式创新研究94、基于完善国有企业管理会计建设的思考95、网络时代的企业管理改革探讨96、电力企业管理会计体系建设研究97、财务管理在文化产业企业管理中的地位与作用98、企业文化创新对企业管理创新的影响99、港口码头企业管理会计的应用100、经济信息在现代企业管理中的应用101、经济新常态下科技型中小企业管理创新102、现代企业管理中管理会计的应用103、小微企业管理会计应用模型创建思路研究104、企业管理中精细化管理理念的应用探讨105、创新财务制度、规范企业管理106、大数据时代企业管理会计面临的挑战与解决措施分析107、基于价值创造的企业管理会计应用体系构建108、企业文化环境对企业管理的影响研究109、国有企业管理体制改革路径研究110、企业管理中生产异常的处理及改善方法研究111、新时代企业管理中标准化的应用分析112、劳动法：中华苏维埃国有企业管理的重要法律113、现代汽车维修企业管理教学资源平台建设研究114、试析加强工商管理培训提高企业管理水平115、浅析利润中心在企业管理中的作用探讨116、人本管理理念在企业管理中的应用117、探讨工商管理培训在企业管理中的价值118、经济转型下谈企业管理经济建设119、企业管理会计推进普惠金融发展探析120、浅谈如何在企业管理中实现以人为本121、国有企业管理干部培训的研究与思考122、社保征管体制改革下的小微企业管理模式创新123、企业管理人员绩效考核定性指标体系探究--以油田企业为例124、如何基于连锁经营管理视角实现高水平企业管理目标125、浅谈企业管理中管理会计的应用与思考126、企业管理中目标成本管理的应用阐述127、管理会计在企业管理中的应用128、基于国有企业管理创新探索129、企业文化创新对企业管理创新的影响力130、激励文化对于企业管理成功的重要影响131、绿色管理企业管理发展的新趋势132、互联网众包对现代企业管理模式创新的启示及应用133、中小企业管理信息系统现状浅析134、互联网+视角下我国中小企业管理模式研究135、中小企业管理费用控制问题探讨136、互联网+时代企业管理的创新137、以财务管理为中心建立现代企业管理模式--以X集团企业为例138、企业管理中的"狼性"与"人性"139、浅议企业管理会计--基于大数据下的思考140、区块链技术驱动下的企业管理与创新141、互联网背景下农业企业管理的困境与发展及对策研究--评《农业企业管理》142、试析激励机制在企业管理中的价值143、互联网+环境下高新技术企业管理创新与实践研究144、现代工商企业管理中人本管理的思想价值探究145、浅析新形势下企业管理创新策略146、自动化控制在机械加工企业管理中的作用及应用研究147、新媒体宣传在企业管理中的作用研究148、房地产企业管理会计体系的构建与实施149、企业管理机关"四步工作法"考核方式的做法与成效。

华为股权激励方案说明

华为股权激励方案2017-04-08高利润营销俱乐部管理史上最经典的创造,都是被逼出来的.泰罗制、丰田方式、阿米巴经营、华为的人人持股等.面对严酷的生存危机,做出什么样的抉择,反映了决策者的视野、心胸和格局.许多公司学习国学,意在转变员工的心态,克制私心,多干活少要钱.而华为却给员工最多的钱和最多的精神,激发起员工的生命欲望,干掉每个人固有的怠惰.曾国藩当年,"以众人之私,成就一己之公",今天任正非,却是"以众人之私,成就众人之公".任正非大私无私,面对生存危机,能够驾驭"欲望"这支虎狼之师,做出接地气的中国创造.华为公司内部股权计划始于1990年即华为成立三年之时,至今已实施了4次大型的股权激励计划.1创业期股票激励创业期的华为一方面由于市场拓展和规模扩大需要大量资金,另一方面为了打压竞争者需要大量科研投入,加上当时民营企业的性质,出现了融资困难.因此,华为优先选择内部融资.内部融资不需要支付利息,存在较低的财务困境风险,不需要向外部股东支付较高的回报率,同时可以激发员工努力工作.1990年,华为第一次提出内部融资、员工持股的概念.当时参股的价格为每股10元,以税后利润的15%作为股权分红.那时,华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成,这三部分数量几乎相当.其中股票是在员工进入公司一年以后,依据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素进行派发,一般用员工的年度奖金购买.如果新员工的年度奖金不够派发的股票额,公司帮助员工获得银行贷款购买股权.华为采取这种方式融资,一方面减少了公司现金流风险,另一方面增强了员工的归属感,稳住了创业团队.也就是在这个阶段,华为完成了"农村包围城市"的战略任务,1995年销售收益达到15亿人民币,1998年将市场拓展到中国主要城市,2000年在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心,海外市场销售额达到1亿美元. 2网络经济泡沫时期的股权激励2000年网络经济泡沫时期,IT业受到毁灭性影响,融资出现空前困难.2001年底,由于受到网络经济泡沫的影响,华为迎来发展历史上的第一个冬天,此时华为开始实行名为"虚拟受限股"的期权改革.虚拟股票是指公司授予激励对象一种虚拟的股票,激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值权,但是没有所有权,没有表决权,不能转让和出售,在离开企业时自动失效.虚拟股票的发行维护了华为公司管理层对企业的控制能力,不至于导致一系列的管理问题.华为公司还实施了一系列新的股权激励政策：1.新员工不再派发长期不变一元一股的股票；2.老员工的股票也逐渐转化为期股；3.以后员工从期权中获得收益的大头不再是固定的分红,而是期股所对应的公司净资产的增值部分.期权比股票的方式更为合理,华为规定根据公司的评价体系,员工获得一定额度的期权,期权的行使期限为4年,每年兑现额度为1/4,即假设某人在2001年获得100万股,当年股价为1元／每股,其在2002后逐年可选择四种方式行使期权：1.兑现差价<假设2002年股价上升为2元,则可获利25万>2.以1元／每股的价格购买股票3.留滞以后兑现4.放弃<即什么都不做>从固定股票分红向"虚拟受限股"的改革是华为激励机制从"普惠"原则向"重点激励"的转变.下调应届毕业生底薪,拉开员工之间的收入差距即是此种转变的反映.3非典时期的自愿降薪运动2003年,尚未挺过泡沫经济的华为又遭受SRAS的重创,出口市场受到影响,同时和思科之间存在的产权官司直接影响华为的全球市场.华为内部以运动的形式号召公司中层以上员工自愿提交"降薪申请",同时进一步实施管理层收购,稳住员工队伍,共同渡过难关.2003年的这次配股与华为以前每年例行的配股方式有三个明显差别：一是:配股额度很大,平均接近员工已有股票的总和；二是:兑现方式不同,往年积累的配股即使不离开公司也可以选择每年按一定比例兑现,一般员工每年兑现的比例最大不超过个人总股本的1/4,对于持股股份较多的核心员工每年可以兑现的比例则不超过1/10；三是:股权向核心层倾斜,即骨干员工获得配股额度大大超过普通员工.此次配股规定了一个3年的锁定期,3年内不允许兑现,如果员工在3年之内离开公司的话则所配的股票无效.华为同时也为员工购买虚拟股权采取了一些配套的措施：员工本人只需要拿出所需资金的15%,其余部分由公司出面,以银行贷款的方式解决.自此改革之后,华为实现了销售业绩和净利润的突飞猛涨.4新一轮经济危机时期的激励措施2008年,由于美国次贷危机引发的全球经济危机给世界经济发展造成重大损失.面对本次经济危机的冲击和经济形势的恶化,华为又推出新一轮的股权激励措施.2008年12月,华为推出"配股"公告,此次配股的股票价格为每股4.04元,年利率逾6%,涉及范围几乎包括了所有在华为工作时间一年以上的员工.由于这次配股属于"饱和配股",即不同工作级别匹配不同的持股量,比如级别为13级的员工,持股上限为2万股,14级为5万股.大部分在华为总部的老员工,由于持股已达到其级别持股量的上限,并没有参与这次配股.之前有业内人士估计,华为的内部股在2006年时约有20亿股.按照上述规模预计,此次的配股规模在16亿～17亿股,因此是对华为内部员工持股结构的一次大规模改造.这次的配股方式与以往类似,如果员工没有足够的资金实力直接用现金向公司购买股票,华为以公司名义向银行提供担保,帮助员工购买公司股份.华为公司的股权激励历程说明,股权激励可以将员工的人力资本与企业的未来发展紧密联系起来,形成一个良性的循环体系.员工获得股权,参与公司分红,实现公司发展和员工个人财富的增值,同时与股权激励同步的内部融资,可以增加公司的资本比例,缓冲公司现金流紧张的局面.5双向晋升通道保证了员工的发展空间技术和管理属于两个领域,一个人往往不能同时成为管理和技术专业人才,但是两个职位工资待遇的差别,会直接影响科研技术人员的努力程度.为了解决了这一困境,华为设计了任职资格双向晋升通道.新员工首先从基层业务人员做起,然后上升为骨干,员工可以根据自己的喜好,选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路.在达到高级职称之前,基层管理者和核心骨干之间,中层管理者与专家之间的工资相同,同时两个职位之间还可以相互转换.而到了高级管理者和资深专家的职位时,管理者的职位和专家的职位不能改变,管理者的发展方向是职业经理人,而资深专家的职业是专业技术人员.华为的任职双向通道考虑到员工个人的发展偏好,给予了员工更多的选择机会,同时将技术职能和管理职能平等考虑,帮助员工成长.除了任职资格双向晋升通道外,华为公司对新进员工都配备一位导师,在工作上和生活上给予关心和指导.当员工成为管理骨干时,还将配备一位有经验的导师给予指导.华为完善的职业发展通道和为员工量身打造的导师制度能够有效地帮助员工成长,减少了优秀员工的离职率.6重视人力资本价值,稀释大股东比例股权激励并非万能,当股权激励的力度不够大时,股权激励的效果也相当有限.华为公司刚开始所进行的股权激励是偏向于核心的中高层技术和管理人员,而随着公司规模的扩大,华为有意识地稀释大股东的股权,扩大员工的持股范围和持股比例,增加员工对公司的责任感.华为对人力资本的尊重还体现在华为基本法中.该法指出："我们认为,劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值"；"我们是用转化为资本这种形式,使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排,形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制,使公司可持续成长.",这说明股权激励是员工利用人力资本参与分红的政策之一.华为重视人力资本还体现在对研发的投资上.华为每年都将销售收入的10%投入到科研中,这高出国内高科技企业科研投资平均数的一倍多.在资源的分配上,华为认为管理的任务就是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务.7有差别的薪酬体系通过薪酬体系来达到激励的目的首先要设立有差别的薪酬体系.华为通过股权激励,不仅使华为成为大部分员工的公司,同时也拉开了员工工资收入水平的差距.随着近几年华为的发展,分红的比例有了大幅上升,分红对员工收入的影响因子达30%以上,这对员工而言很具有激励性.股权激励除了薪酬结构需要有激励性,还需要绩效考察具有公平性.华为公司在对员工进行绩效考核上采取定期考察、实时更新员工工资的措施,员工不需要担心自己的努力没有被管理层发现,只要努力工作就行.华为的这种措施保证了科研人员比较单纯的竞争环境,有利于员工的发展.华为股权分配的依据是：可持续性贡献,突出才能、品德和所承担的风险.股权分配向核心层和中坚层倾斜,同时要求股权机构保持动态合理性.在保持绩效考核合理性的同时,为了减少或防止办公室政治,华为公司对领导的考察上也从三维角度进行,即领导个人业绩、上级领导的看法以及领导与同级和下级员工的关系.领导正式上任前要通过六个月的员工考核,业绩好只代表工资高,并不意味着会被提升.这样的领导晋升机制从道德角度和利益角度约束了领导的个人权利,更加体现了对下级员工意见的尊重.8未来可观的前景股权激励不是空谈股权,能在未来实现发展和进行分红是股权激励能否成功实施的关键.在行业内华为公司领先的行业地位和稳定的销售收入成为其内部股权激励实施的经济保证.根据Informa的咨询报告,华为在移动设备市场领域排名全球第三.华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家,服务全球运营商前50强中的36家.2008年很多通讯行业业绩下滑,而华为实现合同销售额233亿美元,同比增长46%,其中75%的销售额来自国际市场.华为过去现金分红和资产增值是促使员工毫不犹豫购买华为股权的因素之一.据了解,随着华为的快速扩张,华为内部股近几年来实现了大幅升值.2002年,华为公布的当年虚拟受限股执行价为每股净资产2.62元,2003年为2.74元,到2006年每股净资产达到3.94元,2008年该数字已经进一步提高为4.04元.员工的年收益率达到了25%～50%.如此高的股票分红也是员工愿意购买华为股权的重要原因.启示:华为作为通讯行业的领头企业之一,其特有的狼性文化和任正非的个人魅力是其他企业难以复制的.但是,我们仍可以从华为股权激励中获得一些启示：1如重视人力资本,积极实施股权激励对于一些掌握核心技术的员工,如果没有股权激励等措施,员工可能会根据自身掌握的技术自主创业,或者跳槽到竞争对手那里获得更高的收益.那么企业不仅面临着人才流失的影响,也面临着市场份额丢失的风险.但是,股权激励也不是任何时候都对员工有吸引力,如果员工对企业的管理水平并不满意或者对企业前景感到悲观,股权激励对员工来说更多的是一种风险.所以企业应该持续改进自己的管理水平,在盈利和发展都可观的时候,及时进行股权激励,让员工共担风险也共享利润,提升企业的战斗力,实现跳跃式发展.对于一些盈利模式较好,发展迅速的企业而言,实施股权激励,有利于稳住员工,增加竞争优势.但是对于一些未来前景很好,只是目前经营状况并不明朗的公司而言,大股东让出一部分股权给核心员工,可以增加核心员工的凝聚力和激发员工的潜能.2要保证员工的职业发展空间对于一些刚创业的企业而言,应根据企业的特点和对技术人员的依赖性合理地设计技术人员和管理人员的工资.对一些技术依赖性比较高的公司而言,华为的任职资格双向晋升通道保证员工的发展空间是很好的选择.中国南车通过学习华为的任职资格双向晋升通道后,合理地解决了技术人员想转做管理人员的问题,同时也使得企业的人才结构更加稳定.3在经济危机时期进行股权激励,留住企业核心人才的同时也要开拓市场在经济危机时期,很多企业的人才流失并非是裁员,而是当员工预期企业未来的业绩不好时,主动选择离职,以便有更多的机会寻找更好的工作.那么,对员工进行股权激励,一方面增加了员工的主人翁意识,另外一方面也有利于减少员工的流失率.同时股权激励是建立在未来盈利水平上的一种激励模式,公司不仅要实施股权激励,也要积极开拓市场,增加市场份额,以保证公司未来广阔的发展空间和稳定的现金流.4弱化管理职能部门的权利对于高科技企业而言,管理部门如果太多干涉科研部门,势必造成科研人才的不满,影响员工工作心情.合理定位管理部门的职责,一定程度地弱化管理者的权利,开发通畅的沟通渠道,有利于企业内部的竞争环境.弱化管理部门职能的另外一个功能就是有利于绩效考核的公平性.办公室政治是人力资源管理中最头疼的问题,缺乏监督的绩效考核不利于发展来良性的办公室文化.华为公司对干部提升的三维考核和六个月的考察对于现有的高科技企业来说,是值得学习的.。

(完整word版)宁向东的清华管理学课笔记

宁向东的清华管理学课·笔记1管理方法和工具（60个）1.MBIT测试工具；2。

愿望/能力坐标；3. 迈克尔·弗里斯进取心理论；4。

追随者表格;5。

领导风格谱系图；6。

四象限图示法;7。

领导力模型表格；8. 图示和表格交叉分析工具；9。

思维导图（是思维关系图，而不是总结图）；10.麦肯锡矩阵；11.BCG矩阵；12.背景分享法;13。

世界咖啡馆法；（托马斯—齐曼）模型；15。

选项归纳表格；16.领导评价表;17.4D法则；18.目标行动表;19.LEAD模型；20。

议题思考表格；21.工作规划表格；22。

盖普洛员工投入度测试表；23.加藤坐标；24.组织架构图；25. 格雷纳企业（组织）成长模型；26。

乔哈里窗（Johai Window）；27。

TSCJ沟通模型;28。

ABCO流程；29. 4P模型;30. 4C 模型；31. 作业成本法；32. 销售-利润客户定位模型；33. SWOT分析；34。

PESTEL框架;35. Hype曲线;36. “五力分析”模型;37。

VRIO框架；38. 战略布局图;39. 四步动作框架图；40。

价值曲线；41.计划表单;42. 三轮模型；43。

平衡记分卡；44。

战略地图;45. 危机管理工具；46。

泰山摆模型47。

时间计划表；48。

标杆管理；49。

对标管理表格；50.雷达图;51。

聚类法；52。

解构法；53. 艾森豪威尔矩阵；54. 甘特图；55.鱼骨图；56。

KPI体系；57。

工作特性模型；58. “排序激励”法；59。

西蒙斯架构；60. 约翰•科特八步法。

2学界大师及著名企业家（79位）1。

泰罗(管理学之父）2。

德鲁克（管理学领袖中的领袖）3。

克里斯滕森（哈佛商学院目前最贵的教授）4. 梅奥（哈佛商学院教授，霍桑实验）5. 罗里斯伯格（哈佛商学院教授)6。

艾略特·阿伦森(美国社会心理学家) 7. 达马西奥（神经传导学家)8。

马云（爸爸）9. 乔·卡巴金（MIT分子生物学家）10。

《京瓷哲学》读后感（通用12篇）

《京瓷哲学》读后感《京瓷哲学》读后感（通用12篇）稻盛和夫先生的《京瓷哲学》讲述了很多的哲理其中囊括了博爱精神、精益求精、完美主义、热爱工作等。

每个人读了《京瓷哲学》都有不同的读后感。

以下是小编精心整理的关于京瓷哲学读后感的相关资料，希望对你有帮助。

《京瓷哲学》读后感篇1唯天下至诚，为能尽其性；能尽其性，则能尽之性；能尽人之性，则能尽物之性；能尽物之性，则可以赞天地之化育；可以赞天地之化育，则可以与天地参矣。

人生是一场马拉松，是一场曲折的挑战，成功与否要看你的思想和行为，所谓知行合一。

稻盛和夫先生的《京瓷哲学》讲述了很多的哲理其中囊括了博爱精神、精益求精、完美主义、热爱工作等，全方位的阐述了在企业中、工作中的各种从前、现在和将来都会切实面对的问题，零零总总非常详细。

而让我感触最深的还是先生在书本中隐隐透露的对于正在前进的我们的鞭策和关爱。

作为一名业务员来说，每个人都拥有自己的一整套体系即所谓业务方式，这就如同我们给自己定位的角色一样。

其实每个人的角色都是有自己独特的优点自然也存在相应的缺点，在业务中我们很多时候会固执的坚持"我认为"这个观点。

不管是博爱、精益、完美必须要掌握尺度，不能以激进的方式去处理业务开展工作。

宽容过度是懦弱，自信过度是骄傲。

这两种情绪的极致发挥都会影响到业务员的正常工作，以点盖面，以篇盖全从而遮蔽了双目。

其实业务的本质就是订单，产品从签订到结束就像孕育一个新的生命，每一个环节都要小心翼翼的呵护用心培养，才能达到最终成功的结果。

前期准备工作要做足即所谓提前准备计划，中期关注产品生产便是精益求精，后期车辆提取上牌妥善处理就能达到完美。

这种良性循环的开始便是你在市场中不断赢得口碑的积累，那么订单便会接踵而至。

以上做阐述的观点看起来有些空虚，那么我们来说点实在的。

首先是勤奋，业务订单就是赛跑，和同行竞争和同事也存在竞争。

所以真实的有效的方法就是"动起来"，这一点上没有捷径。

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海尔的狼性：中国式的阿米巴经营
作者：莫邦富
来源：《中外管理》2013年第04期

2012年10月，日本NHK电视台连续两晚播放了“MADE IN JAPAN：反击的上演”专题
片。节目中描绘了曾席卷全球的日本制造业如何在不知不觉间陷入败北的境地，而韩国的三
星、中国的海尔等海外竞争者又是如何进行着强有力的竞争。尽管此报道出现在中日关系最紧
张的时期，然而日本观众对海尔大体上仍持好评。

中国企业一直在苦寻自我
回头看来，海尔走过的道路也是一路荆棘。“禁止在工厂内大小便”的余音见证着那时中国
企业起步的艰难。不仅是海尔，当时的中国企业家大多数不得不带着低水平的员工努力奋战，
领导着陷入经营困境的企业，与进入中国的外资企业进行竞争。

为此，中国企业开始饥渴地学习全世界的先进经营方法。最初中国企业家学习的多是日本
企业经营方法。然而，日本经营方法更重视以“和”为主，中国企业家开始觉得这对于中国员工
不适合，而开始倾向于关注更重视结果的美国企业管理方法。然而，单纯向“成果主义”一边倒
也有颇多问题。所以中国企业家又将视线转向了将日美折中的新加坡经营方法。

就这样在反复的尝试与失败中，一部分中国企业终于走到了前沿，开始创立适应中国本土
的企业经营方法，逐渐培养出自己的企业文化。比如海尔。

“似是而非”的中国阿米巴
在中国企业经营者中，海尔CEO张瑞敏是公认读书范围最广泛的。在他办公室旁边有一
个很大的书房，几排书架上密密麻麻排列着各种书籍。其范围延伸到与企业相关的大部分领
域。与众多经典共同排列在一起的，也有很多松下幸之助和稻盛和夫的著作。

出于对张瑞敏进一步了解的愿望，我有幸单独参观了他的书房。翻开书架上陈列的书籍，
一行行所读之处的随感映入眼帘，并且在书中重要的地方还用红色下划线进行标记。

张瑞敏笑着向我解释了研究以松下幸之助、稻盛和夫为首的日本企业家著作的原因所在。
“我认为日本企业是值得尊重的竞争对手。中国企业至今仍然应以日本企业为榜样来经
营。我有幸多次拜见过稻盛和夫先生，我打心底叹服这位企业家。不仅仅在企业经营方面，他
为人处世方面也以其优秀教养、品格令人肃然起敬。

“我们公司的经营理念与稻盛和夫先生的阿米巴经营理念相类似：让所有的员工参与竞
争，为了达成目标直接将目光投向市场，从而创造出价值。在这方面，我认为我们同稻盛和夫
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先生是相同的。然而，稻盛和夫先生的阿米巴经营理念中，对于完成目标的员工主要在精神层
面予以评价，而我们不仅如此，同时也会给予员工经济上的奖励。在这方面，我们与阿米巴经
营理念又不完全相同。当今时代，像从前一样要求员工忠诚、重视团队精神变得越来越难。稻
盛和夫先生莅临我们公司时，看到了我们的做法，也感到非常新鲜。”

海尔目前已发展成为全球白电企业中数一数二的国际化企业，目前员工人数为8万人。为
了经营如此庞大的企业，并在激烈的市场竞争中获胜，张瑞敏亲自操刀进行改革。近年来，公
司整体分为将近2000多个自主经营的单位，完全颠覆了之前的公司秩序和构造。对此公司内
部也引起了强烈的反对。

为什么必须要亲自进行这样的改革？张瑞敏做了如下回答：“为了进入全球市场，如果不
调整自身就很难获胜。企业不应该忘记„狼性基因‟，有必要及时抓住消费者不断变化的需求。
这不仅是中国企业或日本企业，而是全世界企业所应该致力研究的课题。”

（本文作者系旅日华人作家、经济评论家。本文摘译自日本《president》杂志2013年3月
号，本刊有删减。请作者速与本刊联系。）

责任编辑：杨光