中建工程项目成本管理办法
工程项目目标成本管理办法三篇
工程项目目标成本管理办法三篇篇一：XX局工程项目目标成本管理办法第一章总则第一条为了适应XX局总分公司管理体制，提高施工现场成本管理水平，强化项目法施工管理，加强经济核算，实现效益最大化，特制定本办法。
第二条工程项目目标成本是指工程项目按照合同规定的工期、质量完成合同确定的工程量所应该达到的成本水平，即项目经理部项目施工成本管理的目标值。
第三条本办法适用于局、各分公司中标的、按项目法施工成立项目经理部组织施工的国内、国外工程。
第二章工程项目成本管理组织机构第四条项目经理部作为成本责任中心，负责编制目标成本，并报主管机构批准后分解实施。
国外工程项目由局成立项目部直接管理。
多个施工单位共同完成的国内重点工程项目按照总分包体制分别建立项目部和项目分部，按照各自的权限与责任对工程项目实行两级管理。
各分公司自行承揽的国内工程项目在XX局职务授权和资质授权范围内，由各分公司成立项目部管理。
第五条XX局、各分公司相应成立“项目考核委员会”，负责对工程项目目标成本的审查、批复、考核以及相关管理办法的制定等工作。
局项目考核委员会由局有关领导及工程、市场、财务、经营计划、物资采办、人事、质量安全、审计等部门组成，办公室设在经营计划部门，负责日常工作。
各分公司项目考核委员会由各分公司自行组织设立。
第六条目标成本管理工作流程项目部根据工程合同、工期、施工组织设计、内部定额等文件以及成本历史资料编制目标成本，形成书面材料报项目考核委员会审查，项目考核委员会审批通过后，以项目考核委员会主任与项目经理签订“项目目标成本责任书”的形式下达项目部实施。
第三章目标成本的编制第七条目标成本构成 目标成本费用构成见下图：项目部为组织和管理工程施 工所发生的全部支出工程成本直接成本 人 工 费材 料 费机械使用费其他直接费 间接费用调 遣 费 临时设施费 分包费用第八条目标成本的编制应遵循以下原则（一）先进性原则制定目标成本应体现比本公司历史成本先进，比同行业平均成本水平先进，在成本管理方法上有所突破，有所创新。
中建项目管理手册11233管理要点定义
中建项目管理手册11233管理要点定义
中建项目管理手册11233管理要点定义是指中国建筑集团公司（以下简称中建集团）制定的关于项目管理的一套规范和流程，旨在提高中建集团项目管理的效率和水平。
该手册包含了项目管理的各个方面，包括项目启动、计划制定、执行控制、风险管理、质量管理、供应链管理、成本控制等，以及相关的工具和方法。
该手册中的管理要点定义包括了中建集团对项目管理各个阶段和过程的要点进行了明确的定义和解释。
例如，在项目启动阶段，手册会明确规定项目经理应该完成的任务和职责，包括定义项目目标、确定项目范围、制定项目计划等。
在计划制定阶段，手册会定义项目计划的编制方法和工具，以及如何进行资源分配和时间安排。
在执行控制阶段，手册会定义如何进行项目监控、变更控制、沟通管理等。
在风险管理阶段，手册会定义如何进行风险识别、评估、应对等。
通过对这些管理要点的明确定义，中建集团能够统一项目管理的理解和操作，提高项目管理的一致性和规范性，从而提高项目的整体绩效和交付质量。
中建三局项目施工管理规定完整版
中建三局项目施工管理规定HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。
第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。
第七条主要内容4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。
根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。
4.1.3施工组织设计审查4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。
监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。
4.1.5施工图纸交底与会审4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。
对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。
4.1.7开工报告的审批4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工：4.1.9 A 施工图已交底、会审；4.1.10 B 施工组织设计已审批；4.1.11 C 施工现场已具备施工条件4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核4.2合同管理4.2.1施工监理合同管理4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。
中铁建工集团有限公司项目成本管理办法 精品
附件2：中铁建工集团有限公司项目成本管理办法第一章总则第一条为提高集团公司项目成本管理水平，规范项目成本管理行为，降低项目成本，提高经济效益，增强集团公司的市场竞争能力，促进其走集约效益型的发展道路。
在汲取其他企业和集团公司内部项目管理经验基础上，根据国家的法律、法规以及总公司有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称项目成本管理（以下简称“成本管理”），是指对工程项目的成本开支、成本控制及其经济效益进行的综合、全过程管理。
第二章成本管理组织及职责第三条实行集团公司、子/分公司、项目部三级成本管理制度。
各级分管领导、部门对各项目成本管理制度的建立健全及有效考核实施负责。
1、集团公司：集团公司成立成本管理领导小组，领导小组办公室设在集团公司计划成本部。
（1）集团公司成本管理领导小组职责：全面负责集团公司成本管理工作。
定期组织召开集团公司成本管理领导小组会议，总结分析集团公司的成本管理情况，制定成本管理战略规划和下一阶段的工作重点。
（2）计划成本部成本管理职责：①对集团公司成本管理领导小组负责，定期汇报集团公司及所属各单位的成本管理情况；②编制成本管理文件，制定项目成本管理办法，待集团公司成本管理领导小组审核批准后下发、执行；③负责组织对集团公司所属子/分公司的成本管理实施状况进行监控、检查、分析及调研，适时出台控制措施，全面推广与纠偏；④负责组织集团公司总部直管项目的责任成本测定，与直管项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标，并对其成本实施情况进行监控、考核；⑤负责组织对集团公司重点工程和所属各单位的工程成本管理情况进行监控、检查。
2、子/分公司：（1）子/分公司应成立成本管理领导小组并设立成本管理部门，落实成员权限、责任及运作方式，并报集团公司成本管理领导小组办公室；（2）子/分公司成本管理领导小组负责认真落实集团公司制定的成本管理文件和项目成本管理办法；（3）负责子/分公司项目责任成本的测定，并在施工前与项目部签订《项目经营目标责任书》，编制下达成本指标；（4）具体监督、指导、实施和考核子/分公司各项目部的成本管理工作；（5）负责子/分公司工程项目的成本管理工作；（6）根据集团公司的要求，及时上报本单位的成本管理情况和成本管理资料；（7）负责本单位成本管理数据库的建设。
中建项目管理手册11233管理要点定义
中建项目管理手册11233管理要点定义摘要：一、引言二、中建项目管理手册11233管理要点概述1.11233管理要点的来源与背景2.11233管理要点的核心理念与目标三、11233管理要点的具体内容1.1号要点：项目管理目标及其分解2.1号要点：项目管理体系构建与运行3.2号要点：项目策划与决策4.3号要点：项目组织与人员配置5.3号要点：项目过程管理与控制6.2号要点：项目风险管理与应对策略7.1号要点：项目绩效评估与改进四、11233管理要点在实际项目中的应用案例分析五、总结与展望正文：一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
为了提高项目管理水平，中建集团总结了一套名为“11233”的管理要点。
本文将对这套管理要点进行详细解读，以期为项目管理从业者提供有益的参考。
二、中建项目管理手册11233管理要点概述1.11233管理要点的来源与背景“11233”管理要点起源于中建集团在项目管理实践中的探索与总结。
这套管理要点旨在为中建集团的项目管理提供一个统一、规范的指导思想，以提高项目管理效率和质量。
2.11233管理要点的核心理念与目标11233管理要点的核心理念是“以人为本、目标导向、过程管理、持续改进”。
其目标是建立一套具有中建特色的项目管理体系，确保项目在质量、安全、成本、进度等方面达到预期目标。
三、11233管理要点的具体内容1.1号要点：项目管理目标及其分解项目管理目标应明确、具体、可量化和可追溯。
项目团队需将目标分解为各个子目标，确保各个子目标之间的协调与统一。
2.1号要点：项目管理体系构建与运行项目管理体系应包括项目策划、执行、监控、收尾等各个阶段。
项目团队需根据项目特点和需求，建立健全的项目管理体系，并确保其有效运行。
3.2号要点：项目策划与决策项目策划是项目成功的关键环节。
项目团队需充分了解项目背景、客户需求、资源状况等，制定合理可行的项目策划，并为项目决策提供有力支持。
中建项目公司管理制度
中建项目公司管理制度管理制度是指导和规范企业内部运作的一系列规章制度，它包括了组织结构、职责分配、流程管理、质量控制等多个方面。
对于中建项目公司而言，一个科学合理的管理制度应当能够确保项目的顺利实施，同时提高公司的运营效率和市场竞争力。
组织结构与职责中建项目公司的组织结构应当清晰明确。
通常，项目公司会设立总经理负责全面工作，下设工程部、财务部、采购部、人力资源部等职能部门。
每个部门的职责应当具体明确，比如工程部负责现场施工管理，财务部负责资金调度和成本控制等。
流程管理流程管理是确保项目按计划进行的重要环节。
中建项目公司需要建立一套完整的项目流程管理体系，包括但不限于项目启动、设计审查、材料采购、施工监控、质量检验、竣工验收等各个环节。
流程管理要求每个环节都有明确的时间节点和质量标准，确保项目进度和质量得到有效控制。
质量控制质量是建筑项目的生命线。
中建项目公司应当建立严格的质量管理体系，从设计、材料选择、施工工艺到成品验收，每个环节都要有严格的质量控制措施。
公司还应当定期对员工进行质量意识和技能培训，确保每个参与者都能够理解并执行质量标准。
安全生产安全生产同样不容忽视。
中建项目公司需要制定详细的安全生产规程，包括但不限于施工现场的安全设施配置、工人的个人防护、紧急情况的应急预案等。
同时，公司应当定期组织安全生产培训和演练，提高员工的安全意识和应急处理能力。
人力资源管理优秀的团队是项目成功的关键。
中建项目公司应当建立一套有效的人力资源管理制度，包括员工的招聘、培训、考核、激励等。
通过科学的人力资源管理，可以激发员工的工作热情，提高团队的整体素质和工作效率。
环境与社会责任在当今社会，企业的环境保护和社会责任越来越受到重视。
中建项目公司应当在其管理制度中加入环境保护和社会责任的相关条款，比如减少施工过程中的污染排放、合理安排施工时间以减少对周边居民的影响等。
通过履行环境和社会责任，公司不仅能够提升自身的品牌形象，还能够促进社会的可持续发展。
工程成本管理制度范文(5篇)
工程成本管理制度范文加强成本管理，主要是为了降低成本提高经济效益。
现代财务管理着眼于事前和事中成本预测、计划和控制，这样可以有效地将成本控制在一定水平内，保证成本费用最低，从而达到提高经济效益的目的。
我处成本控制情况如下：(一)材料费(1)材料费由企划科全面控制，根据处年度投资计划具体分解到各单位，按月下达计划，并负责考核。
(2)计划外工程和项目投入由企划科、工程技术科、生产、调度等相关科室核实并拿出意见后报分管处领导审核，处长批准后方可执行，计划外工程开工通知单必须同时上报财务科。
(3)物资供应科必须严格按计划发放各单位材料，超计划发放的责任由物资供应科承担。
周转、回收、复用材料由企划科下达计划，物资供应科具体落实并负责管理。
(二)水、电费(1)生产、生活用水、用电由机电科企划科下达计划。
(2)自营工程用水、用电由机电科管理，企划科下达计划。
(三)修理费(1)大、中、小修计划由企划科下达费用，动力科控制。
(2)设备的大、中修(包括车辆修理)由分管处长牵头，动力科提出意见，报处办公会确定。
(3)井下回收上来的在用设备的大、中、小修，配件价格在____元以下的由原单位承担，配件价格在____元以上的由物资供应科____相关部门鉴定后属正常损耗的由处承担，因操作或人为损坏的由原使用单位承担责任，物资供应科必须严格执行交旧领新制度。
(4)自营工程的修理费由机电科管理，企划科下达计划。
(四)办公费、计算机耗材费、印刷品费(1)由处办公室统一管理并控制，财务科提供考核依据，由企划科考核。
(2)办公室按各单位具体业务工作量全年核定后分解下达。
(五)差旅费(1)由财务科控制管理，按审批权限由处领导签字后按处制度办理报销。
(2)按各单位具体业务工作量进行分解后包干使用，由财务科考核。
(六)运费(1)费用按合同规定控制使用，企划科考核。
(2)井口通勤费、设备回收____运费，由调度室管理，企划科考核。
(3)上、下班通勤费由办公室负责按出勤情况控制管理，企划科考核。
中建项目组织管理制度
中建项目组织管理制度
"中建" 通常指的是中国建筑集团公司，是中国国有企业之一，涵盖了建筑工程、设计、房地产开发等多个领域。
中国建筑集团公司在项目组织管理上有一套完善的制度和流程，这些制度可能包括以下方面：
1.项目管理制度：包括项目的启动、规划、执行、监控和收尾等
不同阶段的管理规定，以确保项目按照计划和预算进行。
2.质量管理制度：确保项目交付的产品或服务符合预期的质量标
准，可能包括质量检查、验收流程等。
3.安全管理制度：着重确保项目施工和运营过程中的安全，包括
人员安全、设备安全等方面的管理。
4.设计管理制度：如果涉及到建筑设计，可能有关于设计流程、
设计审查、设计变更管理等方面的规定。
5.成本管理制度：包括项目预算的编制、成本控制、成本核算等
规定，确保项目在经济可行的范围内完成。
6.供应链管理制度：管理项目所需的各种物资、设备和服务的供
应链，确保供应的及时性和质量。
7.人力资源管理制度：包括招聘、培训、绩效管理等方面的规定，
以确保项目团队的组建和管理。
8.合同管理制度：如果项目涉及合同，可能包括合同的签订、履
行、变更等方面的规定。
9.沟通管理制度：保障项目组织内外的有效沟通，以促进信息的
流动和问题的解决。
以上只是一些可能存在的项目组织管理制度的例子，具体的制度和流程可能根据具体项目的性质、规模和行业特点而有所不同。
要获取详细的信息，您可能需要直接咨询中国建筑集团公司或参考其内部文件和规章制度。
中建工程项目部管理制度
中建工程项目部管理制度一、项目部管理制度的制定目的为加强中建工程项目部的管理，规范项目实施流程，提高项目管理效率，确保项目的质量、安全、进度和成本的全面控制，特制定本项目部管理制度。
二、项目部组织架构1.项目部总体组织架构项目部总体组织架构包括项目经理、项目副经理、建筑工程师、质量工程师、安全工程师、商务经理、资料员等职务。
2.项目部各职能部门设置及职责（1）项目经理：负责项目的整体策划、组织、实施和控制，协调项目各职能部门之间的关系，确保项目按照合同要求完成。
（2）项目副经理：协助项目经理工作，分管项目的某一方面，负责具体工作的落实与执行。
（3）建筑工程师：负责项目的施工工程技术方面的管理，协调施工现场的各项工作。
（4）质量工程师：负责项目的质量管理工作，监督施工过程中的质量控制。
（5）安全工程师：负责项目的安全管理工作，制定安全生产方案，确保施工过程的安全。
（6）商务经理：负责项目部与业主、供应商等相关方的沟通协调工作，处理项目中的商务事务。
（7）资料员：负责项目部的文件资料管理工作，保证项目的文件资料齐全、准确。
三、项目管理流程1. 项目启动阶段（1）明确项目目标和任务，编制项目实施计划。
（2）确定项目组织架构，分工明确，协调配合。
（3）组建项目团队，明确各成员的职责与任务。
2. 项目实施阶段（1）按计划实施项目，严格按照图纸和合同要求进行施工。
（2）加强项目管理，保证项目的进度、质量、安全等方面的管理工作。
（3）定期召开项目进度会议，及时汇报项目进展情况。
3. 项目验收阶段（1）按照验收标准进行验收，确保项目符合相关要求。
（2）整理项目档案，归档文件资料，做好项目结束工作。
四、项目管理制度的执行1. 严格执行各项管理制度，确保项目的顺利实施。
2. 坚持“以人为本”的管理理念，关注员工的发展和福利。
3. 加强内部沟通和协调，促进项目部各职能部门之间的合作。
4. 不断学习和提高，不断优化管理流程，提升项目管理水平。
中建-建筑工程项目管理手册
中建-建筑工程项目管理手册简介本手册旨在为中建公司的建筑工程项目提供管理指导和规定。
通过统一的管理流程和标准，可以提高项目的执行效率和质量，确保项目按时完成并达到客户的要求。
项目管理流程1. 项目启动- 确定项目目标和范围- 制定项目计划和时间表- 分配项目资源和人员2. 项目执行- 监督施工过程，确保合规和质量控制- 进行项目进度和成本的监控和调整- 处理项目变更和风险管理3. 项目收尾- 完成项目验收和交付- 归档项目文件和经验总结- 进行项目评估和反馈项目管理标准1. 目标导向- 项目目标必须明确且可量化- 项目计划和执行必须与目标保持一致- 项目成果必须符合客户要求2. 组织架构- 项目组必须合理组织和分工- 项目经理必须负责项目的全面管理- 项目成员必须具备相应的专业能力3. 沟通协作- 项目团队必须保持良好的沟通和协作- 与客户、供应商和其他利益相关方的沟通必须及时和准确- 问题和冲突必须及时解决和调整4. 质量管理- 严格按照质量标准和规范进行施工- 进行质量检查和测试，确保施工质量符合要求- 管理和纠正施工质量问题5. 成本控制- 编制项目预算和成本计划- 监控项目的成本变化和支出- 采取措施降低成本，并提高利润率6. 进度管理- 制定项目进度计划和时间表- 监控并调整项目进度- 确保项目按时完成风险管理1. 风险识别- 确定可能存在的风险因素- 对项目进行全面的风险评估2. 风险应对- 制定风险应对计划- 实施风险规避和减轻措施- 做好风险事件的应急预案3. 风险监控- 定期监控和评估风险情况- 采取必要的措施控制风险的发生和扩大结论本手册为中建公司的建筑工程项目提供了管理流程和标准。
通过遵守手册的规定，项目能够更加高效、有序地进行，最终实现项目的成功交付。
各项目部门应根据本手册的要求进行实施，并根据实际情况进行适当的调整和优化。
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中建工程项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《XXX项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目本钱核算制一律采用制造本钱法或责任本钱法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的本钱盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程本钱。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项出产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部本钱；6、规范、检查和指导项目本钱管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责搜集项目本钱测算资料，建立本钱测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目本钱核算、资金管理网络系统，逐步实施项目本钱核算、资金结算等营业异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立本钱核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、本钱考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。
成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。
第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。
生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。
机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的扶植。
预算员：①编制各项本钱费用预算;②共同本钱员编制本钱控制目标;③及时办理各类中间结算和变更签证、索赔手续;④协助有关人员回收工程款；⑤负责对分包单位及民建队各类款项的结算与审核，及时向本钱员提供有关结算资料；⑥共同本钱员对本钱的节超情况进行当真分析。
本钱员：①建立健全本钱核算台帐;②根据有关人员提供的计划资料按月编制本钱计划;③按时编制资金使用计划及奖金申报，控制非出产性费用的开支;④及时进行本钱核算、分析并反馈有关本钱信息;⑤组织本钱分析及经济活动分析；⑥负责本钱核算数据库的扶植。
劳资员：①建立健全人工费耗用明细台帐;②根据月度计划工作量编制人工费需用计划和控制目标报成本员;③监督和审核计划外用工、非生产用工和计时工的开支;④及时办理各项人工费结算，负责人工费结算的审核等工作;⑤按月提供人工费的节超原因分析资料；⑥加强对劳务队伍的管理，协助公司对劳务队伍的招标工作；⑦负责人工费信息数据库的建设。
技术员：①编制施工技术组织措施计划，优选施工方案;②监督和指导生产人员落实技术组织措施;③应用先进技术，努力降低成本；④负责项目技术应用信息数据库的建设。
第十二条除在公司附近且属小型的项目可由公司兼管其成本核算以外，其他项目应有专职成本员。
成本员应由业务能力强、政治思想觉悟高、责任心强的财务人员担任，并经过公司审核后才可上岗。
第二章项目本钱计划与控制第十三条项目成本计划包括项目总的计划成本、月度或节点计划成本。
1、项目经理部应根据内部承包基数，结合自身实际，编制详细的施工预算和成本控制计划措施，确定项目成本控制总的计划目标。
2、项目经理部应结合项目工期要求将总计划成本进行分解，并以责任状的形式明确各作业层、各岗位的成本控制计划目标。
3、项目必须按月编制计划本钱，由相关责任部分根据分公司下达的出产计划，编制当月各项本钱费用开支计划，本钱员进行归集、汇总并根据“本量利”原理测算当月保本点。
第十四条项目成本控制应按如下基本要求进行：1、人工费的控制：原则上应采取招投标办法，首要通过总量控制、单价控制、定额控制和工资含量控制。
2、材料费的控制：实行“量价分离”原则，即采购环节应严格实行招投标制，使用环节应严格执行限额领料制度；对于没有消耗定额的材料应实行计划管理，按指标进行控制；对零星材料的采购应实行货比三家；应尽量减少材料采进场二次搬运与损耗。
另外，现场材料应有收、发、领、退等帐簿记录，并定期盘点、与成本员核对。
3、机械费的控制：机械设备的使用一律采用内部租赁。
因生产急需，内部租赁无法满足生产，可以通过公司向外单位租赁或购置设备，但必须确定合理的租赁台班定额和购买价格。
项目应加强机械设备使用台班的计划管理，减少闲置，提高使用效率。
同时，应加强对机械设备修理与保养，提高设备的完好率和利用率。
4、间接费用的控制：项目应制定有关的规章制度和费用开支范围与标准，做到有计划，有考核。
各项费用实行包干，节约有奖，超支罚款。
严格执行各项费用开支计划和开支权限。
对现场管理人员工资、补贴应严格遵守局工资标准及国家工资含量政策有关规定；发放奖金必须先报奖金发放申报表，经公司（分公司）批准后方可发放。
5、其他费用的控制：控制材料转运次数，减少材料二次或多次搬运费；合理放置施工，确保冬雨季施工不受影响；注重节省能源，控制施工水、电的使用。
第十五条项目本钱控制必须当真贯彻增收节支、全员控制、责权利相结合的原则，实行归口管理。
第十六条项目应成立成本控制跟踪小组，全面负责项目成本管理的组织实施工作，并建立定期成本管理汇报制度。
第十七条在成本控制过程中要正确处理好成本、质量、安全、现场文明施工等之间的关系，力争做到经济效益与社会效益两不误。
第三章项目本钱核算第十八条项目成本核算应严格按照《施工企业会计制度》、《施工、房地产开发企业财务制度》所规定的内容，逐月进行成本核算。
第十九条成本核算对象、核算方法一经确定，不得随意改变，并应与施工项目管理目标成本的界定范围相一致。
第二十条项目成本核算应遵循权责发生制原则、收入与费用配比原则，真实、准确、及时地反映成本费用的开支情况，不得以暂估成本、计划成本或预算成本代替实际成本。
第二十一条项目本钱核算制应坚持实际形象进度、实际产值、实际本钱“三同步”的原则，严格划清本钱界限，即划清内部承包合同范围之内的本钱与承包合同以外的本钱界限，划清已完工程本钱与未完施工本钱的界限，划清本期本钱与下期本钱的界限。
第二十二条项目本钱核算的基本程序为：1、根据当月统计验工报量按照项目承包合同规定计算项目当月的收入及上交款，编制有关凭证。
项目当月结算收入=当月统计验工报量*（1-上交比率）项目当月应上交款=当月统计验工报量*上交比率2、根据当月发生的人工费、材料费、机械使用费等原始凭证，归集各项本钱费用，编制记帐凭证。
3、计算当月应分摊和计提的有关费用，编制相关凭证。
4、结转已完工程实际成本。
5、结转损益，计算工程结算利润。
6、编制工程成本表。
第二十三条工程结算收入的确认与入帐依据：1、必须以实际收到的现款或发包单位签字认可的验工月报，或监理等中介机构同意并保证监督执行的有关资料为收入实现和入帐的依据。
2、工程项目现场临时签证、设计变更等收入必须以发包方签字认可的价款列入工程结算收入，并根据内部承包合同的规定调整项目承包价格。
3、确实无法满足上述条件的，应由生产部门提供详细的验工月报，并经预算负责人、生产负责人和项目经理签字以后，作为收入的入帐依据，严禁冒报、虚报或瞒报实际产值。
若发现以前月份所报产值与实际存在差异，应及时予以调整，并详细说明原因。
4、工期奖应以实际收到的现款作为收入依据，并按照内部承包合同规定的分成比例计算项目工程结算收入。
第二十四条项目实际本钱核算必须严格执行国家关于本钱开支范围和费用开支标准的规定，正确计算施工过程中发生的各项费用，正确计算已完工程和未完工程本钱。
第二十五条项目有关人员应按月办理分包单位工程价款、人工费、机械租赁费等结算工作，本钱员必须以有关人员提供的结算单据作为本钱核算依据，没有相关人员提供的有效结算依据或书面签字资料，本钱员不得随意估算本钱。
第二十六条项目应按月编制本钱报表，提供本钱分析资料。
第四章项目成本分析与考核第二十七条本钱分析应按照“量价分离”的原则，采用对比分析等方法，对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析。
第二十八条项目本钱分析应按月进行，本钱员应分别对人工费、材料费、机械使用费等量差节省、价差节省及其原因情况进行具体细分析，编制本钱分析资料。
第二十九条项目经理应根据成本分析资料，定期或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定下步成本控制对策与措施以及成本考核等提供依据。
第三十条项目成本考核按阶段可分为节点考核和竣工考核相结合的方法。
1、节点考核主要根据全额承包责任书的有关内容，对各责任单位和责任人的成本目标完成情况按月进行考核，并将考核结果作为发放当月奖金或岗薪的主要依据。
2、竣工考核按如下步骤进行：①项目竣工验收后，应立即组织有关人员办理竣工结算，确定工程最终造价。