大型企业人才培养体系建设研究
企业人才梯队建设与人才培养
企业人才梯队建设与人才培养企业的发展离不开人才的支持，特别是在当前竞争激烈的市场环境下，拥有一支高素质、高能力的人才队伍显得尤为重要。
因此，企业人才梯队建设与人才培养成为了企业管理者关注的重点。
本文将从专业角度分析企业人才梯队建设与人才培养的重要性，并提出相应的策略和建议。
一、企业人才梯队建设的意义1.提高企业竞争力：人才是企业核心竞争力的关键要素，通过建设人才梯队，企业可以培养出一批具有竞争优势的人才，从而提高整体的竞争力。
2.保障企业可持续发展：人才梯队建设有助于企业形成长期的人才培养机制，保障企业在发展过程中不断有新鲜血液加入，保持企业的活力和创造力。
3.优化人力资源结构：通过人才梯队建设，企业可以对内部人力资源进行合理配置，实现人才结构的优化，提高员工的工作效率和绩效。
4.提升员工职业发展空间：人才梯队建设为员工提供了明确的职业发展路径和晋升机会，有助于提高员工的满意度和忠诚度。
二、企业人才培养的关键环节1.招聘与选拔：企业应制定科学合理的招聘与选拔标准，选拔具备潜力和符合企业文化的优秀人才，为人才梯队建设奠定基础。
2.培训与发展：企业应针对员工的不同需求和企业发展目标，提供有针对性的培训内容，帮助员工提升技能和素质，促进其职业发展。
3.评价与激励：企业应建立完善的评价体系，对员工的工作表现和能力进行客观评价，并通过激励机制激发员工的工作积极性和创新精神。
4.人才储备与流动：企业应注重人才储备，为各个岗位选拔合适的接班人，同时合理调整人才队伍结构，实现人才的合理流动和配置。
三、企业人才梯队建设与人才培养策略1.制定明确的人才发展计划：企业应结合自身发展战略，制定长远的人才发展计划，为人才梯队建设提供指导和保障。
2.建立多元化的人才培养模式：企业可通过内部培训、外部培训、岗位交流等多种方式，培养员工的综合能力。
3.加强企业文化传承：企业应注重企业文化的传承，使员工能够认同并积极践行企业文化，形成企业独特的核心竞争力。
人才培养体系建设的难点与对策
人才培养体系建设的难点与对策在当今竞争激烈的社会环境中，人才培养体系的建设对于一个国家或组织的长期发展至关重要。
然而，人才培养体系的建设并非易事，其中存在着一些难点。
本文将深入探讨人才培养体系建设的难点，并提出相应的对策。
1. 难点一：人才需求预测不准确人才培养体系建设的第一个难点是人才需求预测不准确。
随着科技和社会的不断变革，未来所需人才的职业技能和素质也在不断演变，而预测未来的人才需求却往往是一项极具挑战性的任务。
对策：建立灵活性强的人才需求预测机制。
通过与各行业专家、机构合作，以及借鉴过去的经验和数据，可以建立起一个相对准确的人才需求预测系统。
同时，要鼓励创新和大胆尝试，为人才培养体系的建设提供更多的可能性和适应性。
2. 难点二：培养方式和方法过时传统的人才培养方式和方法往往跟不上时代的发展，无法满足新兴行业和行业需求的要求。
这是人才培养体系建设的第二个难点。
对策：创新培养方式和方法。
应该引入新技术和新方法，例如在线学习平台、实践教育等，以更加灵活和有效的方式培养人才。
此外，要加强与企业的合作，设立实习项目和工作坊，提供实际岗位上的培训，以确保人才培养与实际需求相符合。
3. 难点三：人才的多样化需求在现代社会，人才的需求越来越多样化，不仅仅是技术和专业能力，还包括创新能力、领导力、跨文化沟通等多个方面。
而这种多样化的需求在人才培养体系建设中成为了一大难点。
对策：综合发展人才。
除了注重专业技能的培养外，还应该注重培养人才的综合素质和能力。
这可以通过开设通识教育课程、提供跨学科的学习机会等方式来实现。
同时，要注重培养学生的创新能力和思维能力，通过项目实践和研究性学习来培养他们的探究和解决问题的能力。
4. 难点四：人才培养的资源投入人才培养体系的建设需要大量的资源投入，包括师资力量、教学设施、课程开发等。
然而，资源投入不足成为人才培养体系建设的一大难点。
对策：增加资源投入。
政府和教育机构应该加大对人才培养体系建设的资金投入，以提供更好的师资力量和教学设施。
加强公司人才队伍建设的建议
加强公司人才队伍建设的建议随着社会的发展，人才已经成为企业发展的核心竞争力。
如何加强公司人才队伍建设，提高员工的综合素质和能力，是每个企业都面临的课题。
本文将从以下几个方面提出建议：一、完善人才培养体系1.1 制定科学的人才培养计划企业应该根据自身的发展战略和人力资源需求，制定科学、合理的人才培养计划。
计划应包括员工的职业发展通道、培训课程、考核评价等方面，确保员工能够在企业中不断成长、进步。
1.2 建立多元化的培训方式企业应该注重培训方式的多样化，既要加强传统的面授培训，也要充分利用网络、多媒体等现代信息技术手段，实现培训资源的共享和优化配置。
还可以开展国内外交流学习、参加行业研讨会等方式，拓宽员工的视野，提高员工的综合素质。
二、优化激励机制2.1 建立公平、公正的薪酬制度企业应该建立与市场相适应、与员工能力和贡献相匹配的薪酬制度，确保员工的努力能够得到应有的回报。
要注重内部薪酬制度的透明化，让员工了解自己的收入构成，增强对公司的认同感和归属感。
2.2 完善福利待遇企业应该关注员工的生活品质，提供良好的工作环境、舒适的办公设施，以及丰富的员工福利。
这些措施不仅有利于提高员工的工作积极性，还有助于降低员工的流失率。
三、强化团队建设3.1 建立和谐、高效的团队氛围企业应该努力营造一个民主、平等、尊重、合作的团队氛围，让员工在轻松愉快的环境中工作。
要注重团队建设活动的开展，如组织集体活动、座谈会等，增进员工之间的沟通与交流，提高团队凝聚力。
3.2 加强部门间的协作与配合企业应该加强部门间的沟通与协作，形成良好的内部合作关系。
这需要企业建立健全的沟通机制，定期召开部门间工作会议，共同解决工作中遇到的问题。
还要鼓励跨部门的项目合作，让不同部门的员工共同参与，提高工作效率。
四、关注员工成长与发展4.1 为员工提供个人发展规划企业应该为每位员工制定个性化的职业发展规划，明确员工的职业目标和发展方向。
要为员工提供必要的培训和指导，帮助员工实现职业生涯的顺利发展。
企业人才培养体系的构建与实践
企业人才培养体系的构建与实践随着市场经济的不断发展，企业的竞争压力也越来越大，优秀的人才成为企业竞争的关键。
因此，构建完善的人才培养体系是企业发展的关键之一，也是保持企业竞争力的必要手段。
构建企业人才培养体系需要考虑企业发展的战略定位、职业生涯规划、工作技能和核心竞争力等因素。
目的是为企业提供足够和合适的人才，同时为员工提供良好的发展机会，提高员工对企业的忠诚度和归属感。
一、人才培养的四个阶段人才培养体系需要建立在完善的管理制度上。
一般而言，企业人才培养体系可以分为四个阶段：培养新入职员工、培养后备干部、培养高层管理人才和培养企业战略人才。
1. 培养新入职员工新员工是企业的未来，他们对企业的理解和对自身职业发展的认识都需要加强。
在这个阶段，企业需要为新员工提供相关知识培训和专业技能培养，帮助他们尽快熟悉企业文化、理解公司战略，熟悉企业基本操作流程。
2. 培养后备干部后备干部是企业未来的中坚力量，他们需具备全面的企业素质。
在这个阶段，企业需要培养他们的专业技能，了解企业的各项核心业务和管理体系，并拥有独立决策和管理能力。
这些后备干部一旦受到提拔，就可以快速适应领导岗位，胜任复杂的管理工作。
3. 培养高层管理人才这个阶段的人才对企业来说是核心力量，他们能够全面负责企业的经营管理、战略决策等核心工作。
在这个阶段，企业需要培养高层管理人才的全面素质、领导力、组织能力、沟通能力等关键技能，使其胜任复杂的顶层管理工作。
4. 培养战略人才在这个阶段，企业需要培养能为企业未来指明战略方向、寻求机会和规避风险的关键人才。
这些人才需要具备广阔的视野和深厚的行业知识，能够预测未来趋势并制定企业战略，提出新的理念和方案，推动公司不断创新和发展。
二、人才培养的程序在建立完善的人才培养体系后，企业需要明确培养计划，根据员工的岗位价值和培养需求，建立培养计划、培训计划和评估考核标准，打造符合员工职业发展规划的培养方案。
1. 立项阶段企业应根据未来发展战略，明确需要培养的人才类型和数量，并制定相应的计划。
人才队伍建设及培养的具体实施思路、途径和方法
人才队伍建设及培养的具体实施思路、途径和方法1.引言1.1 概述人才队伍建设及培养是一个国家、一个组织或一个企业发展的重要方面。
随着社会的不断进步和发展，优秀的人才成为推动社会进步和企业发展的核心力量。
人才队伍建设旨在通过合理规划、有效培养和准确引进，建设一支素质优良、专业过硬的人才队伍，为国家和社会的繁荣做出贡献。
在当今世界经济竞争日益激烈的背景下，人才已经成为国家竞争力的重要因素。
因此，各国都高度重视人才队伍的建设和培养。
与此同时，企业也越来越认识到，只有拥有一支高素质、高效能的人才队伍，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
人才队伍建设及培养需要采用一系列科学的思路、途径和方法。
首先，要制定明确的发展方向，明确人才队伍建设的目标和方向性，以保证人才队伍发展的连续性和稳定性。
其次，要建立完善的评估机制，及时发现人才队伍的问题，为进一步改进提供有力的支持和指导。
本文将从人才队伍建设和人才培养两个方面展开讨论，重点探讨如何制定明确的发展方向和建立完善的评估机制，以期为相关领域的决策者和从业人员提供一些建设性的思路和方法。
通过对人才队伍建设及培养的具体实施思路、途径和方法的研究，可以更好地推动人才的成长和发展。
只有不断优化人才培养环境和完善人才激励机制，才能真正发挥人才的潜能，实现个人与组织的双赢。
1.2 文章结构本文将按照以下结构依次展开对人才队伍建设及培养的具体实施思路、途径和方法进行阐述。
首先，在引言部分，我们将对本文的主题进行概述，介绍人才队伍建设及培养的重要性，并明确本文的目的。
接下来，正文部分将分为三个主要部分。
第一部分是人才队伍建设，我们将背景介绍这个话题的背景，包括由来、重要性等方面的内容，并设定人才队伍建设的目标。
第二部分是人才培养，我们将介绍包括教育培训和实践锻炼等方面的方法，以促进人才的全面发展。
第三部分是实施思路，我们将提供制定明确的发展方向和建立完善的评估机制等实施思路，以确保人才队伍建设和培养取得良好的效果。
建立多元化人才引进和培养机制促进企业人才队伍建设分析
建立多元化人才引进和培养机制促进企业人才队伍建设分析摘要：近年来，我国经济从高速发展状态进入常态化发展，各企业都比较重视人才的引进和培养，希望通过更好地引进和培养创新型人才，从而促进企业人才队伍建设，助力企业发展。
现代企业治理过程中，无论在经营管理决策、生产活动开展，还是适应激烈复杂地市场竞争等方面，都需要高端的综合型人才，从而满足企业发展的需求。
因此，建立多元化的人才引进和培养机制，完善内部人才管理体系，从而提升核心竞争力，是企业改革发展的必须措施。
本文通过对当前人才现状分析，探讨建立多元化人才引进和培养机制，提出构建人才队伍策略以供参考。
关键词：多元化；人才引进；培养机制；人才队伍建设；企业发展前言：随着国家经济发展已经步入“新常态”，为了能够更好的引进人才，促进人才队伍建设，各省市针对人才强省的建设，推出若干意见及政策。
由于企业的发展模式正在不断向高质量方向转变，因此对人才的需求也随着企业发展环境变化而变化。
从当前阶段来看，企业大量引进人才，培养高端的复合型人才，是为了更好的适应企业战略发展需要，有效满足企业各个岗位对人才的需求。
为此，需要有针对性地进行人才引进与培养，并完善企业内部相应的人才管理机制与制度体系，从而全面提升其综合素质与能力，实现人才与企业共同发展、共同成长。
1.当前企业人才引进和培养现状随着我国经济的发展，大部分企业对于人才的需求也越来越大，企业之间的人才竞争越来越激烈。
特别是在各地政府出台相关政策后，企业基于自身发展的需求，已经逐渐认识到人才引进和培养机制的重要性，并加强了人才引进和培养创新，企业人才队伍建设工作有了长足的进步。
当前我国企业人才引进和培养机制还是存在一定的问题，尤其是中小型企业。
作为我国经济的重要组成部分，中小型企业占有非常重要的地位，这些企业虽然内部具有一定的稳定性，但是和大型企业相比，抗风险能力明显不足，一旦发生内部变化且无法及时有效地处理，将严重影响企业的发展，最后波及到企业内部人才，引发人才流失的风险。
建立创新型企业人才培养规格体系
建立创新型企业人才培养规格体系近年来，创新已成为推动企业发展的重要动力。
然而，创新离不开优秀的人才支持。
为了培养更多具备创新能力的人才，建立创新型企业人才培养规格体系势在必行。
本文将从理论与实践两个方面，探讨如何建立创新型企业人才培养规格体系。
一、理论支撑1. 制定明确的培养目标：创新型企业人才培养规格体系应以明确的培养目标为基础，包括培养学生的创新意识、创新能力和创新素质，使其能够在实践中应对复杂的创新问题。
2. 遵循个性化培养原则：创新型企业人才培养规格体系应注重发掘和培养每个学生的个性特点和创新潜能，通过个性化的培养计划和教学方法，激发学生的创新热情和潜力。
3. 融入创新教育理念：创新型企业人才培养规格体系应融入创新教育理念，注重培养学生的创新思维、创新能力和创新意识，通过项目学习、实践活动等方式，激发学生的创新思维和动手能力。
二、实践路径1. 设立创新实验室：创新型企业人才培养规格体系应充分利用实验室资源，建立创新实验室，为学生提供开展创新项目和实验研究的平台。
通过实践探索，学生可以提升自己的创新能力和实际操作能力。
2. 建立导师制度：创新型企业人才培养规格体系应建立导师制度，每位学生都配备一位导师，导师负责指导学生的创新项目和学习计划，帮助学生解决遇到的问题，提供专业的指导和建议。
3. 引入企业合作：创新型企业人才培养规格体系应积极与企业进行合作，通过走出校园，与企业合作开展项目，让学生能够更好地了解实际工作需求和解决方案，提升专业知识和实践能力。
4. 设置创新竞赛平台：创新型企业人才培养规格体系应设置创新竞赛平台，为学生提供展示创新成果的机会。
通过竞赛，学生可以锻炼自己的团队协作能力、创新能力和解决问题的能力。
三、评估机制1. 建立综合评价体系：创新型企业人才培养规格体系应建立综合评价体系，包括考核学生的创新思维能力、创新成果、创新实践等多个方面，以全面评估学生的创新能力。
2. 引入同行评议：创新型企业人才培养规格体系应引入同行评议机制，邀请业界专家、企业代表等进行评审，确保评价的客观性和权威性。
企业人才培养体系建设与实践
龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn 企业人才培养体系建设与实践 作者：孙芳 来源：《今日财富》2018年第07期
当前环境下，人才对于推动企业发展有着不可忽视的关键作用。但如何培养人才，使其匹配组织发展的需要，是众多企业一直在探讨的问题。论文以作者所在的企业大学——铁建重工学院为例，分析了学院针对人才培养体系建设采取的一系列措施及其效果，以期对其他管理者提供借鉴和参考。
近年来，铁建重工集团以“世界一流、国内领先”为目标，全面实施“五力三型”战略，2017年还创建性地提出了以“两型三化九力”为总基调的下一阶段发展战略。为了充分发挥人才的关键性作用，更好地实现战略落地，铁建重工学院针对人才培养体系建设进行了大胆改革与创新，坚持做好、做活人才兴业这篇大文章，确保人才跟得上企业战略发展的需要。
一、铁建重工学院人才培养体系建设 铁建重工学院的培训工作一直围绕着“四个坚持”在开展，即：坚持只做与绩效相关的培训；坚持让所有课程都能聚焦解决业务问题；坚持走课程形式创新之路；坚持研究培训成果的转化之道。这“四个坚持”既是铁建重工学院开展培训工作的方向指引，也使得企业大学的培训工作真正做出了成绩，在实践中建立了一套行之有效的人才培养机制。
（一）匹配业务需求，制定人才培养项目 在建设人才培养体系的过程中，企业首先要确立人才培养目标，将多样化的业务需求与人才培养定位相匹配。为此，铁建重工学院针对集团业务需求，分别制定了相应的人才培养项目。具体如下：
1.“星级” 班组长培养。一线班组长是公司生产一线的骨干力量，为建立优质高效的班组长队伍，学院多次深入生产一线，调研提炼真实培训需求，创新开发了集团“星级”班组长培训班项目。培训班邀请集团各单位领导担任讲师，同时外聘班组长管理专家进行系统授课。自2015年12月至2016年7月，历时7个月，60多个课时，第一期班组长培训班落下帷幕。通过系统的班组长培训和能力鉴定，将集团现有班组长分为“合格”、“一星”、“二星”、“三星”四个等级，并建立等级晋级制度和标准，直接与班组长的薪酬待遇挂钩，形成了一个培训的闭环，提升了各班组长的竞争意识和自我提升意识，为建立学习型组织奠定了坚实的基础。
加强人才培养体系建设
加强人才培养体系建设随着经济的快速发展和社会进步，人才的培养日益成为国家发展的关键。
为了应对日益激烈的国际竞争，加强人才培养体系建设，成为了当下亟需解决的问题。
本文将从多个角度探讨如何加强人才培养体系建设，并提出相应的对策。
一、完善教育体系教育体系是人才培养的基础，必须加强和完善。
首先，要加大对基础教育的投入，提高全民受教育的水平。
同时，需要优化职业教育，打造与社会需求相匹配的培养方案，使每个学生都能够找到适合自己的发展方向。
此外，还应加强高等教育的质量保障，提高大学教育的实用性和适应性。
二、加强科研机构建设科研机构的建设是培养创新人才的重要环节。
要鼓励高校和企业加强合作，共同研究解决关键技术难题，并提供更多的科研经费和资源支持。
同时，要加强人才引进和培养，吸引优秀的科研人员加入，建立起一支高水平的科研团队，推动科技创新的发展。
三、推动产学研结合产学研结合是培养应用型人才的有效途径。
要加强与企业的合作，建立产学研合作基地，供学生实习和参与实际项目。
同时，要鼓励企业提供实践机会和优秀人才的培养计划，与高校共同培养具有实践经验的人才，提高他们的职业竞争力。
四、加大人才培养投入人才培养需要大量的投入，国家应加大对培养人才的资金支持和政策扶持。
提高教师和研究人员的待遇，吸引更多的优秀人才投身教育和科研事业。
此外，还需要加强对人才的评价体系建设，为人才提供更多的发展机会和晋升通道。
总结：加强人才培养体系建设是实现国家发展和经济繁荣的重要举措。
通过完善教育体系、加强科研机构建设、推动产学研结合以及增加人才培养投入，可以有效提升人才培养的质量和数量，培养更多适应社会需求的优秀人才，推动国家经济社会的可持续发展。
只有不断加强人才培养体系建设，才能实现民族复兴和国家的强盛。
人才培养方案调研方案范文(三篇)
人才培养方案调研方案范文为了建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。
特制订本方案。
一、人才培养遵循的原则坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则。
二、培养目标坚持“综合培养和专业培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养综合型的管理人才和专家型的技术人才。
综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。
三、人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，总经办和各公司职能部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，总经办作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
四、人才的甄选1、目的通过慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
2、具备的条件进入人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
3、程序由各部门/公司/项目组分别向总经办提名____人，最终由董事长从每个每个部门/公司/项目组各甄选出____人进入人才培养队伍，建立战略人才库。
4、范围。
公司全体员工。
五、人才培养模式采用复合型综合人才的培养模式，统一培养出一支综合素养高的人才队伍并根据自身条件及岗位性质进行专业的外部培养。
六、人才培养方法1、内部导师由董事长会同各公司高层管理人员从公司内部推选出____名综合素质高的培训导师，由该导师对人才库成员集中开展提升综合素质的培训，并对培训效果进行分析，对参训人员进行考评。
2、岗位轮换(由部门经理决定必要性)(1)前提。
轮岗人员必须胜任本职工作。
(2)范围。
本部门内部不同岗位间的轮换。
(3)周期。
轮岗周期原则上分为三个月和六个月，具体轮岗时间由各部门/公司/项目组根据实际情况确定。
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大型企业人才培养体系建设研究●杨 勇 摘 要:文章以致力于长期发展的大型企业为研究背景,在明确人才培养所需四大支持的基础上,搭建了以人才孵化体系、人才配置体系、周边支持体系为内容的企业人才培养体系,并对三大子体系的组成与运作模式作了分析。关键词:大型企业 人才培养 体系中图分类号:F272.92 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2007)10-198-02
大多企业在发展初期,规模小,产量有限,主要依靠精确的市场定位和高速发展的行业平台等外部优势来支持自身的生存与发展。一旦企业发展到一定阶段,其规模自然扩大,组织协调难度倍增,单纯依靠外部优势往往无法继续支持企业发展。此时,生产与配置企业所需资源的内部管理活动成为了企业制胜关键所在,而在企业众多的资源生产与配置活动中,针对其核心资源———人力资源的生产活动又是重中之重。一、人才培养机理分析在组织中,员工从进入组织到成为真正的人才往往要经历漫长的过程。任何招聘活动都无法做到绝对的一步到位,招入100%适合组织的人才。一般来说,员工的初始胜任力状态与企业要求的理想胜任力状态会有一个差距,而人才培养的过程正是这样一个胜任力提升的过程。在这个过程中,一方面,新员工必须不断学习、实践,提高自己与组织的匹配度;而另一方面,组织必须提供各项有效支持,发挥合理的牵引作用。企业的人才培养体系正是基于这种分析,为员工胜任力提升提供定向辅助的管理系统(如图1)。
从人才成长的角度出发,为全面提升员工胜任力,一个完善的人才培养体系必须能够提供四大支持:(1)知识输入:即针对员工知识维度的欠缺定向进行补充。(2)技能输入:即针对员工技能维度的欠缺进行补充。(3)实践积累:即营造一个实践的环境使得员工能够将所学的知识与技能加以运用。(4)配置支持:即在人才成长到一定程度,胜任力基本达到要求后,将其配置到适合的岗位。值得一提的是,配置支持虽然对员工胜任力的提升作用明显弱于前三者,但却是完善人力资源更替循环的关键环节。另外,也只有当员工真正被配置到适合的岗位,其胜任力才能最大程度转化为绩效。二、人才培养体系建设人才成长所需的支持应由人才培养体系持续提供,而不同类型的支持又应由不同的人才培养子体系定向提供。一般来说,完善而立体的企业人才培养体系应包括人才孵化体系、人才配置体系及周边支持体系三大部分。1.人才孵化体系。(1)人才培养机构。组织的人才培养不同于短期培训,其着眼于长
期优质的人力资源供给,因此,有必要建立包括丰富讲师资源、经费资源、课程资源的专门的人才培养机构。该类机构的建立也具有几大优势:一是可以满足不同类型的人才培养需要,最大程度地贯彻组织战略意图。二是可以营造学习氛围,促进组织学习的群体行为。三是具有典型的“规模经济”优势,可以最大程度地节约培训成本。目前,摩托罗
拉的摩托罗拉大学、GE的克劳顿商学院、海信的海信培训学院均在其企业的人力资源管理系统中发挥了重要作用,为企业发展提供了巨大动力。从设置上看,企业的人才培养机构应由组织高层的非固定机构(如可成立“人才发展与培养委员会”)直接进行领导,以最大程度提高人才培养项目的管理层次,明确该项工作的战略地位。日常的工作则由人力资源部进行管理。在机构内部,可在根据企业战略、经营模式、业务流程确定组织所需主要人才类型后,按照不同人才类型设置数个“人才开发室”,并由各业务版块选拔出的优秀中层管理人员承担管理和教学任务(如图2
)
(2)具体培养措施。在人才培养机构的组织下,企业人才的培养主
要有三大措施。措施一:导师培养。在对讲师进行考核的基础上,为每个人才开发室选拔相应的导师。学员在进入培养机构后,可根据自身喜好与职业规划对导师进行选择,导师也可选择学员。实践中,可模拟高校中的“导师带徒制”,每个导师在与学员完成双向选择后,将作为第一责任人负责这些学员的培养工作。而导师除了在人才培养机构的组织下进行日常教学外,也应定期与学员沟通,充当职业教练。措施二:项目培养。为体现人才孵化体系对于员工经验积累的支持作用,应将教学与实践紧密结合。每年,人才培养机构通过专门的组织,可将企业发展中出现的问题以课题的形式进行汇总。在进行甄选后,人才培养机构将具有挑战性、收益性、可行性的课题分派到各人才开发室,由其分别完成课题的研究工作。这样的模式,为学员提供了实践的平台,有效拓展了实践范围,实现了对于人才人才成长的经验累积支持,也开发了组织的隐性人力资源,间接节约了人力成本。措施三:教学培养。除了通过导师传授知识技能与项目实践锻炼外,教学培养应该是人才培养的最主要措施。该措施通过对培养对象知识需求的定向分析,确认教学内容并进行知识技能补给。针对教学这一形式,主要有两条重要渠道。其一为人才培养机构自培。该机构应根据人才培养目标,对每个人才开发室的教学任务(课程、课时等)进行统筹安排。在此基础上,聘请集团中高层管理人员、外部职业讲师、高校学者进行高质量教学,定向补充员工所需知识、技能。其二为委托外培。人才培养机构可在评估周边高校及行业高校的教学实力后,选择一定数量的人才培养战略合作伙伴,定期派遣员工前往进行周期性学习(该学习形式可为学历教育,也可为一般培训)。2.人才配置体系。人才的培养是具有一定周期性的,员工在人才培养机构完成一个周期的人才培养计划后,应通过合理的人力资源配置机制被输送到相应的环节。这本身既是对人才投资的收益要求,也是对人才的进一步激励,同时更是对员工成就需求的充分考虑。这样的背景下,有必要在组织内为该类员工设置相应的职业生涯发展通道。在实践中,可通过制定“蓄水池计划”(如图3),为人才的发展提供快速跑道。
(1)员工过滤。针对不同层级的员工,首先通过基层部门推荐、历
史绩效分析、胜任力特质测量等形式对其进行考查。而后,合格的员工将进入第二级考核,即笔试与面试考核。最后,脱颖而出的员工将进入
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●人力资源开发 《经济师》2007年第10期后备人才库。后备人才作为企业管理人才的储备力量将享受组织在培养与晋升等方面提供的定向支持。需要说明的是,该选拔程序应以学员培养周期为周期,循环进行。(2)员工培养与考核。进入后备人才库后,员工将在人才培养机构接受一定期限的培养。在培养期内,后备人才将接受一定的培训课程。课程结束后,培养机构按学员课程得分,实践项目得分等标准对学员进行考核。值得注意的是,按照后备人才所在层级的不同,员工的培养期限、课程频率、课程内容、考核方式也不尽相同。总体来讲,层级越高的后备人才,其培养期限更长,课程频率更小,课程内容更注重通用知识技能,考核方式更倾向实践考核。(3)员工晋升。在完成一个周期的培养后,员工可通过竞聘等形式被配置到新的管理岗位。此时,经过培养的人才应该具备了一定的自身优势,并将在组织的引导下走上相应管理岗位,而其所学习到的专业知识也将得到实践。这种结果对员工个人是一种正面激励和强化,对组织的人力资源整体水平是有效的改善。3.周边支持体系。(1)资金支持。人才培养是一种长期的投入,必须要有专项资金的长期投入。企业可设立“人才培养专项基金”,并由人才培养机构的上级机构行使对于该基金的管理职责。该基金的使用主要有三大渠道:其一为人才培养的运营基金;其二为人才发展的奖励基金;其三为项目开发的支持基金。(2)领导支持。企业领导的重视是对人才培养最大的肯定,比如,GE总裁杰克・韦尔奇就将自己工作的1/3的时间用于培训员工。中高层管理人员对人才的重视应体现在三个方面:其一,积极参与授课及教学工作;其二,积极参与后备人才的选拔,筛选本业务领域内的优秀人才;其三,大力推荐本部门的优秀员工。实践中,可将中高层管理人员的以上三项工作通过绩效考核的形式加以控制。例如,未能推荐或较少推荐后备人才的应视为人才培养工作开展不力。在国外,IBM就有专门针对员工培养的“长板凳计划”,不能培养出接班人的管理者不得升任更高职务。(3)政策支持。为保障人才培养项目的高效执行,组织应出台相应的制度与政策,以便将人才培养的相关方案加以固化。关于后备人才选拔、后备人才绩效评估、后备人才晋升等方面的核心制度应陆续出台。而经过将惯例上升为企业制度,人才培养的长效机制将得以形成,
并在企业内以文化传统的形式得以传承。大量研究显示,这种学习型的文化传统可为企业发展提供巨大的推动作用。三、人才培养体系评估本文以大型企业为研究背景,从人才成长所需支持的角度搭建了企业的人才培养体系。总体来看,该体系有如下特点:
1.明确人才的战略价值。对人才的地位进行明确,肯定了其创造和将创造的价值,在此基础上为其搭建学习和提升的平台也满足了其心理诉求。另外,为其成长所设置的目标也将充分发挥其主观能动性,
使得员工的个人目标与组织目标实现高度一致。2.适应了定向开发要求。明确了发展对象后,可针对该类人才属性及发展方向提供相应的培养支持和平台支持,这种培养具有连续性、体系性,将牵引员工直接达到理想的胜任力状态,最大程度上发挥人才培养资源的作用,避免无谓的资源浪费。3.营造了学习型组织氛围。人才培养体系的主要思路在于选拔优秀人才进行定向培养。其在使组织资源出现不均衡配置的同时必然使得部分员工率先获益,进而形成一种“鲇鱼效应”。而这种形势下营造出的组织氛围也将促使员工有意识、有目的、有方向地进行自我增值。
参考文献:
1.彭建锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社,20042.[美]雷蒙德.A.诺伊等.人力资源管理:赢得竞争优势[M].中国人民大学出版社,2005
3.[美]斯蒂芬・P・罗宾斯.组织行为学[M].中国人民大学出版社,20054.[美]詹姆斯・W・沃克.人力资源战略[M].中国人民大学出版社.20015.[美]戴维・D・杜波依斯.基于胜任力的人力资源管理[M].中国人民大学出版社,2006
(作者单位:重庆机场集团有限公司人力资源部 重庆 401120)(责编:若佳)
(上接第197页)定,给予合理的岗位定位定
级,并建立起与行政职务阶梯相匹配的且同等重要的、适当的、有序的、开放的、流动的和有活力的业务(技术)能力阶梯,据此赋予企业成员以不同的责、权、利,从而有利于管理人员和专业人员各尽其能、各尽其才、各尽其长和各尽其用,调动各自的积极性,有利于企业达到有序并富有活力的一种管理机制和方法。“能级制”具体包括以下4方面的基本内容:1.重视能力。这是建立“能级制”的思想基础和前提,轻视能力的人是不会重视能级制的。重视能力具体表现在认真而科学地测评能力、配置与使用能力、开发能力和核算能力上。2.测评能力。对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断,这是实行能级制的第一任务。它包括建立能力评价企业,制定测评的指标和标准体系,确定测评的制度、原则和方法,岗位划分与岗位能级要求的确定,判定战略型人才能级,公布评价结果并正确面对受评客体的反应共6个基本环节。3.配置与使用能力。测评能力的目的之一是有效使用能力,更好实现企业目标。企业对战略型人才能力的配置与使用,主要有以下5个方面:一是能级与职级相配置,使“能者有其位”。能级制要求在企业中建立起为行政管理人员和技术专业人员设置和两个相对独立平等系列的晋级升迁制度,建立起与行政职务阶梯相对应的业务能力阶梯,使他们分别全力投入到各自的工作中去;同时要求在二者之间形成一定关联桥梁,使企业内部的职级和能级相称。二是能级与岗位的配置,使“能者有其岗”。能级制要求根据人的能级将其安排在相应的岗位上,因人定岗,按能配岗;根据岗位所要求的能级安排相应的人,因岗选人;要用人之长,避其之短;将具有特殊能力的人安排在相应的特殊岗位上,将最具挑战性的工作和企业的目标任务由能级最高的人来承担;在每种岗位上,力求形成一种最佳的能级结构。三是能级与资级的配置,使“能者有其资”。能级制要求不同的能级必然有不同的津贴。四是能级与待遇的配置,使“能者有其享”。即不同能级的人享受与其相应的行政官级所具有的待遇。五是不同能级的人互相配置,力图形成一种最佳的能力结构,以达到“能力优化组合”。能级制要求通过合理的分工制度,在同一类岗位和同一岗位中,力图达到能级互补、能别互补和优缺点互补,安排互补型人才搭配,从而保证企业中能力形成合力的最大化。4.开发能力,是指充分有效地培养能力和运用能力,并将其转化为社会发展动力的系统活动。一是“培训”开发,以最佳的训练方法培养企业所需要的人才。培训形式有职业培训、岗位技能、持续培训和就业技能培训等。企业应有针对性地制定培训计划,为培训提供较为充分的经费,并对培训的成效进行考核,把培训的效果作为战略型人才考核的内容。从人力资本角度看,培训是一种必要的长期投资,