海尔集团质改经理经营手册lizhiping
海尔的人单合一管理
海尔的人单合一管理发布时间：12-06-07 在2012年全国企业管理创新大会上，海尔集团公司《以自主经营体为基础的人单合一管理》荣获第十八届国家级企业管理现代化创新成果一等奖，海尔的管理创新实践受到关注。
专家们认为，海尔这一应对互联网时代的管理模式，具有时代性、原创性和前瞻性，在企业管理的潮流中具有重要的引领导向作用。
海尔创立以来，十分重视管理创新。
20世纪80年代，便以“砸冰箱”为开端，推行全面质量管理。
1989年底，探索形成独具特色的“OEC管理法”。
从1998年开始，海尔借助信息技术、在OEC管理基础上，以索酬(S)、索赔(S)和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2001年，推行SBU理论(战略经营单位)，建立全员SBU经营机制。
海尔不断创新，逐步形成了应对互联网时代的管理模式：以自主经营体为基础的人单合一管理。
本期专题刊发海尔集团公司的这一创新成果和中国企业联合会、中国企业家协会执行副会长蒋黔贵以及成果主创人张瑞敏对这一创新成果的解读。
以自主经营体为基础的人单合一管理■ 文/海尔集团公司一、人单合一管理的基本思路在互联网时代，企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型。
要完成由制造到服务的转型，员工必须转型，从听命于上级转向听命于用户。
为此，海尔集团提出要改变传统的经营模式，搭建一个能够将用户需求、员工价值自我实现和企业发展有效融合的崭新管理模式，即人单合一管理。
在战略层面，要实现从原来的先造产品再找用户，变为先创造出用户价值再制造产品。
通过虚网即互联网与用户建立互动平台，挖掘用户需求；通过实网即营销、配送、服务网络，快速满足用户需求。
海尔集团努力实现从大规模制造转为大规模定制，从制造型企业转变为服务型企业。
海尔管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
海尔集团企业领导优势与改革措施
海尔集团企业领导优势与改革措施作者：朱铁枫来源：《商场现代化》2012年第28期[摘要]本文主要从海尔崛起过程中的经验，在今后改革的措施这两方面进行阐述，望使读者能够从海尔公司的案例中获得有关管理领导方面的感悟。
[关键词]管理优势改进一、领导管理中的优点1.把握企业现状，建立适合企业的管理模式。
张瑞敏入主海尔首先第一件事就是进行企业调研报告，共成了53份文字性报告，对企业进行深入的剖析与观察。
而后根据企业中存在的问题提出了第一个规章性文件“十三条制度”。
后又在企业发展的不同阶段提出了适合企业发展的不同管理模式，其中就包括“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式。
这些模式都取得了巨大成功且为世界管理界所瞩目。
其中“OEC”管理模式是特别值得关注的。
OEC其中“O”代表“Overall”；“E”代表“Everyone，Everything，Everyday”；“C”代表“Control？and？Clear”。
OEC管理模式可以概括为五句话：“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”从车间工人到集团总部的每一位干部，都知道自己每天应干些什么。
企业每天所有的事都有人管，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。
2.把握市场动向，锐意产品创新。
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30%以上。
海尔能取得这样的市场认可度根本原因就在于企业领导能根据市场需要、消费者喜好来研发产品。
截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。
在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，也主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。
海尔集团
海尔企业精神、工作作风
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 第一个十年 第二个十年 第三个十年
海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动 海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风：迅速反应 马上行动
海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。
海尔组织结构特点： 因为当时计划经济仍占主要 地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心 于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需 划分职能，采取垂直式集权领导。
名牌战略（1988－1991）
当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服 务、价格等市场要素逐渐培育成形 国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质 量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降 价来度过难关。 海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌 。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重 点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了 名牌战略阶段
三、80／20责任原则
侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％， 以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。
公益事业
创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社 会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年开始投资参加希望工程； 1998年投资建成海尔科技馆；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、 “海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年9月6日，世界性慈善组织国 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。 2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共 计5亿多元。
营销时评海尔――人单合一实现双赢管理资料
营销时评：海尔――人单合一，实现双赢 -管理资料2012年7月17日，在海尔总部的创牌大楼，我们见到了海尔三门冰箱经营体的负责人蒲显开，营销时评：海尔――人单合一，实现双赢。
蒲显开三十五岁上下，穿着海尔统一的浅蓝色短袖，戴着眼镜，说话沉稳、严谨。
在外人看来，蒲显开似乎更像一名普通的研发人员。
可能很多人想不到，在他的带领下，三门冰箱经营体研发的产品在2011年为海尔带来了近百亿的销售额，而这个组织只拥有18名成员，成立时间还不到两年。
当然，三门冰箱经营体的成绩是很多团队共同努力的结果。
在蒲显开的身边，坐着李晓峰。
他是企划平台经营体的负责人，为三门冰箱经营体提供资源和流程支持，被海尔企业文化中心的高崴称为“蒲显开背后的男人”。
此外，还有多个经营体会为三门冰箱经营体提供支持或者进行合作。
蒲显开说，在他和海尔集团执行副总裁梁海山交流时，梁海山表示：“我们只做了一点点改变，就能把效能激励起来。
”梁海山所中高级营销人才说的“一点点改变”指的是“人单合一双赢”模式――三门冰箱经营体的成立，就是源于这个模式。
什么是“人单合一双赢”模式？“人”指的是员工，“单” 指的是市场目标――不是狭义的订单，而是广义的用户需求。
“人单合一” 即让员工与用户融为一体，而“双赢”则指员工在为用户创造价值的同时，体现出自身的价值。
从2006年开始，海尔开始推行“人单合一双赢” 模式。
海尔认为，在互联网时代，用户的需求是碎片化和个性化的，企业需要从“大规模生产”转向“大规模定制”。
同时，用户的需求又是快变的，企业必须跟上“用户点击鼠标的速度”。
因此，企业的管理模式必须做出改变――由最了解一线需求的员工做决策，之前的管理者则从“下指令者”变为“资源提供者”。
在外界看来，海尔进行的是一场轰轰烈烈的变革：把组织结构从“正三角”变为“倒三角”；把整个集团划分为2000多个自主经营体，以实现“自组织”；抛弃了传统的财务报表，并开发出战略损益表；希望每个员工能成为“自己的CEO”海尔的变革能否成功？各方观点不一，有叫好的，也不乏唱衰者。
培训资料-职业经理-海尔中国造(1)精品文档
個新的平衡.」
這種「組織的和諧性必須被不時的失衡所 替代」的原則,是海爾管理的精髓所在.
海爾中國造P036
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
13
企業文化
只要你是成功者,你就會 有一種企業文化.而沒有 企業文化的是那些長期以 來不斷失敗的公司.
------哈佛大學教授柯特
海爾中國造P038
12
正
核心價值觀----創新
一般參觀者到海爾最感興趣的是,能不能將規章制度抄給他們,其實這 都只是表面的東西,最根本的是企業的核心價值觀.
創新 海爾的價值觀是什麼呢？只有兩個字：
.
張瑞敏說：
「創新
就是要不斷戰勝自己,也就是確定目標,
不斷打破現有平衡,建立一個新的不平
衡,然後在新的不平衡的基礎上,再建一
602億人民幣. • 2000年品牌價值320億人民幣. • 產品已出口至世界一百六十多個國家或地區. • 正式被寫入哈佛案例的大陸企業. • 十六年來,平均年成長率80%,被美國「家電」雜誌評
為全球家電業成長速度最快的企業.
海爾中國造P008推薦序
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
2
正
張瑞敏談領導
張瑞敏這樣定義企業文化:
「企業發展的靈魂是企業文化,而企業 文化最核心的內容應該是價值觀.」
海爾將企業文化分為三個層次:
1. 最表層的是物質文化,即表象的發展速
度、海爾的產品、服務品質等等.
2. 中間層是制度行為文化.
3. 最核心的是價值觀,即精神文化.
海爾中國造P044
正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己
集團主辦的報紙「海爾人」敏銳地意識到此事背後的意義,於是在頭版發表文章寫道:
案例：海尔营造质量文化的五步曲
OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， E代表Everyone（每人）、Everything（每 代表Everyone（每人）、Everything（每 事）、Everyday(每天) 事）、Everyday(每天)，C代表Control 代表Control （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 思是每天的工作每天完成、清理，并且每 天都要有提高。海尔人将其提炼为“ 天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事 日毕，日清日高” 日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语 言，深刻的内涵。
通过国际上通行的标准认证强化质 量意识
海尔在加强质量管理的过程中，除了内部积累外， 还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为 契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获 得的国际认证有： 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 证； 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。
用行动传播质量意识， 用行动传播质量意识，通过管理工 具创新确立质量意识， 具创新确立质量意识，靠组织机构 贯彻质量意识。 贯彻质量意识。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动 全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。 此外还有“现场质量代价” 此外还有“现场质量代价”行动、供应商评 比行动等。为了实现质量管理这一企业的核 心职能，海尔建立了全面质量审核体系，各 个事业部都设立了具有国际先进水平的质量 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作， 而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门 通力合作。
浅谈海尔的企业管理
合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
海尔 管理制度内容范文
海尔管理制度内容范文海尔管理制度第一章总则第一条为规范海尔集团（以下简称“公司”）的管理行为，促使公司健康发展，提高管理效率和工作质量，根据相关法律法规和公司的实际情况，制定本管理制度。
第二条本管理制度适用于公司全体员工，包括高级管理人员、中层管理人员和基层员工。
第三条公司管理制度包括规章制度、政策文件、执行标准等内容。
第四条公司必须建立健全规章制度管理体系，明确权责清单，规定全体员工职责与权限，确保公司工作顺利进行。
第五条公司要坚持以人为本、管理科学、制度规范、激励有效的原则，构建和谐、稳定、有序的企业管理环境。
第六条公司领导班子要带头遵守本管理制度，践行以身作则，制定明确的目标和要求，并对全体员工进行培训和教育。
第二章组织结构与职责第七条公司采取扁平化组织结构，明确各部门的职责和权限，建立健全的领导体系。
第八条公司领导班子由总裁（董事长）作为首席执行官，包括副总裁、部门经理等成员，负责公司的决策和战略规划。
第九条公司各职能部门要根据业务需求，合理划定职责范围，并建立健全相应的绩效考核制度。
第十条公司要加强各部门之间的协作与沟通，实现信息共享和资源共享，推动全员协同工作。
第三章招聘与录用第十一条公司要根据业务发展需要，制定招聘计划，并通过多渠道进行招聘。
第十二条招聘工作要公开、公正、公平，招聘程序必须规范，确保选拔符合条件的人才。
第十三条招聘岗位要明确任职条件和岗位职责，确保招聘对象具备相应的专业知识和工作经验。
第十四条入职前，公司应对招聘对象进行面试、考核和背景调查，对其进行综合评价。
第十五条入职后，公司要对新员工进行培训和指导，帮助其熟悉工作环境和业务流程。
第十六条公司要实行岗位分类管理，明确岗位职责和权限，制定相应的岗位说明书。
第十七条公司要根据岗位的需要，制定相应的培训计划，提高员工的专业素质和工作能力。
第十八条公司要建立绩效考核体系，对员工的工作进行定期评价，对优秀员工予以激励和奖励。
OEC工作手册
一． 企业精神：追求卓越、敬业报国。 二． 工作作风：迅速反应、马上行动。 三． 集团模式：联合舰队式，实现1+1>2的效能。 四． 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来的。 五． 市场观：名牌战略、创造市场。涉足任何领域，“要么不干， 要干就要争第一”。 六． 内部管理模式：OEC管理、市场链 七． 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户 满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此我们主要的工作原则是： 1． ISO9001标准 2． 市场目标下不断的质量改进 3． 最新技术和先进标准 4． OEC管理法 5． 用户的期望与要求 八． 海尔国际星级服务新标准： 1. 不断向用户提供预料之外的满足。 2. 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 九． 海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 十． 人人是人才。
5.1. 日清控制：
）
.1.
建立月度《OEC控制总台帐》（BG233903F07）（管理人员3E卡
5.2.1.1 各部门及部门内各级人员，各自找出现状与目标的差 距最大的工作项目，即最薄弱项，分析应采取的措施。 5.2.1.2 各部门及部门内各级人员，各自分析《总目标OEC控 制体系》（一）找出下月应重点开展的工作。 5.2.1.3 根据《总目标OEC控制体系（一）及5.2.1.、5.2.2.每月 26日制定出下月的《OEC控制总台帐》（二）并报批。 5.2.1.4 临时性任务随时填入《OEC控制总台帐》(二)。每人将 每项工作量化、价值化，填入此表，每日根据实际情况 自计日薪。 5.2.2. 《OEC控制总台帐》经报批后,开始执行,每日对控制项目按目标进 行清理,对未达目标值或比上期下降的重点问题记入现场记录.(参见BG233904文件 《生产现场日清管理》、《OEC控制总台帐》（二）的重点项目控制栏，同时填 入《OEC日清控制纠偏单》（BG233903）和OEC工作活页，与责任人会签后， 每日报审并及时进行纠偏，同时对上期《OEC日清控制纠偏单》进行复审。 5.2.2.1 管理人员日清程序《总目标OEC控制体系》（一）《OEC 控制总台帐》（二）、现场日清记录、《OEC日清控制 纠偏单》。
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质 改 经 理 经 营 手 册 目录 1、质改经理的职责 1 2、质改经理的工作原则 2 3、质改经理工作流程 2 4、质改经理操作平台 3 5、质改经理的破案方法 4 6、质改经理的改进过程管理（DMAIC） 5 7、不良品部件的买单买断 6 8、质改经理岗位经营合同 8 9、质改经理段位评定标准 10 10、买单买断问答 11 11、附表 16一、质改经理的职责： ①定为：侦探 破案、抓凶手 ②质改经理岗位职责书： 上岗资格：了解ISO9001标准，了解冰箱制造工艺及原理，能够按程序处理有关问题，能够对所负责的工作进行有效监控。 序号 项目 市场目标 职责 权限 应知应会 利益 下岗底线
1 社会反馈信息 市场反馈信息落实到位，并有控制预防措施，使之逐步下降达到年度目标 1.按要求对维修量指标进行制定 2.与型号经理、模块经理、质量经理沟通改进 对相关人员分管项目有权要求改进并考核 1.能够按程序处理有关问题 2.能够对所负责的工作进行有效监控 1.按项目工资及日清考核计酬； 2.按月度计划及日清考核计酬； 连续三个月主指标完成率低于70% 2 退换机 市场信息落实到位，并有控制预防措施，使之逐步下降达到年度目标 1.按要求对退换机指标进行制定 2与型号经理、模块经理、质量经理沟通，推进改进 对相关人员分管项目有权要求改进并考核 1.能够按程序处理有关问题 2.能够对所负责的工作进行有效监控 3 社会反馈问题纠正与预防 针对反馈问题及异常点，组织项目组分析，制定控制、预防措施 1.将社会反馈整改以质量分析会形式实施控制； 2.对上月分管项目指标情况进行总结审核； 1．对项目组实施情况有权考核 2．对项目组有权下发各种决议 1.熟知企业标准及相关国家标准 2.了解产品生产工艺 3.能将掌握的知识运用到实际工作中，利用先进的管理办法，从事工作 3.日清考核及月度工作考评
4 各种信息单反馈 及时将市场各类信息反馈、下发各相关部门 1.及时准确下发信息给相关责任部门；2.对信息反馈建立台帐进行控制 1．对责任部门完成情况进行考核； 1.能够按程序处理有关问题 2.能够熟知计算机等办公设施并运用到工作中。
5 质改室管理工作 提高内部人员业务素质和工作作风 按公司各项要求进行管理 1.对本部门人员进行考核 1.能够将掌握的知识运用到实际工作中，能够利用先进的管理办法工作 6 体系管理 体系审核不符合项为零 对体系审核涉及的问题进行控制 对不符合项要求相关人员整改. 熟知环境因素控制要求及相关保护条例. 相关环境考评 出现严重不符合 二、质改经理的工作原则： 1、观念：所有的质量问题都是不应该发生的 质量就是要一次就作对 2、方法：一母两证：设计、改进参照了国际先进的母本、方案经过相关专家的论证和试验验证合格 一证两考：人员要有上岗证、并经过理论考试和实践考试合格 买单买断：不买单就不能真正买断 买断是为了以后不再买单 三、质改经理的工作流程：
工贸样物流
不
良质量改
责任
责任人
买单财设计类责任
若U级责任人到不良品
售后网
指定专质量改
善室故
制造类责任部件类责任储运类责任售后类责任
若责任人超过质量改善
买断信息传四、质改经理操作平台质改经理操作平台 序号 流程 流程说明 时间 常用的操作表格 SST
1 不良品接收 事业部质改室按《不良品返厂交接平台》接收返厂不良品，不符合条件的由物流司机现场确认状态后接收并按照平台判定。 T 不良品接收控制台帐 / 2 责任判定 不良品接收后3日内，事业部质改室按照《返厂不良品鉴定平台》通过模拟复现和解剖分析判定出责任方，并书面（传真或邮件）通知责任方进行确认， T＋3 （3日内） 不良品责任鉴定一票到底BOM、 /
3 责任方确认 1责任方在接到确认通知后，应在48小时内到事业部现场签字确认责任，质改室应提供解剖分析的报告，以及不良品实物。 2对事业部的判定有异议时，责任方应同事业部一起判定，并在24小时内拿出结果，双方签字确认，否则视为无故不确认责任 T＋7 （7日内） 不良品性能分析测试报告或复现报告、不良品责任确认买单通知单、 1、不在规定时间内到甲方现场确认责任，则第二次书面通知乙方S级负责人，3日内如仍不到现场确认视为默认，财务直接扣款，挂乙方S级负责人帐 2、虽到现场但无故不确认，书面通知乙方S级负责人，2日内如仍不能确认，S级责任人也未到现场确认的，视为默认，财务直接扣款，挂 乙方S级负责人帐 4 责任方买单 责任方签字确认责任后，应在签字确认7日内按不良品供价＋运费的原则，将现金交到事业部财务，交款应以实际到帐时间为准，否则视为拖期。质改室将已确认的应买单明细发事业部财务、和责任方财务 买单的责任人为集团内部责任人，制造的为直接责任人；设计的为型号经理；售后的为售后经理；运输的为储运经理；部件的为外检员；零部件的按与分供方的合同执行 责任确认后7日内没有买单的，按拖期买单处理 重复发生的问题双倍买单，第三次发生4倍买单，超过三次的责任人下岗处理 零部件类可以有不良率，在不良率以内可不予考核外检员，超过不良率全额买单。 制造类返厂不良品不能修复的按原值买单，可以修复的T＋21 （21日内）
财务收据、退换机修复返还通知单 1、拖期买单的，书面通知乙方S级负责人，3日内如仍不买单，财务直接扣款，挂 乙方S级负责人帐。2、乙方买单的，甲方应将不良品按集团相关平台修复后返还乙方，拖期未返还的，按-100元/台.天兑现甲方，不符合标准的，按-50元/台.天兑现甲方。3、甲方对于违约的必须在5天内进行买单，若5天内仍不买单的，由乙方通知财务，直接扣款，挂甲方S级负责人帐；①对5月1日前生产的产品出现市场不良，由甲方进行模拟再现，找到责任位进行全额记账（等同于买单），并推进乙方对问题买断；②5月1日后生产的产品出现的不良甲方找到乙方全额买单，每重复出现一次，按照产品的全额损失乘以倍数由乙方买按冰箱价值3％买单 责任方全额买单的，事业部应将不良品按集团相关平台修复后返还责任方 单。 5 问题买断 1、所有问题必须要买断 2、责任方应在确认责任的3日内完成对不良品的分析，拿出买断方案，并在确认责任的21日内买断，由责任方的S级负责人签字确认为准，并将见证性资料提供给事业部 3、乙方到期买不断的，该问题可通过招标的形式由其他人买断，买断费用由乙方方出 4、问题拖期买断的，应对责任方按1年内不良品损失价值索赔 5、问题买断后，买断前的问题造成的损失可以记帐，责任人可不再买单 6、买单后问题买断的，对买断问题进行效果跟踪，根据跟踪效果判定是否彻底买断 T＋30 （30日内） 不良品买断措施反馈单、质量问题解决辞典、退换机退今日清表、退换机买单买断明细表 1、拖期买断的，进入买断警告期，每拖期1天按问题半年内损失价值的1％进行索赔，挂S级负责人帐；超过30天仍未买断，则索赔乙方全部未买断问题半年内损失的价值，由财务直接扣款，挂S级负责人帐，直到买断 2、乙方确认问题已买断，但从买断之日起，该问题又重复发生的、按重复发生问题的买单办法买单 3、买单后问题买断的，跟踪6个月不再发生，可奖励买断人买断问题损失的％，跟踪1年不再发生，可奖励买断问题损失的％。 备注：质改经理常用的表格有不良品买单买断日清表、买单买断台帐、买单买断推进明细、质量问题解决辞典、不良品买单买断流程见附表。五、质改经理的破案方法：
问题类别 问题定义 典型问题描述 破案要领
设计 由于开发人员设计不规范或应测实验项目未测导致的批量机器性能缺陷 用户反馈某型号冰箱噪音大，而且质改室在信息统计时发现此型号同类问题返厂数量较多。 1.通过模拟实验复现出故障 2.查清问题的根本原因：当时为什么没有发现是没有标准，没有资源，还是不干 3.更改设计的母本是什么是否通过专家论证和严酷的模拟用户实验 制造 由于操作人员不按照规范要求操作或由于现场工艺编制失误造成的性能、外观缺陷 用户在商场购买机器时开箱检查，发现机器表面有划伤，但包装箱完好，但机器与包装箱编号一致。 1、查责任人的上岗资格、培训记录 2、重新上线检验，分析问题原因 3、故障设置，考察相关责任人员的操作能力、故障鉴别能力。 4、针对故障对关键的生产工艺进行分析 部件 由于零部件达不到整机得设计要求和使用标准或供应商不按照规范要求生产而造成的零部件功能失效导致的机器性能等不良 一用户反映其购买的那台彩电不工作，经售后鉴定为“电容爆”。返厂后质改室模拟复现，换另一相同规格电容后机器工作正常。 1.入厂检验为什么没有检出来不合格件是怎么进来的供应商是否为合格供应商，供应商为什么没有发现 2）整机为什么没有模拟检测出来现是否能模拟复现出来 3）供应商是否找到了问题的根本原因是否有了买断措施 运输 由于运输过程中采用不当的运输方式所造成的产品外观、性能等方面的不良，导致开箱不合格 开箱发现某机器表面有坑，质改室鉴定发现表面确实有坑，而包装箱上与机器有坑部位同一位置有明显踏伤痕迹。 1、查看产品与包装箱编号的一致性及产品与包装箱的外表受损部位是否吻合 2、模拟运输环节中的野蛮运输过程，将故障复现出来
售后 由于售后、网点应修不修、多次维修、过三包期退机、甚至弄虚作假、蓄意破坏等造成的用户退换机 某型号冰箱用户反映“制冷不好”，经对尸体解剖发现，蒸发器管路上被钻了个洞，很明显是人为造成的 1.查清网点作案的动机、手段、凶器、时间、地点、作案过程等； 2.查该网点还作案多少起总损失由网点买单，并按照协议索赔； 3.售后经理为什么不管的动机，原因查清楚（激励方面问题）。 六、质改经理的改进过程管理（DMAIC） 一个完整的质量改进过程关键就是一个DMAIC过程，DMAIC过程可分5个步骤实施，具体为：界定（define）、测量（measurement）、分析（analysis）、改进（improvement）、控制（control）.DMAIC过程中每个步骤都有活动要点、活动内容及其常用的工具和技术。如下表： 序号 阶段 活动要点 活动内容 常用工具和技术 1 D界定 项目启动 故障信息、故障编码、发生率、故障件返厂、平台经理 因果图、流程图、树图、头脑风暴法、亲合图、项目管理、劣质成本、顾客之声、平衡计分卡、立场图、SIPOC图、SDCA分析