2019最新《项目范围管理》工作分解结构案例 2图文数学
2019年人力资源工作分解结构及岗位工作分析
工作分解结构项目工作的等级树什么是工作分解结构工作分解结构(WBS:Work Breakdown Structure)将项目逐层分解成一个个可执行的任务单元,这些任务单元既构成了整个项目的工作范围,又是进度计划\人员分配和成本计划的基础.工作分解结构的作用为项目制作更全面的工作一览表,特别适用于较大或较复杂的项目；定义了整个项目的工作范围；是进行成本核算、进度安排和资源分配的基本工作单元；被项目组成员共同认知，易于任务的执行；易于检查和控制。
怎么做1、按照项目的范畴或周期，将项目分解成不同的模块或阶段2、将这些模块或阶段继续分解成最终的任务单元或叫工作包提示：I.不是所有分支都要分解到同一水平；II.分解的详细程度由项目规模和复杂程度而定，一般分解到不必拆分就可执行的独立任务为止；III.项目分解结构不是唯一的。
例：工作分解结构—图13．检查整个工作分解结构是否符合逻辑，是否有遗漏或多余的活动4．将工作分解结构编码。
（见工作分解结构—图2）工作分解结构—图26.每一任务单元的负责人进行工作包描述,并报批直接上级机构工作包描述包括：负责人、任务描述、任务衔接、资源需求、成本估计、时间估计等。
例：工作分解结构—表17．汇总各项成本估算，形成项目预算的基础8．汇总各项时间估算和任务衔接关系，形成项目进度计划----网络图的基础9．项目经理对工作分解结构进行综合评价，并上报归档WBS的变体A 资源分解结构（RBS）工作分解结构—图3B 目标分解结构（OBS）工作分解结构—图4C ．问题分解结构（CWBS ）工作分解结构—图5适用范围适用于各种类型的项目。
任务单纯的小项目可以用简洁的工作列表代替工作分解结构。
02高项论文-范围管理
02范围管理##正文在电力行业，随着我国以“厂网分开，竞价上网”为特点的电力市场的起步和发展，电厂、电力集团逐渐成为独立企业，参与市场竞争。
原有的“生产型”管理模式已经不再适应市场的需求。
发电企业在重视安全质量、保证电力及时供应的同时，必须重新审视成本的内涵。
在安全性和可靠性的约束条件下，降低成本、提高设备利用率、提高企业管理水平、规范企业管理模式，进而提高经济效益是发电企业新时期生存和发展的着力点。
基于这种环境，xx水电站有限公司启动了智慧生产与办公一体化平台项目。
2019年3月，我公司中标了该项目。
我作为项目经理参与了该项目的建设。
该项目投资980万元人民币，建设工期18个月。
项目包括办公与生产两大模块内容，其中办公模块含了公文管理、印章管理、会议管理、绩效管理等功能；生产模块含设备管理、运维管理、检修计划、物资管理等功能。
项目采用矩阵型组织结构，从各职能部门抽调骨干成员，组成专门的项目组，并任命我为该项目的项目经理，负责项目的项目管理工作。
下面我将结合本项目，从规划成本、成本估算、制定预算、控制成本这几个方面对项目的成本管理进行介绍。
一、制定范围管理计划作为一名合格的项目经理，做任何事之前都应该先做好计划。
有些人认为制定项目范围管理计划花费了太多时间，不如把这些时间用于执行工作，项目将会更快更好的完成，我认为这是一个错误的想法，省略范围管理计划制定，也许能节省一定的时间，但从长远看，往往会因缺乏范围管理计划指导而使得范围定义不清、范围蔓延等问题，更甚者会导致项目无法完成。
因此，在该项目中，我非常重视于范围管理计划的制定，在正式制定计划之前，我在公司组织过程资产库中获取了制定范围管理计划的模板，再根据以往的项目经验，结合本项目的特点，制定出一份初步的计划，然后召集项目组成员讨论，对计划进行修改和完善，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、制订、监控和以确认产品范围与项目范围。
3项目范围管理60页PPT
深圳海王集团从中获得灵感，他们经过一番策划，
在全国范围推出了“拥有一片故土”大型旅游工程。
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
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项目管理一知识、案例：苦涩的“故土工程”
2. 项目论证与启动
“故土工程”是一项具有重要世界影响的集社会、经济、 文化、旅游等要素为一体的大型综合工程，可行性如下：
项目范围与产品范围的关系
–项目范围的定义以其组成的所有产品范围定义为基
础，但又不限于产品范围，还包括为实现这些产品
范围内的工作必须要做的管理工作（进度管理等）。
–衡量标准：产品范围的完成对照产品要求；项目范
围的完成对照项目计划
–可能一个产品的范围很大，我们只是将其中的一小
部分作为项目，这时，项目范围与产品范围就是交
由国家有关职能部门联合主办，具有很高的权威性， 给营销活动增加了可信度，容易吸引海内外人士参加。
购买证书的目的动机有：怀乡寄情、馈赠礼品、收藏
纪念、谋取优惠、千古留名、增值保值、地位炫耀、
不动产业、追求猎奇、炒卖获利等。 合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
项目管理知识
项目范围管理
蒋翠清 二零零七年
合肥工业大学管理学院
Management School Hefei University of Technology
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项目管理知识
内容提纲
1. 一个案例 2. 项目范围管理相关概念 3. 项目范围管理
2.1 启动 2.2 范围计划 2.3 范围定义 2.4 范围核实 2.5 范围变更控制
IT项目管理工作分解结构图
Kim Nguyen正在召开一个项目组首次会议，讨论她所负责的IT升级项目的工作分解结构。
公司正在优先开发几个因特网应用软件,这个IT升级项目要编制并实施一个计划,让公司所有员工的IT设施在9个月内达到新的公司标准。
该新标准规定每个台式机或笔记本电脑的最低配置要求，包括处理器型号、内存大小、硬盘容量、网络接口类型以及安装的软件等。
Kim知道要进行升级，他们必须首先为公司2000多名员工列出一个所有现有硬件、网络和软件的清单。
Kim和其他干系人一块制定了项目章程和初步的范围说明书.项目章程包括项目的粗略成本和进度估算，以及关键干系人的签字；初步的范围说明书对项目范围相关的软件、硬件和网络需求以及其他信息提供了初始的界定。
Kim召集项目团队人员和其他干系人开会是为了进一步对项目范围进行界定。
项目会设计哪些工作？由谁做？如何才能避免可能的范围蔓延？她想通过这次会议征集大家对这些问题的看法。
公司新的首席执行官Walter Schmidt擅长于关注和这个项目一样大的大型项目，他们在此以前已经开始应用一种新的项目管理系统使每个人对项目的状态和进度进行全面和细致的了解。
Kim知道好的WBS是范围、时间、和成本绩效的基础，但她并不清楚怎样着手建立WBS或分配成本。
她该怎么做呢？Kim Nguyen参考了她的公司和其他来源的创建指南，绘制了如下的WBS 结构图Kim召开了一个会议，她和项目组全部12名成员进行了会晤。
她回顾了项目章程和初步的范围说明书，介绍了管理项目的基本方法同时回顾了样例WBS.Kim为提出的问题一一做出了自信的回答她让每一个项目领导带领他的组员开始撰写详细的范围说明书以及他们负责的WBS和WBS字典。
参与会议的每一个人都在分享各自的经验以及提问。
Kim看到项目的良好开端。
项目范围管理(与“项目”相关文档)共18张PPT
项目范围的界定在一定程度上是产生项目计划的基础。
➢ 产品、服务或成果范围的完成是对照产品要求来进行衡量的。
项目范围的完成是对照项目计划来进行衡量的。
第3页，共18页。
3.1 项目范围管理概述
❖ 项目范围（Project scope）：也就是定义项目的范畴，即明确项目的最终产
品、服务或成果以及实现该产品、服务或成果所需做的各项具体工作。项目范 围的确定就是为成功地实现项目的目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的。
❖ 项目范围管理的过程：
➢ 范围规划
➢ 范围定义 ➢ 制定项目分解结构
➢ 范围核实
➢ 范围控制
第4页，共18页。
3.2 范围规划
❖ 项目范围规划就是确定项目范围并编制项目范围管理计划的
1310 1320 1330
调试 试生 设备 产 1410 1420
3级
把零 件运 往工
组装 部件
调试 设备
地 1321 1322 1323
第12页，共18页。
3.4 制作工作分解结构
详细的项目范围说明书通常包括：项目目标、产品范围说明书、项目要求说明书、项目边界、项目可交付成果、产品验收准则、项目制
约因素、项目假步设组、织项目等初。步组织等。
范围变更控制所采用的工具包括：项目范围变更控制系统、偏差分析体系、补充计划编制和配置管理系统。
组项织目分 范❖解围结的构完（成编是O制B对S照）范项围目计说划明来进书行的衡量主的要。 依据：项目章程、项目初步范围说明书、项目范 产资品源、 分服解务结或构成（围果R管B范S围）理的计界定划就、是对批产准品要的求变的度更量请。 求。
项目管理实务PPT 第五章 项目范围管
项目范围管理的步骤
• 明确项目需求 • 编制项目范围计划 • 界定项目范围 • 控制项目范围 • 处理项目范围变更
2、确定项目需求
确定项目需求的影响因素 • 产品说明 • 需求建议书 • 战略计划 • 项目选择准则 • 历史资料
控制项目范围的成果
• 工作成果 • 项目进展报告 • 验收文件
6、处理项目范围变更
处理项目范围变更的影响因素
• 工作分解结构图 • 项目进展报告 • 范围管理计划 • 变更要求
处理项目范围变更的技术
• 范围变更控制系统 • 绩效测量 • 附加规划
处理项目范围变更的成果
• 范围变化 • 纠正措施 • 经验总结
第五章 项目范围管理
1、项目范围管理概述 2、确定项目需求 3、编制项目范围计划 4、界定项目范围 5、控制项目范围 6、处理项目范围变更
1、项目范围管理概述
项目范围的含义
项目范围是指为了满足客户的要求，成 功达到项目的目标，项目所规定要做的所有 工作，也称工作范围。
包括：项目的最终产品或服务以及实现 该产品或服务所需要做的各项具体工作。
• 确定每个可交付成果的详细程度是否已 经达到了足以编制恰当的成本和历时估 算
• 确定可交付成果的组成元素
• 核实分解的正确性
5、控制项目范围
控制项目范围的影响因素
• 可行性报告 • 范围管理计划 • 工作分解结构图
控制项目范围的技术
• 一般管理技能 • 产品所需的技能和知识 • 工作授权体系 • 执行状况检查例会 • 项目管理信息系统 • 组织程序 • 偏差分析 • 趋势分析