住宅小区管理模式

住宅小区的类型、规划和建设投资都有所差异，应根据不同情况设置管理机构。目前，住宅小区的管理模式大致有以下几种：

一，以房地产开发企业为主的经营服务型模式

住宅小区以开发商为主，用企业经营管理的方式统管小区的各项管理服务工作。其常设机构为物业管理公司或管理处，经济上自收自交，独立核算，自负盈亏。

这促管理模式有利于直接贯彻开发商建设小区的意图，将住宅小区的规划、建设、管理、服务、经营结合起来，形成“一条龙”的管理体制，运用开发商的财力、物力和人力优势，把住宅小区的管理机构逐步办成集管理、服务、经营为一体的经济实体。

二，业主组成管委会，推行“招聘承包制”的模式

住宅小区建成，业主入伙后，开发商或物业管理企业会同业主建立业主管理委员会。业主委员会具有下列职能：

（1）代表和维护业主的权益，负责住宅小区内的房屋管理；

（2）召集、主持业主代表大会；

（3）提出拟订或修订业主公约、业主委员会章程的草案；

（4）决定选聘、解聘物业管理单位，代表业主与物业管理单位签订物业管理服务合同；

（5）负责向业主代表大会汇报工作；

（6）筹集落实房屋维修基金；

（7）审议物业管理单位制订的年度修理管理计划并监督执行，审议住宅小区管理服务的重大措施；

（8）决定公共设施修理基金和高层楼宇的电梯、水泵更新基金的使用；

（9）督促业遵守房屋使用公约和业主公约；

（10）法规、规章和业主委员会章程赋予的其他职能。

业主委员会以自己的条件和要求招标，物业管理公司以提供服务的项目和水平竟标，从而构成真正有效的竞争机制。这种管理模式将是对房地产业管理体制的一项改革。

业主委员会只能委托一个物业管理单位承担住宅小区售后的管理服务。接受委托的物业管理单位必须与业主委员会签订房屋管理服务合同。房屋管理服务合同应当包括下列内容：

（1）管理服务事项；

（2）管理服务权限；

（3）管理服务标准；

（4）管理服务费用；

（5）管理服务期限；

（6）违约责任；

（7）双方约定的其他权利、义务。

房屋管理服务合同签订后，应在15日内报区、县房管部门备案。

美文欣赏

1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有

管控的集中管理模式

集团管控的集中式管理和君咨询合伙人王栋我国大型企业集团要提高竞争能力，必须在内部建立与现代大企业和国际化相适应的机制，这样才能拥有卓尔不群的核心竞争力，获得自己期望甚至超出期望的利润和回报，最后实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性发展循环，获得持续的壮大。而要获得这种良性循环，在很大程度上可以归结为企业集团的管理控制问题，企业集团通过合理的管控，其竞争力将会大大增强。大型企业的管理难度比中小企业困难，大型企业在管理中往往会犯“大企业病” 而影响企业的效率。“大企业病”的出现主要是因为大型企业组织结构复杂造成的。因此，如何建立规范的企业集团管控模式，在其管理制度和体制上形成较强的竞争优势，是我国大型企业集团提升国际竞争力的进程中面临的亟待解决的问题。企业集团是由若干相互依存、相互联系、相互制约、相互影响的法人或者事业部等单位组成的具有特定功能的聚合体，企业集团管控治理也表现出层次性、整体性、开放性和可控制性等特征。企业集团管控模式的确定是一个复杂的系统工程。它以集团总部的功能定位为依据，不仅涉及到企业集团的管理目标，而且还涉及到母子、总分公司职责的划分、公司组织结构的选择、公司治理结构的确定、重要资源管理的方式和经营绩效管理体系的建立等多个方面。对于集团管控的模式，尤其是在国有大型企业集团背景下，需要一个“全球化”的视角。全球经济的一体化对中国企业提出了挑战。中国企业要在国际化竞争环境中取得优势地位，并且越来越频繁变化的政策法规，无论是企业会计制度、税收制度、新劳动合同法，还是内部控制制度都在不断升级中，并要求与国际接轨，所以中国企业集团面对跨国的全球竞争，直面全球化经营和挑战已是不可回避的选择。怎样才能做好集团管控，集团管控设计又包括哪些内容呢？经过大量研究，我们认为主要包括两方面的内容：第一，公司有哪些可供选择的管控模式，在选择时又应注意哪些问题？第二，在即定的管控模式下，公司在战略、财务、人员、投资、采购等方面的权力应如何在母子公司间进行分配，应通过什么样的制度建设形成清晰合理的母子公司管控界面，达到既保证母公司控制权的实现，又不限制子公司经营能动性的目的，从而使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？

财务管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏| 字号分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业

项目集中统一管理

关于项目集中统一管理的建议公司的发展和工作的好坏的最关键因素都在于人。合理用人，用人得当则事业兴，用人不当则事业衰。一方面要善于发现人才，不惟成绩、经验，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进事业发展。另一方面，要善于因人施用。每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的优势。而公司领导就要根据下属各自的特点，把合适的人放到合适的岗位。这样才能最大发挥每个人的能力，保障工作顺利开展。而要做到合理用人，就要有统一的管理模式，统一的管理概念。因此我提出项目集中统一管理的几点建议。实施项目集中统一管理的根本目的，是严格控制项目投资、质量和工期。可以更好地控制“三超”（超标准、超规模、超预算）的弊端，同时，随着项目统一管理的实施，在很多地方可以带来诸多新气象，主要表现在五个方面：一是公司属于赢利性企业，统一管理更容易实施减少投资、压低造价、合理使用材料、规范施工标准等有利因素，既提升项目的质量和效益，又避免了公司投资的流失或浪费。二是公司属于个人体质性机构，推行项目统一管理机制可以更好的实施“项目质量责任终身制”。三是本项目属于自投自建项目，统一管理可以更好的提升透明度，有效避免“暗箱操作”等人为因素，避免产生贪污腐败问题。四是集中统一管理可以更科学的进行项目管理，做到上下衔接紧密，可以不受一些旧程序、旧规矩的束缚，有效的提升工作效率和工作动力。事实上，公司投资项目就是为了创造最大利润，这个性质决定了项目投资应该集中由一个专业化的常设专门机构，作为唯一的项目的全权代表公司进行“集中统一管理”。这个机构的特点是：一方面，能够对公司负责、对“质量终身制”负责，有利于实现“集中统一管理”，有利于避免不规范行为，有利于从根本上反腐倡廉；另一方面，有专业性，可以充分发挥专业人才的技术和经验优势，有效控制项目的“效益、工期、质量”，有

资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!

资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐集权”的过程。在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员

企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的信息反馈中心。企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管

资金集中管理的五种模式!

资金集中管理的五种模式企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。一、统收统支模式在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。二、拨付备用模式拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的

所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。三、内部银行模式企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系? 侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同? 侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权仍然

企业集团资金集中管理的五种模式

企业集团资金集中管理模式一、资金集中监控企业集团搭建跨区域的资金集中监控平台，进行成员企业的银行账户收支监管、指标查询、信息反馈等，实现对集团整体资金运行的全程监控。集团不干预成员单位的资金管理，成员企业有较大的自主权，可自主安排资金总量。缺点：仅是资金信息集中，而非真实流量的资金集中。适用于：因股权分散，大股东不能占有上市中小股东资金，企业无法进行流量集中的情形。二、备付余额管理集团及成员企业都在同一银行系统开户，且银行为其设置母子账户关系。设置备付余额管理，超过余额就上收至集团账户，余额不足或临时需大额付款时，集团在其资金存量范围内下拔。缺点：集团无偿占用成员企业资金，不利于调动成员企业的积极性。适用于：集权制管理的集团，成员企业不多且均为全资子公司的情形。三、结算中心企业集团设置结算中心，主要负责母公司、子公司及其他成员企业的现金收付和往来业务款项结算，成员企业在结算中心开户。结算中心管理各成员企业的资金收入，然后统一拔付各成员企业结算业务所需要的货币资金，办理各成员企业之间的往来结算，实行“收支两条线”。缺点：只是实现了资金的集中和内部结算，还未解决无偿占用资金的问题。适用于：内部企业间产业链紧密，内部结算较多的情形。三、内部银行企业成立内部银行，成员企业在内部银行开户，主要进行集团内部日

常往来结算和资金调拔、运筹，缩短了集团内部的结算时间，提高资金使用效率。内部银行与结算中心相比，主要是引入了内部融资功能，增加了商业银行的信贷、监督、信息反馈等职能，有利于实现企业目标成本管理、企业内部经济责任制等，也有利于强化内部结算纪律，解决内部资金相互拖欠问题等。一级子公司或二级子公司可以根据独立核算要求，再设立自己的结算中心，实现多层级内部资金集中管理。更有利于集团公司对各级子公司的经济责任划分和目标成本管理的实现。缺点：通过内部运作，有可能放大信贷及结算资金，增加了企业管理的难度和复杂性，也增加了额外的管理工作和运行成本。适用于：在当前条件下无法成立财务公司，有资金管理需要且有多机管理机构的大型企业集团。五、财务公司除满足内部银行和结算中心的管理需要外，财务公司由于有金融许可证，可以更多的参与票据、同业和资本市场等，在筹资、融资、投资以及中间业务服务上发挥重要作用。可以充分发挥结算中心、融资中心、资金管理中心的职能。目前财务公司管理模式是国内和世界上领先的集团资金管理模式。缺点：审批程序繁琐、运营成本高。适应于：成员单位较多、多级管理机构的大型或特大型集团。

集团管理模式有哪些

集团管理模式有哪些以下是关于集团管理模式有哪些介绍，欢迎大家的借鉴参考!集团管控模式，是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。集团管理模式有哪些第一种、财务管控型。这是最典型的集团公司管理控制的模式，它主要是对财务决策、资金运作进行全程严格的监控，最终目标是评价企业运营是否能达到制订的财务指标。而对企业的具体的运营及操作过程关注较小。此类集团管控模式在中国私营企业里最常用，也是针对中国特有国情、人情、人性进行分析的最终择选结果。同行业中多数如此。优点：集中、严格管理资金，掌握企业的经济命脉。缺点：缺少对其他管理环节的监控，容易产生管理上的短板现象。第二种、运营管控型。运营管控型是集团公司对所有资料进行运营的全程关注，从产供销到人财物进行统一的安排与分配，以达到最优资源配置，发挥最大的经济效益。具体的模式分为：财务中心(部)、采购中心(部)、销售中心(部)、生产技术(部)、物流中心(部)等等，具体的决策权力全部上收，各分公司分部只有执行权，没有决策权。它的管理模型就像一幢垂直高楼。优点：控制力强，掌握集团的各项业务，权力高度集中。

决策快速，执行快捷。缺点：管理维度广，缺乏主动性，难于发挥创新精神及业务上的突破能力。第三种、战略管控型战略管控型是集团公司只对公司的战略进行决策，主要工作是主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作，如协调各下属单位之间的矛盾、平衡各企业间的资源需求、高级主管的培育、经验的分享等等。它的管理模型就是金字塔，上尖下大。在现有集团公司的成功案例中，有管理较好的A 公司，发展迅猛，增值极快，在短短十年间，做到行业第一，成功主要原因得益于其战略管控管理模式。他们主控产量，采用目标增效制，即是达到总部制定的目标就有奖，超过按大比例进行奖励。资金的处置由各分公司进行分配，总部不干涉，极大的发挥了各分公司的主动权。简明扼要一句话就是：定目标、管主管。现今集团公司向这类管控模式发展。优点：各级管理人员有极大的自主权，能充分发挥积极性。缺点：各自为政，互不配合，容易引起部门的矛盾。第四种、混合管控型混和管控型是集团公司对各分公司的管理采用混和方式，主要方式为：主要集中管控财务、采购、销售，其他技术、人员、仓库、物流等权力其他分配相应的权限给相应的公司或人员。此方式能控制主要工作，又能给相关的公司或人员一定的主动权、决策权。在一定的程度上能达到集团管控的目的。此类管控模式来源于中国的“中庸”之道。从道理上分析利用此模式管理公司应该可以取得很好的成

集中式分销管理模式的配置

集中式分销管理模式的配置 ——V10.2 V10.2目前的分销包含3个产品模块——集团分销、门店系统和前台零售系统。集团分销运用模式可以采用集中式管理和分布式管理，下面我们将以实例来说明集中式管理模式的设置和功能。现模拟一个集团，公司结构如下：总公司下有广州、深圳、珠海三家分公司，分公司独立核算，分别建账。各分公司下有分店(或专卖店、办事处之类)，如深圳分公司下有麻岭店和大冲店，建立门店管理账套。各分店有多台POS机，如深圳麻岭店下有两台POS机，使用销售前台客户端。集中式管理仅针对虚框外部分，虚框内门店和前台部分因不支持终端服务，需在同一局域网内有完整的K/3系统数据库服务器、中间层服务器、客户端，现不宜采用集中式管理。总公司和分公司之间进行集中式管理，账套总体部署特点如下： 1．总公司账套统一管理各分公司基础资料，从而保证基础资料的完整性和可控制性；

2．各分公司与总公司账套全部放在总部，使用同一中间层，分公司可以通过Ctrix等终端服务操作放在总部的分公司账套，进行账务及报表的处理。 3．总公司和分公司的数据传输，可以通过分公司使用自动传输工具进行，不同的分公司设置不同的自动传输方案，实现实时传输单据。此例中，我们先在总部的中间层服务器上新建四个账套，分别是总公司账套、深圳分公司账套、广州分公司账套、珠海分公司账套，总公司账套启用集团管理。也可以单独建一个集团管理账套，这个集团账套不处理任何业务，只是作传输服务和查询报表使用。集团管理账套的设置一、创建集团管理账套新建的账套，未启用账套前，对总公司账套进行设置，设置方法如下： 1．中间层账套管理中，选中新建的未启用的总公司账套，选择菜单“账套-创建集团管理账套”； 2．根据向导进行账套设置，需注意，必须选择“使用集团分销”，否则在组织机构设置中没有分支机构的设置。 3．集团账套类型选择“集团合并账套”。二、设置组织机构和分支机构 1．登录集团管理账套，为了设置分支机构，必须先在［基础资料］-［公共资料］中分别设置客户、供应商、仓库；此实例，客户和供应商可参考设置为：代码名称说明 001 总公司C(S) 用于总公司的分支机构对应的客户和供应商 002 深圳分公司C(S) 用于深圳分公司的分支机构对应的客户和供应商 003 广州分公司C(S) 用于广州分公司的分支机构对应的客户和供应商 004 珠海分公司C(S) 用于珠海分公司的分支机构对应的客户和供应商仓库可参考设置为：代码名称说明 001 总公司仓用于总公司的分支机构对应的仓库 002 深圳分公司仓用于深圳分公司的分支机构对应的仓库

烟草企业资金集中管理模式(doc 18)

资金集中管理－寻求烟草和金融的良性互动目录

1.1实现集团资金集中管理的4种组织模式 1.1.1模拟市场的内部银行组织模式总公司是法人而分公司是非法人组织，比如海尔、上汽等制造企业。企业为加强管理而在企业内部引入市场机制，人为制定内部分厂、车间的产品和服务的结算价格，各分厂、车间作为利润中心管理，彼此间的服务劳务、材料和半成品实行有偿供应，单独核算成本和利润，并与计划或预算比较，实行业绩考核。现代企业普遍采用的事业部模式就属于这种管理方式。这种方式下，企业的财务部门中专门成立一个结算组织，也称企业内部银行，实行总厂/分厂/车间多级核算，总公司对外一个账户，各利润中心、成本中心在内部银行都有自己的虚拟账户，用于内部结算，在需要向总公司以外采购或支付费用时，由结算部门根据预算和用款审批在总公司的商业银行账户统一支付。 1.1.2紧密型企业集团的管理模式集团主要由具有法人资格的独立公司组成，一般是集团全资子公司或控股企业。这也是目前在我国烟草行业各省公司实现资金集中管理的主要应用模式。其资金管理特点如下： 1、各子公司都有自己的财务部门，有独立的账号进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。 2、为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司将各子公司的现金实施统一调控，统一结算。 3、实行收支两条线管理。各子公司在同一商业银行只开设两个账户，一个收款户和一个支款户，外部进账用收款户，付款用支款户。同时成员企业在集团结算中心开户，用于内部往来结算。 4、企业与银行签约。对于成员企业的进账及时上缴，对外付款由集团逐笔审批，结算中心根据审批后的付款金额将款先拨入子公司支款户，然后再向外部收款账户付款。 5、由企业集团制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定严格监控各子公司的现金缴纳、支用和结算情况。 6、各子公司不直接对外借款，由结算中心统一对外办理。

资金集中管理模式选择

企业集团如何选择合适的资金集中管理方式 ?2013-01-18 09:07:06 ?中国资金管理网 ?浏览: 657 ? 目前，我国多数企业集团依然存在资金管理分散、缺乏统一调度和有效监控、信息传递渠道不畅等问题，他们迫切需要向集团资金集中管理的方向发展。资金集中涉及模式选择、组织结构调整、流程改造，以及风险管控、信息系统和人力资源等配套建设，企业集团管理者要在实施资金集中管理前做好充分规划和部署。明确集团资金管理的目标企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。选择适合的资金集中管理模式企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。结算中心模式企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括： (1)账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。 (2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。 (3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。

烟草企业资金集中管理模式(doc 18)

资金集中管理－寻求烟草和金融的良性互动目录 1.1实现集团资金集中管理的4种组织模式 (2) 1.1.1 模拟市场的内部银行组织模式 (2) 1.1.2 紧密型企业集团的管理模式 (2) 1.1.3 松散型企业集团的管理模式 (3) 1.1.4 非工业企业的资金管理模式 (3) 1.2资金集中管理在国际上的实践 (3) 1.2.1 财务公司是国际企业实现资金全球集中运营的主要方式 (3) 1.2.2 基于爱立信金融（Erisson Financial）的案例分析 (4) 1.2.3 业务特点分析 (6) 1.3我国行业资金集中管理现状&分析 (7) 1.3.1 多元化的实现模式现状 (7) 1.3.2 基于中电力的行业资金集中管理机构业务分析 (8) 1.3.3 依托财务公司的资金集中管理机构对我国企业集团的作用 (10) 1.4建立全国烟草资金集中机构的基础分析 (12) 1.4.1 行业基础分析 (12) 1.4.2 烟草行业背景分析 (12) 1.5全国烟草资金集中机构的实现模式构想 (13) 1.5.1 资金管理中心－不落地的烟草资金流中枢 (15) 1.5.2 烟草财务公司－烟草扩张发展的金融助推器 (15) 1.5.3 依托行业的商业/产业银行－中烟国际化经营的全球金融运作平台16 1.6利用IT技术，构筑闭环的资金集中管理网络 (17)

资金管理中心的资金集中管理模式简析

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/ee5707289.html, 资金管理中心的资金集中管理模式简析作者：刘希芬来源：《智富时代》2019年第12期【摘要】目前大型集团企业资金一般采用集中管理模式，资金管理中心模式在有利于集团盘活闲置资金、提高资金使用效率并提高资金收益的同时也可以保持所属公司的独立性，并规范集团管理，但不可避免的也存在一定的缺点。本文通过对其实施路径及优缺点的分析，对后续优化提出一些思考，以利于更好的实现管理。【关键词】资金管理;集中一、目前存在的资金集中管理的模式简介目前普遍认为资金集中管理的模式有统收统支、备用金、内部银行、结算中心及财务公司模式。统收统支及备用金模式过度强调集权，子公司的独立性和灵活性难以保障;结算中心模式和内部银行模式集权程度有所减弱，但其缺乏正常的市场化竞争，适应于集团发展的初级阶段;财务公司是由中国人民银行设立的金融机构，是官方认证的资金集中管理的专业机构，可对集团进行投资、融资、结算以及借贷业务处理，且受到内外部监管，其合理合法性可以得到保证。但财务公司的设立需要银保监会的层层审批，对股东结构、业务发展等也有强制要求，其审批设立一般需要较长时间。二、资金集中管理模式的选择目前存在的资金管理模式存在各自的优缺点，并不是说财务公司模式就是好的，集权管理的就是坏的。各企业集团应根据各集团不同的业务特点即发展阶段以及集团战略管理的总目标要求，选择适合的资金集中管理模式。规模较大的、发展成熟的企业集团可以选择财务公司模式;统收统支与备用金模式适用于业务模式较为单一、低于集中的企业集团以及行政、事業单位。三、资金管理中心模式（一）模式简介资金管理中心模式的采用主要是基于集团公司为提高资金利用效率、提升资金收益采取的资金集中管理模式，该模式不过分介入各所属公司业务，满足各子公司保持独立性和灵活性的要求。资金管理中心兼具集团本部资金管理和全集团资金管理的职能，但并不凌驾于集团本部及各子公司之上。各子公司具有自主结算、投资、融资的功能，集团资金管理中心负责全集

资金集中管理模式

资金集中管理模式——收支两条线资金管理模式的应用资金集中化管理已经是当前大多数集团企业采用的财务战略。但是，不同的集团企业在具体实施资金集中化管理的过程中所采用的财务控制方法却有很大差异。其中，收支两条线模式是集团企业经常采用的资金集中管理模式之一。一、收支两条线的含义、账户模式和主要特征 (一)收支两条线是指一家企业或单位对自己的资金收入和资金支出的行为分别采取互不干涉或互不影响的单独处理流程和处理路径的一种资金管理模式。一般情况下，收支两条线多数被应用于管理单位对下属成员单位的资金集中管理方面，即成员单位收入资金不得留存，按规定上缴管理单位。同时，成员单位的所有支出资金均由管理单位进行下拨，成员单位不得“坐收坐支”。收支两条线管里模式突出的特点在于“收支”分离，防止“以收抵支”或“以支抵收”情况的发生。 (二)收支两条线的账户管理模式收支两条线管理的基本原则是资金的收入和支出分开，表现在账户管理上一般有两种模式，一是多账户模式，通过银行账户分开管理实现收入支出的资金分开管理;另一种是单账户模式，收入支出的资金分开管理，但是银行账户不分开单独管理。第一种模式通常是成员单位至少开设收入专户和支出专户两个银行账户，分别用来核算营业收入、成本费用支出;收入户只允许资金向管理单位支出;支出户只允许资金由管理单位的流入。第二种模式是资金收付均通过一个账户进行，但是收入的资金与支出的资金分别管理，其收入支出严格的受到管理单位限制。图例如下：图一：多账户收支两条线模式图二：单账户收支两条线模式 (三)收支两条线管理模式的主要特征 1、收支两条线的资金管理模式的适用范围越来越广泛以前，由于国家财政管理体制和法律法规的要求，收支两条线模式多用于行政及事业性单位之中，例如：公安部门、检察院、法院、工商行政管理部门的行政性收费、诉讼费和罚没收入等，统一上交财政或纳入预算外资金专户，这些部门所须经费由财政部门统一核拨。目前，这一模式被越来越多的应用到集团企业对其子公司的资金集中管理当中，一是一些经营公用事业的集团公司很多都采取收支两条线模式，这些企业收入来源基本都是收费业务，收入资金全部进行收入的单独管理，而支出则采取拨付的方式，例如：电信、供水、供电、公路、铁路等公用企业；二是一些跨国公司或国内集团企业，特别是具有投资管理职能的集团公司也采取了收支两条线模式。 2、实行收支两条线管理模式要求集团公司具有全面预算管理能力收支两条线管理模式是财务集中管理的模式之一，要求企业具有很强的预算管理能力，否则无法实施高效的收支两条线管理。目前，全面预算管理已经成为集团企业财务管理的核心工作之一，无论是“收”还是“支”都是以全面预算管理为基础的，而同时“收”的集中

关于电销管理模式

推荐的管理模式：区域集中模式 “区域集中”模式指在某几个城市（如北京、河南、陕西等）建立电话区域中心，覆盖一定地理范围内电话行销业务的运营和管理。由区域中心履行展业、销售的职能，由各分支机构的相关部门完成送单、核保、理赔等服务支持职能。目前平安、阳光、人保财险的电话营销都采用这一模式。概况来说即，总公司集中管理，区域中心统一协调，分支机构跟进服务。

区域集中模式的优势分析：便于对电话行销的业务统一管理，实现标准化服务。区域集中模式下，电话营销渠道可以统一对员工进行培训，规范服务标准。同时对整体的电话行销业务进行较好的把握，合理制定和执行业务的发展策略。具有较高的集权性，便于进行统一要求和资源调配。在提高整个渠道的执行力的同时，便于资源的整合和统筹规划，可以最大限度的改善目前电话行销渠道管理资源不足的现状。直接掌握业务情况，实现了对业务真实性的可控。总公司可以直接管理销售端，直接掌握电子商务销售情况和售后服务情况，有助于电话营销渠道的健康发展。有效缓解人员团队建设和方言问题。团队是业务的基石，近年来保险电话营销迅猛发展，合格的电话销售人员更显紧俏。区域集中的模式可以较好解决人员团队建设的问题，有利于人才的复制和养成。一、总公司集中管理、区域中心协调经营的管理模式与在分公司设立独立渠道的模式相比，具有明显的优势：

区域中心制分公司经营制优势便于统一管理，实现统一培训，规范服务标准各分公司自主经营，管理方式和经营成果参差不齐劣势位于总公司层面，具有较高的集权性，便于资源的整合和统筹规划，可以最大限度的改善目前电话行销渠道资源不足的现状。分公司可能存在因为不了解电销或不重视电销，而对电话行销的扶持政策倾斜，致使电销得不到应有的资源配置的问题。直接掌握业务情况，实现了对业务真实性的可控性总公司对分公司电销的发展战略和经营管理职能起指导作用，可控性差由总公司直接协调，分公司支持服务，有利于更好的利用支公司客户资源，为电销客户提供更好的客户感受分公司电销中心与分公司下属支公司属于平级单位，在业务开展方面电话行销中心与支公司间存在一定的业务竞争关系。在该模式下，电话行销中心的客户服务和客户关怀难以利用支公司的资源，只能独立操作或者由总公司统一提供资源避免各级分公司单独建设电话行销部门所产生的重复建设问题重复建设：职场的选定和装修、管理团队的组件和培训、销售团队的招募劣势区域集中的情况下，需要承担大量本省内呼叫，避免长途话费。但优势

集团公司财务集中管理的几种模式

文章来源注册公司：https://www.360docs.net/doc/ee5707289.html, 集团公司财务集中管理的模式已在国内一些集团公司率先应用，在上世纪80年代末90年代初，以企业财务核算电算化和管理系统软件（ERP）的广泛应用，全国部分大型企业集团已建立了集中财务管理模式，但我国企业集团的集中管理还相对滞后，在西方国家的很多大集团公司已经走在了前面，特别是某西方国家进入世界500强的公司，几乎全部采用了对财务进行集中管理。下面就对几个集团公司的模式进行介绍。 1．二级集中管理模式华北制药集团的财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地的制药公司，在本地将财务与业务数据输入集团系统网络后，直接传输到集团总部，集团总部按照不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记账处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。在这种模式下，集团总部可以完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记账处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。 2．三级的集中财务管理模式诺基亚公司的管理模式是三级集中管理模式，在芬兰总部设立一级财务管理中心，负责全球的投资、融资、贷款与全球结算工作。在全球各大区分设二级财务管理与结算中心，负责本区域的预算审批、财务管理、成本与费用控制、地区级结算等工作。各地的公司只单纯负责财务与业务数据的录入工作。从我国的企业集团的实践来看，实施财务集中管理大体上有以下几种方法：以企业经营财务信息的实时集中为基础，通过资金结算中心或财务信息中心，实现集中管理；通过实行全面预算管理，实现集团资源的集中管理；通过实行财务总监委派制和财务人员资格的统一管理，确保集团公司财务会计政策制度的贯彻执行；强化集团内部审计制度，对各子公司的经营情况进行事后监督等。在以上介绍的财务集中管理的两种模式中，要保证集团母公司能够从源头实时获取真实、正确的信息，必须建立集团财务信息一体化平台，其设计包括以下三种模式： 1、对财务“实时”集中管理财务实时集中管理模式就是指下属公司将数据实时传递到企业集团进行集中管理的模式。下属公司与集团总部共用一套信息平台，只使用一套财务管理软件。财务制度、会计核算方法、会计政策、预算方法、人员权限等都由集团统一制定，然后下发给集团成员。整个集团所有分支机构全部在网上实现业务在线处理。下属公司财务管理人员在相应权限的范围内做好数据和信息的传递工作，实现整个集团的财务集中管理。由于该种模式做到了实时的控制、协同运作，对集团内部财务报告的时效性、深度和广度要求都很高，一般对企业集团管理要求较高。 2、对财务“定期”集中管理对财务“定期”集中管理是借助集团的财务信息一体化平台，下属企业定期（如日、周、月、年）将数据传到企业集团。集团公司的的定期集中管理是建立在对下属企业业务的控制基础上的，适合一些业务庞杂的零售企业。将控制权下放，有利于下级属公司腾出大量的精力，也可以减少人力成本。与实时集中管理比较，定期集中管理在正确性、实效性上稍逊，但它的优势在于发挥了下属公司一定的自主权。 3、“定期”和“实时”兼具的集中管理一些大型企业集团可能涉及多行业，管理幅度有三级，集团公司对二级公司实行定期管

车辆集中统一管理方案

车辆集中统一管理方案一、指导思想：

紧紧围绕着建设现代化大油气田，持续完善各项保障措施。为进一步加强公司车辆管理，规范车辆使用，优化车辆资源配置，降低成本，提高车辆综合利用率，保障车辆安全、经济、高效运行，促进公司经济稳步增长，根据公司要求，对部分车辆进行集中统一管理。此次集中统一管理的车辆范围包括：小车、货运车辆和客运车辆。二、成立集中管理领导小组组长：副组长：成员：三、车辆管理现状分析 1、车辆管理组织机构情况 2、车辆现状 ①车辆的资产归属：目前车辆配置和资产在各单位。 ②车辆的管理模式：公司机动设备、资产属于分散管理方式。 ③车辆发生的所有费用均自行承担。 ④优势：各单位在车辆使用方面机动、灵活、方便。 ⑤存在问题：一是有些单位的车辆管理机构不健全，责任不明确，对车辆管理造成漏洞多。

二是车辆统一调配难度大，利用率较低，忙闲不均。三是车辆管理机构或人员重复，不管几辆车都要配备相应的管理人员，造成管理成本大。四是驾驶员技术素质参差不齐，管理难度大，安全风险高。五是有些单位对车辆重使用轻维护、重更新轻维修，造成车辆因保养维护不够而导致机械故障，甚至是事故的发生。 3、车辆分布通过2010年底对公司车辆进行报废、转让处置后，现公司共有车辆台。分布情况见表注：重型半挂车头与挂车算一台设备。其中小车包括：轿车、越野车；客车包括：商务车、面包车、旅行车、小型普通客车、中型普通客车、大型普通客车；货车包括：皮卡、轻型普通货车、中型普通货车、重型自卸货车、重型半挂牵引车、半挂车；特种设备和工程机械包括：吊车、汽车吊、叉车、抓管机、装载机、举升车；四、集中统一管理方案及优势

风电集中监控管理模式研究

风电集中监控管理模式研究发表时间：2019-05-16T15:26:18.930Z 来源：《电力设备》2018年第33期作者：刘闯1 杜佳2 [导读] 摘要：传统风电集中监控系统由于方案中未考虑到风电应用的特殊性，且针对风电行业的基础开发相对较少。（国核电力规划设计研究院有限公司 100095）摘要：传统风电集中监控系统由于方案中未考虑到风电应用的特殊性，且针对风电行业的基础开发相对较少。许多终端应用仍采用设备供应商的原生系统，导致大量控制功能随各级数据采集映射后无法在集控远端执行，同时大量基础数据损失或存储冗余。这不仅造成功能及有效性的丧失，同时对网络带宽有效利用及实时传输造成一定困难。鉴于此，本文针对风电集中监控管理模式的创新进行研究探索。关键词：风电；集中监控；远程监控伴随着“互联网+”时代的到来，信息技术逐步成为影响并帮助企业实现自身业务流程优化和经营模式转变的主要因素。针对风电行业人员较少、管理半径大、设备品类繁多、各厂家设备的信息化、数字化水平参差不齐等特点，设备集中监控和生产信息处理技术开始逐渐应用到生产管理工作中，用以提高生产运营管理水平，其主要目的是通过有效整合风电机组设备、变电站设备、各在线监控系统及涉网系统的实时数据，实现所有台账、报表、记录、工单、巡检的信息化管理，并按照管理半径适度、调度关系顺畅、规模经济的原则，分区域建立集控中心，实现统一监控和运行，分片巡视、检修和维护，全面提升了生产运营管理的集约化、精细化、标准化、专业化、智能化水平。 1传统监控系统在目前国内的电网系统中，发电端仍然大部分采用火电及水电机组。这类机组的集控系统基本随电网管控系统同步发展，由于已经经历了较长的发展时期，其结构相对固定、积累了大量的设备供应商。从系统结构上看，火电系统一般体量较大，原动机、发电机及相关辅机系统较为复杂、控制要求较高，一般由发电DCS系统与变电站综自系统构成；同时因其场站规模一般较大，往往同时具备生产区及福利区，运行管理人员常驻现场，所以生产及经济数据采用人工抄表或自动报表系统通过办公自动化上送，对集中监控要求不高。水电系统的监控系统发展晚于火电，其系统结构与火电有一些相似之处。除大型干流水电以外，还同步开发了大量的小型电站、梯级电站。由于此类电站其制结构相对简单、控制要求较低，已经普遍实现无人值守及少人值守，因此该类系统存在大量的集控要求。目前水电系统，特别是小型集群水电系统主要采用各类综合自动化系统实现机组控制及并网设备管理，通过远程通讯网络进行数据二次采集，在集控中心实现远程控制及数据报表工作。 2集中监控及信息处理技术应用 2.1网络配置要求要按照电网要求和电力二次防护要求，设计集控中心网络。集控中心侧，在安全一区部署SCADA监控服务器、实时数据库服务器和关系数据库服务器、数据处理服务器、数据展示服务器、报表服务器及智能安全、监控工作站等，实现安全一区的基本监视和控制功能；安全二区部署功率预测、保护信息终端，用来查看风场侧安全二区回传的数据；安全三区可部署镜像数据库服务器、磁盘阵列、综合服务器、移动应用和其他高级应用等服务器，实现安全三区的数据展示、移动应用、故障预警、效能分析等功能。风场侧，安全一区部署数据采集服务器、远动通讯管理装置，采集风力发电机组、升压站等设备的数据，风场侧安全二区部署数据采集服务器，采集功率预测、电能量计量等设备的数据，通过标准的数据接口，将采集的风电场设备信息通过纵向加密装置传到集控中心。 2.2集中监控系统构成风电场集中监控系统包括实时数据采集层、数据应用层两大模块。（1）实时数据采集。实时数据采集系统设置在风电场就地，通过实时数据接口机对下属设备（如风机、升压站、箱变、电计量表计、振动监测系统、风功率预测系统、测风塔、AGC系统和A VC系统）进行通讯，并且通过通用的接口协议（如OPC、MODBUS、104、102等）为集控中心提供数据。系统采集数据后通过内部的接口协议汇总到集控中心。同时，将集控中心的控制指令，通过接口协议发送到特定风电场。实时数据采集系统采用高效的数据块传输机制，数据块作为做小单元，可自定义采集频率，合理进行打包处理，以提高采集效率，采集数据频率可达到毫秒级，有良好的实时性、响应性、并发性和可扩展性。数据采集应系统提供数据缓存机制，当风电场现场与集控中心无法进行通讯时，将数据缓存在数据采集系统中，当通讯恢复时将缓存数据上传至集控中心，避免数据丢失。该层考虑的是与通讯有关的一系列的问题，如通讯效率、传输安全等。（2）数据应用系统。当数据汇总到集控中心之后，通过不同的软件、硬件体系结构、系统软件和统一的网络通信程序和运行控制模式，实现集控中心对各风电场的集中监控功能及基础业务应用功能。 2.3 数据采集和传输各风电场侧配置数据采集装置，采集风电场内不同风机厂家、不同综合自动化系统运行数据，包括采集风机、升压站监控系统信息、有功功率和无功电压控制、功率预测数据、保护及故障录波信息和电能量计量信息等，执行对风电场设备的控制指令，并完成不同协议类型数据的转换，为实时监测、数据展现、统计分析提供基础。数据采集接口应支持多种接口程序如Modbus、OPC、103规约、104规约等电力系统标准接口。 2.4远程监视监视系统能够以列表方式或者电子地图方式显示系统内所有风电场的分布情况，并能够显示总装机容量、总发电量、风电场的工作状态等信息。同时能够以图形导航的方式进入某个具体风电场的集控界面。系统图形界面具有以下功能：支持拓扑着色，能根据断路器、隔离开关、风机等设备的实时状态确定系统中各种电气设备的带电、停电、接地等状态，并按相关标准用不同的颜色在图形上表示出来。当有断路器、隔离开关、风机状态变化时包括人工设置的状态变位，拓扑着色软件自动启动。拓扑着色能由事件启动、周期启动。系统处理网络拓扑着色时间与实时数据扫描周期保持一致。支持各种图形、表格、曲线、棒图、饼图、系统工况图等表示方式。针对每个风电场，集控系统通过统一的风格对设备进行监控和管理。 2.5远程控制（1）风机远程控制。用户可通过风机细节图中的控制功能实现对风机的远程控制功能，能够对风机的启动、停止、复位、有功功率、无功功率调节以及其他特殊控制功能（根据各个不同类型的风机定义一些各类型风机特有的控制功能）。