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資 訊
資訊是經過處理後具有意 義的數據。許多人以為數 據是先被處理後再賦予意 義，其實倒過來，應先決 要賦予什麼樣的意義，再 決定該如何處理數據 理。
Comparison Consequences Connections Conversations 比較 驗證 關聯 溝通
把數據濃縮成更簡潔的形式
p11
資訊轉變為知識的過程
比較(Comparison)
這情形和我們以往曾經碰過的有什麼不同
結果(Consequences)
這資訊對決策與行動有什麼啟示
關連性(Connections)
這些知識和其他部分的知識有什麼關連
交談(Conversation)
p4
就企業經營而言
知識創新之營運管理的觀念
運用網路與全球化之數位交易與合作網路產生充分鏈結與合作 運用知識透過網路為顧客及整體供應鏈價值夥伴持續創造價值
p5
台灣發展知識經濟的SWOT
－優勢(Strength) ․IT產業的基礎 ․整合華人優勢（Strength） ․資源及經營市場的能力 ․產業分工整合能力 ․創業精神 ․人力素質 ․上網人口普及化 ․製造業的Know-how －機會(Opportunity) ․華人文化及其衍生產品 ․既有產業的電子化與知識化 ․大陸市場的開發、耕耘 ․大陸市場經營的Know-how ․消費行為 ․Market Intelligence ․教育訓練 ․整合兩岸資源 ․區域性的資訊應用服務
知识管理的概念、策略及其对学习型组织的启示共12页文档
知识管理的概念、策略及其对学习型组织的启示吴明烈一、前言二十一世纪是个知识社会，也是个知识经济时代，在此一时代中，知识与学习的重要性与价值益加受到世人的瞩目。
知识与学习无疑是个人、组织与社会持续进步与向上发展的活力泉源。
目前国内外有关学习型组织的理论探讨与实务发展，主要系以组织学习大师圣吉(P. M. Senge)在「第五项修练」(The Fifth Discipline)一书中所提的五项修练内容：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习及系统思考为核心。
倘能有效运筹这五项修练的内容，并充分掌握其核心精神与应用之道，则对于学习型组织的建立，将有实质影响。
然而，值得人们进一步思考的是，仅经由五项修练的途径，便能抵达学习型组织之境吗？无庸置疑的，五项修练只能视为发展学习型组织的必要条件，而非充分条件。
就此论之，任何组织要发展成为学习型组织，尚须考虑到其它必要的修练。
历来有关学习型组织的理论与实务研究，知识管理(knowledge management)总是罕被提及，而近来则渐受重视。
有鉴于知识管理对于建立学习型组织的重要性与日遽增，本文将探索知识管理作为学习型组织的第六修练之可能性，并分析知识管理的意义及其与组织智能(organizational intelligence)、知识经济(knowledge economy)之关系，此外，亦将专对知识管理的策略、阶段与步骤进行探究，全文最后则提出知识管理对于发展学习型组织的五项启示。
二、知识管理的意义及其相关概念近年来国际间兴起了一股知识管理的热潮，这股热潮亦被称之为知识管理运动。
事实上，知识管理并不是一项新颖的理念，而其实务亦早已存在，只是在早期这样的理念并未获得充分重视，同时在实务上也并未具体落实。
以下特对知识管理的意义及其与组织智能及知识经济之关连性作一剖析。
（一）知识管理的意义当代管理学大师杜拉克(P. F. Drucker)在「后资本主义社会」(Post-Capitalist Society)一书中曾明确指出，人类社会正处于一种变动的过程中，未来的社会必然不是社会主义取向，而是后资本主义社会，在此种社会型态中，知识则成为最具关键性的资源。
对知识管理价值链的研究分析(doc 10页)
对知识管理价值链的研究分析(doc 10页)知识管理的价值链分析[摘要]本文应用价值链对知识管理运作流程进行深入的分析，从而明确知识管理的环节及其一体化流程，为各企业通过知识管理培养和获取竞争力。
1 引言当今时代信息与技术的不断成长，新的经济体系正以史无前例的惊人速度产生信息，并在业务伙伴、员工及顾客间传递，并产生了“信息烟雾”。
所以随着信息量的暴涨，企业更迫切需要辨别信息的能力，才能择精去芜精炼信息，并据此采取可预测其结果的行动。
企业(Knowledge Management，KM)或许是治疗“信息烟雾”的希望。
本文应用价值链对KM进行深入的分析，从而使企业进一步明确KM的一体化运作流程，通过实施KM获取核心竞争优势。
2 知识管理概述然而到目前为止，KM仍停留在观念的阶段，只能协助企业诊断病症，而未告诉我们如何采取治疗的行动。
3 知识管理价值链分析下面利用迈克·波特的价值链模型来分析KM的价值链(如图1)，从而进一步明确知识运作流程的环节，确立企业KM的核心竞争力。
3．1 基本活动3．1．1 知识的创造KM是从知识的收集开始的。
信息技术的发展为企业收集信息和知识提供了有力的手段，信息技术的应用扩大了知识收集的范围、提高了知识收集速度、降低了知识收集成本。
3．1．2 知识的编码知识收集只是KM的起点，知识收集来的信息和知识往往是杂乱无章的，而组织需要的是对发展有用的知识，因此必须对知识进行加工处理，使无序的知识变为有序的知识。
3．1．3 知识的转移与扩散在企业内部将某个部门的最好做法即惯例转移到企业内的其他部门以增进知识的应用是企业取得优良绩效所必需的。
由于知识的内部转移比外部转移较少地受到保密性、合法性等制约，因此在其他条件相同的情况下，内部转移应当是较快且复杂性较小的。
但事实并非如此。
研究表明，可能有四组因素影响知识转移，它们是所转移知识的特征、知识源的特征、接受者的特征和知识转移发生的环境特征。
知识管理_精品文档
知识管理名目定义特征原则组织缘由收缩绽开定义所谓学问管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的学问系统，让组织中的资讯与学问，透过获得、制造、共享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到学问系统内，形成永不间断的累积个人与组织的学问成为组织才智的循环，在企业组织中成为管理与应用的才智资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。
21世纪企业的胜利越来越依靠于企业所拥有学问的质量，利用企业所拥有的学问为企业制造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。
学问通过学习、实践或探究所获得的熟悉、推断或技能。
注1：学问可以是显性的，也可以是隐性的；可以是组织的，也可以是个人的。
注2：学问可包括事实学问、原理学问、技能学问和人际学问。
学问管理对学问、学问制造过程和学问的应用进行规划和管理的活动。
组织职责、权限和互相关系得到支配的一组人员及设施。
示例：公司、集团、商行、企事业单位、讨论机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。
注1：支配通常是有序的。
注2：组织可以是公有的或私有的。
管理体系建立方针和目标并实现这些目标的体系。
显性学问以文字、符号、图形等方式表达的学问。
隐性学问未以文字、符号、图形等方式表达的学问，存在于人的大脑中。
特征在管理理念上学问管理真正表达了以人为本的管理思想，人力资源管理成为组织管理的核心。
在管理对象上学问管理以无形资产管理为主要对象，比以往任何管理形式都更加强调学问资产的重要性。
在管理内容上要遵循“学问积累——制造——应用——形成学问平台——再积累——再制造——再应用——形成新的学问平台”的循环过程。
在范围及重点上学问管理包括显性学问管理和隐性学问管理，但以隐性学问管理为重点，并注意显性学问与隐性学问之间的共享与转换。
目标和策略上以学问管理创新为直接目标，已建立学问创新平台为基本策略，智力性和创新性是学问管理的标志性特点。
在组织结构上与以往其他管理形式所实行的金字塔式的等级模式不同，学问管理实行开放的'、扁平式管理的学习型组织模式。
知识管理与供应链管理.doc
知识管理与供给链管理在知识经济时代，知识将成为企业最重要的战略性资源，如何管理和利用好企业的知识资源已成为企业管理的新课题。
知识管理将成为供给链的一个新的管理内容和开展方向，供给链管理的重点将从信息集成转移到知识集成。
(一)知识的类型知识可以广泛地分为显性知识和隐性知识。
显性知识是指易于与他人交流，而且易于理解，可以编码，用系统、正式的语言传递的知识。
典型的代表如“知道什么(know what)”类知识。
隐性知识是个人的、与特定语境相关的知识，泛指技巧形式、能力或技术性的知识，如知道如何去做(know how)。
人类在生产和生活实践中创造了大量的知识，其中有许多从实践中摸索出来的经验难以用语言和文字让人能够容易理解地表达出来，而只能通过人与人之间相互接触和交流，从而到达“传情达意”的传播知识效果，这种只可意会、不可言传的经验知识称之为隐性知识。
隐性知识的提出主要是基于其难以交流的特征，它产生于具体的实践活动中，以经验知识为主要组成局部。
因此隐性知识可归纳为:在具体实践性的活动中产生的、与组织中紧密联系的、以经验为特征的难于理解、表达和交流的那局部知识。
从显性知识到隐性知识，这个过程称为内化过程，它是主体学习、利用知识的重要途径;而从隐性知识到显性知识，这个过程称为外化过程，如研究部门或专家在内部创造和开发过程中获得的经验，经过创新、分析和提炼，形成对组织有价值的知识并录入到组织的知识库中。
通过隐性知识的外化，可以将分散在员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，从而到达充分运用组织集体智慧的目的。
隐性知识的具体外化不断丰富着知识主体的显性知识库，而组织的显性知识那么是隐性知识存在的土壤，两者相互转化、不断循环，使得企业的创新能力得到螺旋式的提升。
(二)知识管理知识管理是指为了到达组织的目标，管理者执行根本的管理职能对“概念资源”进行有效的管理。
这包括了对信息、知识进行收集、、储存、新知识产生、显性知识和隐性知识的相互转化、知识资产的形成和运营等一系列过程进行的管理。
知识与知识管理介绍
图14-6 组织知识发明螺旋
第二节 知识管理理论
•4. 知慧资本模式 •Petrash (1996)所提出之架构(如图14-7所示)中，他以
为人力、组织、与服务对象三种知慧资本彼此分享、 增进、成長，产生综效越大，则对组织价值旳贡献 越大。借助员工旳创新、发明及高素质能力，使得 人力资本提升服务对象、与组织资本；借由优异旳 知识管理文化制度与科技，使得组织资本提升人力、 与服务对象资本；借由良好创新旳服务对象资本來 了解市场及教育人力与构成资本，使得服务对象资 本提升人力，与组织资本。
•1. 学习(Learning) •2. 学习型组织 (The learning organization) •3. 组织记忆（organizational memory） •4. 组织学习(organizational learning) •5. 组织文化 (organizational culture)
知识管理 知识与知识管理
学习目的
• 1. 了解知识旳类型。 • 2. 了解知识管理旳定义。 • 3. 了解组织学习与组织记忆。 • 4. 了解知识管理旳架构。 • 5. 了解知识管理旳运作程序。
学习目的
• 6. 了解知识管理系统。 • 7. 了解知识管理系统架构。 • 8. 了解知识管理系统特色。 • 9. 了解知识管理周期模式。 • 10.了解人工知慧旳领域。
图14-1 资料、资讯及知识
第一节 知识管理概念
• 知识旳类型
• 描述性知识（descriptive knowledge）是「有关与『懂得 什么』有关旳关联性事实旳过去、目前、未來、或假 设等状況」旳资讯。程序性知识(procedural knowledge) 与「懂得怎样」有关系，且指出「怎样完毕工作」旳 逐渐程序。推论性知识(reasoning knowledge)与「懂得为 何」有关系，评估「对于一组状況而言，它是否正确」 旳结论。展示性知识(presentation knowledge)是帮助沟通。 它与「知识传递旳措施」有关系。语言性知识 (linguistic knowledge)一旦被接受后，它能够解释沟通。 同化性知识(assimilative knowledge)透过改善现存知识， 以帮助维护知识库。
知识管理KnowledgeManagement
比較(Comparison) 這情形和我們以往曾經碰過的有什麼不同 結果(Consequences) 這資訊對決策與行動有什麼啟示 關連性(Connections) 這些知識和其他部分的知識有什麼關連 交談(Conversation) 其他人覺得這資訊怎麼樣
知識化為行動
知識可貴的原因之一，在於他比資料或資訊都要更接近行動 知識的評估應該以它對決策或是行動造成的影響為準
主要投資
公司必須大手筆投資，維持這套系統化流程的有效運作
公司大量投於電話、電子郵件、視訊會議等溝通系統，以建立人的網路
優點
公司可以建立知識重複適用的經濟規模，促進快速業績成長，有機會生突破性的經營模式
1.通常針對待解決的問題反覆討論,可以得到更深入的看法 2.效益易由內部市場控制與衡量
缺點
知識管理工具分析圖
找到解決方案所需時間
使用者需要具備相關知識程度
類神經網路
備忘錄
網路
知識成分
個案推論
抑制型態系統
專家系統
知識資料庫最受重視的管理工具
Lotus Notes 資料庫管理 討論群組的建構與管理 Internet & Intranet 跨平台發布資訊建立廣泛的知識寶庫 超文書的連結，呈現相關知識
－威脅(Threat) ․不確定的兩岸關係 ․大陸競爭力的快速成長 ․國內政局紛擾 ․媒體、議會與政黨的糾葛 ․歐美企業利用財權構築進入障礙 ․經濟效益受制於大陸 ․其他地區積極爭取人才
資料、資訊、知識
資 料
資料是對事實審慎、客觀的紀錄，代表從相關情境(context)中獲得的事實和觀察 資料只能展現事件中的一小部分，無法提供任何判斷、解析與行動的依據 但對絕大部分的組織而言，資料是非常重要的，因為這是創造資訊的重要原料
知识管理解决方案
知识管理解决方案一、问题分析1.信息过载：随着科技的发展，信息量呈指数级增长，员工在寻找、筛选、利用信息时面临巨大压力。
2.知识孤岛：企业内部部门之间、员工之间缺乏有效沟通，知识无法共享，形成一个个孤岛。
3.知识流失：员工离职、退休等原因导致企业知识流失，对企业发展造成影响。
4.知识创新能力不足：企业缺乏有效的知识创新机制，无法持续保持竞争力。
二、解决方案设计1.构建企业级知识库（1）搭建平台：选择一款适合企业需求的知识管理平台，如企业内部论坛、在线文档库等。
（2）分类管理：对知识进行分类，便于员工快速查找、学习。
（3）权限设置：对不同级别的员工设置不同的权限，保障知识安全。
（4）知识更新：定期更新知识库，保持知识的时效性。
2.促进知识共享（2）定期举办线下活动：组织知识分享会、培训等活动，促进员工之间的交流。
（3）激励机制：设立知识分享奖励制度，鼓励员工积极参与。
3.提升知识创新能力（1）搭建创新平台：鼓励员工提出创新想法，提供技术支持。
（2）设立创新基金：为优秀创新项目提供资金支持。
（3）定期举办创新大赛：激发员工的创新热情，提升企业整体创新能力。
4.知识传承与保护（1）建立知识传承机制：对关键岗位、关键人才进行知识传承。
（2）定期备份：对知识库进行定期备份，防止数据丢失。
（3）知识保护：对敏感知识进行加密处理，确保信息安全。
三、实施步骤1.调查分析：了解企业现状，明确需求。
2.系统设计：根据企业需求，设计合适的知识管理解决方案。
3.系统开发：搭建知识管理平台，开发相关功能。
4.系统实施：将解决方案在企业内部推广，培训员工使用。
5.系统评估：定期评估解决方案的实施效果，进行调整优化。
6.持续改进：根据企业发展和员工需求，不断完善知识管理解决方案。
四、预期效果1.提高工作效率：员工能够快速找到所需知识，提高工作效率。
2.降低知识流失风险：通过知识库和传承机制，降低企业知识流失风险。
3.提升创新能力：激发员工创新热情，提升企业整体创新能力。
知识管理
知识管理知识管理是一个围绕着获取、分析、整理、分享和利用知识的过程和方法的领域。
它涉及到组织和应用个人、团队或组织内部的知识，以提高创新能力、决策质量和绩效优势。
在这个信息爆炸的时代，知识管理变得尤为重要，因为它帮助我们找到和获得我们所需的信息，并将其转化为有用的知识。
知识管理的目标是促进知识的创造、获取、传输和应用。
首先，知识管理需要帮助个人和组织创造新的知识。
这可以通过培养创新的思维方式和设计有效的学习机制来实现。
其次，知识管理需要在个人和组织之间分享和传递知识。
这可以通过建立合作关系、共享最佳实践和知识共享平台来实现。
最后，知识管理需要帮助个人和组织在决策和问题解决中应用知识。
这可以通过建立知识库、知识图谱和决策支持系统来实现。
知识管理的过程可以分为几个关键步骤。
首先是知识的发现和获取。
这包括查找和筛选可靠的来源，收集相关的信息和数据。
然后是知识的整理和分类。
这涉及到对收集到的信息进行整理、分类和归类，以便于存储和检索。
接下来是知识的传输和共享。
这可以通过培训、会议和内部沟通来实现，以便让其他人可以从中受益。
最后是知识的应用和创新。
这包括将知识应用于实际工作中，并通过创新来推动进一步的发展。
在实施知识管理时，有一些关键要素需要考虑。
首先是组织文化。
知识管理需要有一个支持知识共享和学习的文化，以促进知识的传递和创新。
其次是技术和工具。
知识管理需要适当的技术和工具来帮助知识的发现、整理、传输和应用。
最后是管理和领导。
有效的知识管理需要领导者的支持和推动，以便在组织中实施知识管理的策略和实践。
知识管理对个人和组织都有许多好处。
对于个人来说，知识管理可以帮助他们更好地掌握学习和工作中的知识，提高自己的竞争力和能力。
对于组织来说，知识管理可以帮助他们有效利用和应用内部的知识资源，提高创新能力和决策质量，从而取得竞争优势。
尽管知识管理在理论上和实践中都有广泛的应用，但仍然存在一些挑战和难题需要解决。
其中之一是知识保护和安全性。
知识的构建与解构
知识的构建与解构知识是人类发展的灵魂，是人类进步的动力。
它不仅是我们对世界的认识和理解，也是我们对自我的塑造和完善。
但是，知识的构建并非一帆风顺，它需要细心的思考、广泛的阅读和深入的探索。
而知识的解构，则是对已有知识的批判和反思，是挑战传统观念、突破思维固化的过程。
在构建知识的过程中，我们需要通过学习和体验来获取新的信息和理念。
阅读是积累知识的基石，通过阅读我们可以接触不同的思想和观点，丰富自己的思维。
从经典文学作品到学术论文，从报纸杂志到网络文章，每一本书、每一篇文章都是一次心灵的启迪。
同时，与他人的交流和讨论也是知识构建的重要途径。
通过交流和讨论，我们可以倾听他人的观点，纠正自己的错误，修正偏见，拓宽自己的思维边界。
然而，知识的构建并不仅仅是吸收新知。
它还需要我们思考和分析，将各种信息和观点整合在一起，形成体系和框架。
例如，在学习科学时，我们需要通过实验和观察，将片段的观测和实验结果整合成有机的理论体系。
在学习哲学时，我们需要通过思考和辩证，将各种思想和观点整合成完整的哲学体系。
这些体系和框架将帮助我们更好地理解和解释世界，更好地回答我们的疑问。
然而，知识的构建不是一成不变的。
与时俱进是我们构建知识的基本原则之一。
随着科技的发展和社会的变迁，我们需要对已有的知识进行解构和更新。
这需要我们质疑和挑战既有的观念和理论，寻找新的思维路径和解决问题的方法。
例如，在古代，人们认为地球是平的，直到哥伦布的航海发现地球是圆的。
在科学领域，爱因斯坦的相对论颠覆了牛顿力学的经典观念。
在哲学领域，尼采的超人思想挑战了传统的道德观念。
这些例子表明，知识的解构是知识进步的一种方式，是对已有知识的升华和完善。
要进行知识的解构，我们需要勇于思考和质疑。
质疑并不意味着否定，而是通过反思和辩证的思维方式，发现知识中的漏洞和不完善之处。
只有勇于质疑，我们才能发现和改进已有知识的弱点，促进科学和社会进步。
当然，在质疑的过程中，我们也要保持谦逊和开放的态度，尊重他人的意见和权威。
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解构知识管理 开篇 管理大师德鲁克认为："２１世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。" 在现今的信息时代里，知识已成为最主要的财富来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务将是对知识进行管理。 经过一段时间的学习，本人整理出一些关于知识管理的脉络，希望能和关注知识管理的朋友共享。 什么是知识 知识是用于生产的信息（有意义的信息）。 －－1998年，世界银行《1998年世界发展报告－知识促进发展》 知识的分类 隐性知识 (Tacit Knowledge)是高度个性化而且难于格式化的知识，主观的理解、直觉和预感都属于这一类。 显性知识 (Explicit Knowledge)是能用文字和数字表达出来，容易以硬数据的形式交流和共享，比如编辑整理的程序或者普遍原则。 知识的转换 隐性知识 转换为 显性知识 个人知识 转换为 组织知识 知识在哪里
此主题相关图片如下：
什么是知识管理 APCQ（美国生产力和质量中心）对知识管理的定义是：知识管理应该是组织一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的 人。这样可以帮助人们共享信息，并进而将之通过不同的方式付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。 斯威比（Karl E. Sveiby）从认识论的角度对知识管理的定义是：知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。 知识管理的起源 斯威比（Karl E. Sveiby)博士，于1986年用瑞典文出版了《知识型企业》，使他成为知识管理理论与实践的"瑞典运动"的思想源泉。1987年，他和英国知识管理专家汤姆·劳埃德合著出版了《知识型企业的管理》一书，提出一整套知识型企业管理理论和实用方法，成为知识型企业管理的开山之作。1990年，斯威比出版了《知识管理》一书，是世界上第一部以"知识管理"为题的著作。 为什么需要知识管理 知识成为最主要的财富来源 形成竞争优势需要知识管理 企业的可持续发展需要知识管理 优化企业经营需要知识管理 信息技术的发展催生知识管理 知识管理的构成元素 此主题相关图片如下： 知识管理的架构 此主题相关图片如下：
知识管理的战略 把知识管理作为组织经营战略 知识转移和最优实践活动 以客户为重点的知识战略 建立组织成员对知识的责任感 无形资产管理战略 技术创新和知识创造战略 资料来源：美国生产力与质量研究中心
知识管理的流程 此主题相关图片如下：
知识管理系统的结构层次 此主题相关图片如下： 知识管理系统的技术要素 一个完善的知识管理系统应该具备以下七种技术要素： 门户技术 搜索引擎动技术 协作技术 E-Learning技术 商业智能技术 内容管理技术 集成技术
知识管理的主要技术 此主题相关图片如下： 知识历程图 定义： 知识历程图(Knowledge Storyboard)，是指在企业的业务循环中，支持流程所需的知识以及参与其中的人的图表。 优势：将人、流程和知识有机地结合在一起。 实施步骤： 了解业务流程的运作 分解业务流程的关键事件点 找出每个事件点的相关人员 找出每个事件点的相关知识 知识网络图 定义： 知识网络图(Knowledge Network)，是将知识按照方便使用和管理的原则进行分类，建立中心知识和围绕中心知识的卫星知识。 优势： 将流程中的各个知识点联系在一起。 实施步骤： 确认中心知识内容 分解卫星知识内容 为每个卫星知识配备负责 导师制 定义： 导师制(Trainer-Trainee System, TTS)，是指为每一位新员工有针对性地指定一位导师，导师通过正式与非正式的途径将自己的知识传授给新员工，使新员工能够在新的工作岗位上更好的适应和发展。 优势： 为企业提供人才保障 增加同事亲和力和团队凝聚力 有助于隐形知识转化为显性知识 实施步骤： 确定导师和被培养对象的资格 确定培养方向、方法、内容和课题 考核和优化 实践社团 定义： 实践社团(Community of Parctice, Cop)，是指为分享知识和情感所组成的非正式团体。 优势： 有利于情感的交流 有利发掘个人的隐性知识 有利于知识的共享和创新 有利于提升凝聚力 有利于发现和吸引人才 实施步骤： 明确社团关注的领域 明确社团的核心价值 选择社团促进者协调社团的活动 吸引成员加入社团 通过实践分享知识 事后总结 定义： 事后总结(After Action Reviews, AAR)，是指通过总结过去成功和失败的经验教训，改进未来的表现。 优势： 有利于获取隐性知识并将其转化为显性知识 有利于诊断和评估个人及团队的表现 有利于提高发现和总结知识的能力 有利于培养团队的学习精神 实施步骤： 及时地召开总结会议 营造良好的讨论氛围 指定一个推动者 重新审视项目目标和交付物 寻找项目成功或失败的原因 确保所有参与会议者都充分发表了自己的意见 总结改进的措施 记录事后总结会议的内容 分享从事后总结会议中获得的知识 企业信息门户 定义： 企业信息门户(Enterprise Information Portal, EIP)，是指将企业的所有应用和数据集成到一个信息管理平台之上，并以统一的用户界面提供给用户，使企业可以快速地建立企业对企业和企业对内部员工的信息门户。 优势： 提供统一的信息访问渠道 提供不间断的服务 提供强大的内容管理能力 提供个性化的应用服务 提供协作工作的平台 实施步骤： EIP的规划 EIP产品和供应商的选择 EIP的实施 EIP的持续改进
知识管理的实施步骤 此主题相关图片如下：
知识管理的实施方法 构建支持知识管理的组织体系 加大对知识管理的资金投入 创造有利于知识管理的组织文化 制定鼓励知识创造和转移的激励措施 开发支撑知识管理的信息技术 建立知识管理评估系统 资料来源：美国生产力与质量研究中心 知识管理的成功关键 知识管理与企业经营战略的结合 高层领导的全力支持 全部员工的积极参与 重视知识共享的企业文化 鼓励知识共享的激励制度 扁平化柔性化的组织架构 易于使用的知识管理软件 知识管理的失败原因 知识管理的七个认识误区 知识管理是关于知识的 知识管理系统应该把关注的焦点放在快速增长、改善运营和增加利润空间上。 知识管理是关于技术的 知识管理不是一个单纯技术项目，它必须能够适应快速变化的商业环境。 知识管理是万能的 知识管理不可能一天就解决所有的信息问题，应该从小处开始逐步取得成效。 知识管理的目标是建立一个文档库 知识管理不仅仅是为了保存信息，更重要的是要利用知识帮助企业做出更好的决策。 能买到一个现成的系统 知识管理的工具繁多，核心问题是怎样把这些工具和你的成长，运营和技术战略进行集成。 知识管理就是控制知识 知识管理不是为了控制知识，而是要努力培育一种分享知识的企业文化。 做好之后，他们就会用的 知识管理的成功应用，必须得到高层领导的坚定支持并配合鼓励知识共享的企业制度。 知识管理的十种失败因素 没有获得高层领导的支持 由上而下进行的项目，没有底层的参与 忽略在人事和技术上的后续支出 选择错误的技术解决方案 没有预先设定运营的目标 选择错误的顾问公司 错误的衡量过程 制定宽泛的策略，无法完全实现 忽略用户的因素 缺乏实施后的持续改进 知识管理的评估方法 可以从以下几个方面评估知识管理的实施效果： 人力资本 培训费用 组织学习 员工忠诚度 管理经验 创新资本 研发费用 从事创新的员工比率 产品更新 知识产权 客户资本 满意度 服务质量 合作的时间 重复购买 销售额 知识识别阶段 知识库中联系的数目 知识库中主题的数目 点击率 生产力 知识诱导阶段 来自于知识库的新需求 可达到的相关资源 知识分发阶段 推的方式分发 拉的方式分发 知识利用阶段 知识聚集活动中的系统利用率 用户满意度 知识利用过程中产生的商业机会 知识管理的主要收益
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Market competition becomes competition on knowledge!