0905基于鱼骨图的成本控制分析doc

基于鱼骨图的华泰公司财务成本控制分析

学院：管理学院

研究方向：财务成本控制

指导教师：刘世铎邵景峰

学生：王凯王楠楠牛鑫

吴雄俊安静文房少敏

论文提交日期：2013-9-18

摘要

企业绩效和前景如何关键在于其核心竞争力的强弱，而核心竞争力的形成又基于管理、资金、技术等方面的优势。财务管理渗透在企业管理的方方面面，是影响企业绩效管理的重要管理部分。企业绩效管理的根本目的是要使企业成为业绩良好，并且是可持续发展的企业。财务管理的核心是财务成本的控制，财务成本控制的强弱对企业各个环节的影响力如何，是否切实有效；而后企业在实际运作中，财务部门通过对各类指标的跟踪管理，揭示肯定成绩并警示存在的问题，起到防微杜渐的作用；每个经营期结束时，财务人员提供经营结果的同时，又在促动有效考核激励机制和改善经营机制中扮演关键角色。本文通过鱼骨图分析法对华泰公司的财务成本结构进行了分析，站在财务的角度来阐述企业加强绩效管理的途径和方法。

关键词：成本控制，鱼骨图，绩效管理

目录

第1章绪论 (1)

1.1研究背景和问题 (1)

1.2研究意义 (1)

1.3研究内容和框架....................................................................................... 错误！未定义书签。第2章文献综述 (4)

2.1 鱼骨图分析法 (4)

2.2 绩效管理 (5)

2.3 精益管理的七种浪费............................................................................. 错误！未定义书签。

2.4 成本控制 (8)

第3章华泰公司成本控制的鱼骨图分析 (12)

3.1 公司简介 (12)

3.2 成本降低是华泰公司管理活动的主题............................................. 错误！未定义书签。

3.3 统一公司的认识和理念 (15)

3.4 统一口径，全员参与 (16)

3.5 统一分类，合理成本结构 (19)

3.6 优化企业组织结构 (22)

3.7 建立激励制度，挖掘员工潜力 (23)

第4章华泰公司成本控制需注意的问题 (26)

4.1 系统化整合公司资源，创造价值最大化 (26)

4.2 以供应链为平台，分析成本形成的原因 (26)

4.3 以人为本，设立量化考核指标 (27)

4.4 优化成本要素，控制重点成本 (28)

4.5 精炼组织结构，提高工作效率 (29)

第5章结论与展望 (30)

5.1 研究结论 (30)

5.2 局限及未来研究方向 (30)

参考文献 (30)

第1章绪论

1.1研究背景和问题

在现代企业的内部运营管理活动中，财务管理和绩效管理是最为核心的两个部分。从系统论的角度看，企业内部的各项管理职能和要素之间都是有机联系、相辅相成的。然而在现实的企业管理实践中，财务管理和绩效管理仿佛是两个并行的管理曲线，两者之间几乎没有任何的交叉和结合，这既不利于财务管理功能的强化，亦不利于绩效管理效率的提高，因而寻求两者的切合点成为一个目前企业面临的一个重要的管理问题。而财务成本控制是财务管理中最主要的内容，因而对企业的财务成本控制进行有效的绩效管理是创造企业价值最大化的有效方法之一。

目前我国企业内财物控制的现状并不乐观，因为生产资料价格的不断上涨，以纺织企业为代表的制造类企业的生产成本显著增加，加之企业能源的浪费，生产设备和工艺技术陈旧落后，原材料质量不好，运输管理不善，生产过程中生产出大量次品、废品，造成的产品成本的损失和质量损失非常之大。此外，大多数公司的成本核算不实，一方面的原因是核算人员思想上不重视，另一方面为达到一些目的进行人为调节，企业看起来盈余而实际上却是亏损，企业内部的成本管理松弛，预算约束弱化，损失浪费惊人，因而有必要对企业的财务成本控制进行绩效管理，提高企业财务成本控制的水平。

绩效管理要通过绩效考核来进行，关键绩效指标KPI的设计提取又处于绩效考核的中心环节，是绩效考核的关键依据，关系到绩效考核的成败；而鱼骨图是关键绩效指标设计的有效方法之一，可以帮助管理者进行相关的分析工作，做到条分缕析、思路清晰、无所遗漏。本文对华泰公司财务管理的绩效管理进行初步的探讨，并通过鱼骨图分析的方法对华泰公司财务成本控制的关键因素进行分析，以期找出影响华泰公司财务成本的关键因素，进一步降低华泰公司的成本，创造公司价值的最大化。

1.2研究意义

企业绩效和前景如何关键在于其核心竞争力的强弱，而核心竞争力的形成又基于管理、资金、技术等方面的优势，财务成本的控制渗透在企业管理的方方面面，是影响企业绩效管理的重要管理部分。企业绩效管理的根本目的是要使企业成为业绩良好，并且是可持续发展的企业，公司对财务成本的控制为提升公司业绩，创造企业价值最大化提供了一种有效的途径。首先，财务成本的控制是财务成本管理的重要手段，它渗透到财务成本的预测、决策和计划之中，并保证了公司成本目标的实现。其次对财务成本控制的绩效管理是推动改善公司经营管理的动力，公司的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响，实行成本控制，在公司内建立相应的控制标准和控制制度，并加强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。再次对企业财务成本控制的绩效管理是

建立健全全厂内经济责任制的重要条件，通过对成本指标的层层分解落实到企业的各个部门和各个环节，对各部门、各环节对经济指标承担经济责任，以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成，使成本控制顺利进行，收到实效。

1.3研究内容和框架

本论文的研究内容包括以下几个方面：

第一章，介绍了与研究问题相关的实践和理论背景，在此基础上提出了本文所要研究的问题；说明了本研究的整体思路，以及所用到的研究方法；并展示了研究的主要内容和逻辑框架。

第二章，对相关的理论研究和文献进行了回顾。对鱼骨图分析法、绩效管理和精益管理的七种浪费进行阐述，包括其涵义、作用、研究方法和意义，为本文提供了理论基础。

第三章，在理论回顾和研究问题的基础之上对华贸集团的华泰公司的成本控制进行鱼骨图分析，首先对华泰公司进行了简单的介绍，其次从成本降低是华泰公司管理活动的主题、统一公司的认识和理念、统一口径，全员参与、统一分类，合理成本结构、优化企业组织结构以及建立激励制度，挖掘员工潜力五个方面进行具体的分析。

第四章，在对华泰公司成本控制鱼骨图分析的基础上，找出影响公司成本的主要因素，提出公司在进行财务成本控制鱼骨图分析时应注意的几个问题：系统化整合公司资源，创造价值最大化；以供应链和价值链为平台；以人为本，设立量化考核指标；优化成本要素，控制重点成本；精炼组织结构，提高工作效率。

第五章，是论文的总结部分。归纳了本文得到的相关结论，以及这些内容的理论和现实意义；提出了本文的一些创新点、局限性以及未来可以改进和研究的发展方向。

本文具体的框架如图1-1所示：

图1-1 结构框架图

第2章文献综述

2.1鱼骨图分析法

鱼骨图，是由日本管理大师石川馨发明的，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，是一种透过现象看本质的分析方法，因此也被称为“因果图”。通常，鱼骨图有如下三种类型：一是整理问题型鱼骨图，在这类分析中，各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系；二是原因型鱼骨图，在这类分析中，鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来描述；三是对策型鱼骨图，在这类分析中，鱼头在左，特性值通常以“如何提高或改善……”来描述。

1）鱼骨图的制作

制作鱼骨图分两个步骤，一是分析问题的原因或结构；二是绘制鱼骨图。

（1）分析问题原因或结构

通常可以按如下步骤进行：

①针对问题点，选择层别方法。例如，对管理类问题进行分析，确定大要因（大骨）时，一般可以从“人事时地物”的层别来做分析。大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如：不良）。

②分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析。

③将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。中要因因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因- 问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，以关联性最强者为准。必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。

④分析选取重要因素。选取重要原因时，不要超过7 项，且应标识在最末端原因。

⑤检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

（2）绘制鱼骨图

一般先填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨，然后画出大骨，填写大要因，再画出中骨、小骨，填写中小要因，最后用特殊符号标识重要因素。

2）鱼骨图分析法在成本控制中的运用

现代社会竞争越来越激烈，企业的利润也日益被摊薄。这就要求企业在争取扩大销售份额的同时，深化对成本的控制，运用合理的方法强化管理、降低成本，增加利润。鱼骨图分析法可以为企业进行成本升降原因的分析、对策的寻找提供有益帮助。

将鱼骨图分析法的精神用于成本控制，就是将一个与企业某项战略执行活动或专项营销活动相关的成本控制活动单列，确定每一项与之相关的关键控制对象和控制节点，并将其直观地化为鱼骨图中的一根鱼刺，再持续深入地分析每一根鱼刺，提炼信息，

分析成本动因，进而有针对性地寻找成本控制方法。如图3-1所示：

市场职种研发职种、、、、、、

指标2 指标3

降低指标1

成本

营销职种生产职种

图3-1 成本的鱼骨图分析法

2.2绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

1）绩效影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

2）管理机制

绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩

效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用。

3）绩效管理与激励机制

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下三个方面是非常关键的。首先激励内容和激励方式要恰当。其次员工绩效目标要合理可行。再次管理者要注意维护组织信用。

4）组成和关键要素

绩效管理活动由四部分组成：绩效计划、绩效考评、绩效反馈和绩效改进。绩效考评是绩效管理活动中最重要的也是最关键的一个环节。绩效考评的质量和效率，对整个绩效管理活动具有决定性的影响。同时，高质量、高效率的绩效管理工作，是做好绩效考评工作前提条件和重要保障。绩效管理的关键要素是：工作标准健全、精细；绩效管理需要沟通与反馈；正确引导员工理解绩效管理；注意绩效管理内容与形式的统一。

5）绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。首先，绩效管理促进组织和个人绩效的提升，绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向，进而促进个人绩效的提升；其次，绩效管理促进管理流程和业务流程优化，在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化公司管理流程和业务流程；再次，绩效管理保证组织战略目标的实现。

6）绩效管理的原则

在进行绩效管理时，要遵循以下原则：

（1）清晰的目标。对员工实行绩效考核的目的是为了让员工实现企业的目标和要求，所以目标一定要清晰。要什么，就考核员工什么。

（2）量化的管理标准。考核的标准一定要客观，量化是最客观的表述方式。很多时候企业的绩效考核不能推行到位，沦为走过场，都是因为标准太模糊，要求不量化。

（3）良好的职业化的心态。绩效考核的推行要求企业必须具备相应的文化底蕴，要求员工具备一定的职业化的素质。事实上，优秀的员工并不惧怕考核，甚至欢迎考核。

（4）与利益、晋升挂钩。与薪酬不挂钩的绩效考核是没有意义的，考核必须与利益、与薪酬挂钩，才能够引起企业由上至下的重视和认真对待。

（5）具有掌控性、可实现性。绩效考核是企业的一种管理行为，是企业表达要求的方式，其过程必须为企业所掌控。

（6）“三重一轻”原则绩效考核只有渗透到日常工作的每个环节当中，才能真正发挥效力，如此，应遵循以下“三重一轻”的原则：重积累：平时的点点滴滴，正是考核的基础；重成果：大大小小的成果，才可以让员工看到进步，才有前进的动力；重时效：指定一个固定的时间考核，往往想不起来当初发生的事情。考核，应该就在事情发生的当下，而不是过了很久之后；轻便快捷：复杂的绩效考核方式，需要专业人员的指导才可能取得预定效果。今目标针对并不复杂的中小企业，更侧重在通过轻量的方式，为管理者提供和积累考核素材。

2.3精益管理的七种浪费

精益生产管理方式是制造型企业在适应社会生产模式由简单生产方式―大生产方式―小批量多品种生产方式的转变过程中而发展起来的，在贴近客户需求及企业生产效益两方面同时达成最优化的生产方式。精即是精益求精，尽善尽美，益即是效益，也就是说用精益求精的方法，在生产全过程中，尽可能做到尽善尽美，消除无效劳动和浪费，充分合理利用各种资源，力求用最低的成本，达到最大的经济效益。它是日本丰田公司在研究美国福特公司的生产方式后，针对多品种小批量以及需要耗能少低价格的特点，用现代管理方法代替科学管理方法，创造的日本丰田生产方式，也称瘦型生产方式。

浪费的定义：花了时间、资源、空间，但未能让客户享有产品与服务上任何附加价值的人、事、物；附加价值的工作：会让客户付钱购买的工作；附带的工作：对产品附加要做的动作但无附加价值（例如：检验…）浪费：未创造任何附加价值的服务。

精益生产管理方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性；通过“彻底消除浪费”来达到这一目标的的新型生产方式。精益生产认为企业存在七大浪费：（1）库存浪费

精益生产认为：“库存是万恶之源” ，所有改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。①产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。②使先进先出的作业困难。③损失利息及管理费用。④物品的价值会减低，变成呆滞品。⑤占用厂房空间、造成多余工场、仓库建设等。⑥设备能力及人员需求的误判。

因库存造成无形损失，绝不亚上述有形损失，精益生产者认为库存会隐藏问题，而“问题”在精益生产者被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。①没有管理的紧张感，阻碍改进。②库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策。③由于有了充足的库存，出现问题时可以用库存先顶上，问题就可以慢慢解决甚至不用解决，最起码是被掩盖住了，不急迫了，不会被上级追究了，于是乎本部门的工作成绩就出来了。

（2）过渡生产（制造过多或过早浪费）

TPS强调的是“适时生产”。多做能提高效率，提早做好能减少产能损失（不做白不做，机器还不是一样停着？）但是过度生产存在着诸多问题：①提早用掉了材料费、人工费而已，并不能得到什么好处。②把“等待浪费”隐藏，使管理人员漠视等待的发生和存在。③积压在制品，使生产周期L/T变长无形的），而且会使现场工作空间变大，不知不觉中吞蚀我们的利润。④产生搬运、堆积浪费，先进先出变得困难。

（3）品质缺陷（不良品浪费）

任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。及早发现不良品，容易确定不良来源，进而减少不良品的产生。关键是第一次要把事情做对，做到“零缺陷”。

（4）动作的浪费

要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。

（5）处理（加工浪费）

定义:指的是与工程进度及加工精度无关的不必要的加工。有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并。很多时候会习惯并认为现在的做法较好。

（6）动作浪费

12种动作浪费：两手空闲、单手空闲、不连贯停顿、幅度太大、左右手交换、步行多、转身角度大、移动中变换状态、不明技巧、伸背动作、弯腰动作、重复不必要动作。

（7）等待浪费

主要包括：生产线的品种切换；工作量少时，便无所事事；时常缺料，设备闲置；上工序延误，下游无事可做；设备发生故障；生产线工序不平衡；有劳逸不均的现象；制造通知或设计图未送达。

2.4 成本控制

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制的内容非常广泛，但是，这并不意味着事无巨细地平均使用力量，成本控制应该有计划有重点地区别对待。各行各业不同企业有不同的控制重点。控制内容一般可以从成本形成过程和成本费用分类两个角度加以考虑。

1）按成本形成过程划分可以分为

（1）产品投产前的控制

这部分控制内容主要包括：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。

（2）制造过程中的控制

制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这里发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算信息很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。

（3）流通过程中的控制

包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。

2）按成本费用的构成划分

（1）原材料成本控制

在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。

（2）工资费用控制

工资在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制工资与效益同步增长，减少单位产品中工资的比重，对于降低成本有重要意义。控制工资成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。

（3）制造费用控制

制造费用开支项目很多，主要包括折旧费、修理费、辅助生产费用、车间管理人员工资等，虽然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意，浪费现象十分普遍，是不可忽视的一项内容。

（4）企业管理费控制

企业管理费指为管理和组织生产所发生的各项费用，开支项目非常多，也是成本控制中不可忽视的内容。上述这些都是绝对量的控制，即在产量固定的假设条件下使各种成本开支得到控制。在现实系统中还要达到控制单位成品成本的目标。成本日常控制的主要方面有：

①材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

②工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

③间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

对成本的控制可以从以下四个方面进行：

（1）从成本中占比例高的方面着手

控制成本自然是要控制产品的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括设计、采购、制造、营销与管理各个环节都要置于企业成本控制范围之内。但如果企业控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，视企业产品的不同，各项费用在产品成本中所占比例的高低也可能存在差异，一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少此，一般占5%~10%，其他成本占比10%~15%，企业成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面作手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，企业的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。

（2）从创新方面着手

每一家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但效果不佳。企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、工艺、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料，从工艺创新上来提高材料利用率、降低材料的损耗量、提高成品率或一级品率，从工作流程和管理方式创新上来提高劳动生产率、设备利用率以降低单位产品的人工成本与固定成本含量，从营销方式创新上来增加销量、降低单位产品营销成本，只有通过企业不断创新，用有效的激励方式来激励创新，从创新方面作手，才是企业不断降低成本的跟本出路。

（3）从关键点着手

形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些对成本的形成起作用较小，企业成本控制应从关键点着手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。原料消耗较固定但成品率波动性较大的行业，提高成品率、降低废次品成为成本控制的关键点，由于企业产品性质的不同，企业技术实力的差异，使得企业成本控制的关键点各不相同，企业应找出适合自身特点的成本控制关键点，从关键点作手进行成本控制，才能把力用到实处，起到事半功倍的作用。

（4）从可控制费用着手

我们将产品成本分为可控成本和不可控成本，当然这里所谓的不可控只是相对，没有绝对的不可控成本。不可控制成本一般是指企业的决策而形成的成本，包括管理人员工资、折旧费和部分企业管理费用，因为这些费用在企业建立或决策实施后已形成，在一般条件下，它较少发生变化，你花大力气去控制这些较固定的成本就没有多大意义了，只有那些在生产经营过程中可以人为进行调控的如材料用量、机物料消耗量、材料进价、办公费、差旅费、运输费、资金占用费等可控费，我们花力气去控制才有意义。从可控制费用作手进行成本控制，才是企业的成本控制之道。

（5）从激励约束机制方面着手

成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与。如何发挥每个成本相关者在成本控制中的作用是企业成本控制必须解决的问题之一，我们当然希望每个成本相关者都能自觉地控制好自己所管辖范围内产品品质、材料消耗，但这只不过是一种理想，一种愿望，要相信制度的力量，企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。

第3章华泰公司成本控制的鱼骨图分析

3.1公司简介

成立于1958年的安徽华贸集团有限公司，是“520户国家重点企业”、中国纺织企业“精品模式”的典型代表。公司是国有独资企业，位于长江之畔的历史名城安庆市。集团现有2个工业园，有纺织、针织、丝光烧毛、进出口、房地产、综合服务、典当拍卖等公司及6家合资企业。安徽华茂纺织股份有限公司，即华泰公司为本企业控股的上市公司。公司现有纱锭50万枚，拥有国际一流水平的K44紧密纺等先进生产线，可年产“乘风”牌6-240支高档纱线5万余吨；无梭织机1006台，有当今国际最先进德国DORNIER和日本TSUDAKOMA无梭织机，年产120-360厘米幅宽“银波”牌高档坯布6000余万米。

长期以来，公司坚持以市场为导向，不断深化企业改革和管理；坚持以质量为中心的经营理念，以创新求发展，通过不断跟踪国际先进目标进一步提升公司的技术和管理水平，通过了ISO9001：2000质量体系认证和ISO14001环境管理体系认证。华泰坚持以人为本的管理理念，在员工培训、素质教育、文化生活等方面，形成了独具特色的企业管理文化和竞争机制，成功走出了一条质量、成本、效益型的精品发展道路。华泰已连续31年保持赢利，公司产品还获中国质协“全国用户满意产品”、中国棉纺协会“用户信得过优等产品”和“安徽名牌”产品的认定，日本丸红株式会社赞誉“中国棉纱质量的榜样”，是国内外众多名牌企业指定配套面料和高档床上用品的首选以及他们的优质供应商，实现了产品向精品化、品牌化的稳定发展。公司所获荣誉如表2-1所示：

华泰现注册资本为8180万元。根据公司结构调整，整个资源和织机产能及华泰公

司生产运营的需要，公司拟对其增资27820万元。他的经营范围为：各类坯布面料的生产，加工，销售；纺织设备及配件的技术研究与开发。2013年上半年该公司的利润总额为1518万元，完成量2013年全年目标利润额的一半。华泰公司的经济效益在华茂旗下的总收入是最好的，同时由于所获资料的有限性，本文我们主要是以华泰公司为研究对象。

3.2 成本控制是华泰公司管理活动的主题

创造企业价值最大化的有效方法之一就是降低成本，对成本的控制是每一个现代企业财务工作中的重点。对于华泰公司而言也不例外，成本降低是华泰公司管理活动的主题。华泰公司在日常的生产经营活动中实施“7S”管理活动，在“6S”整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全的基础上之上又特别加注了“节约”形成公司独特的“7S”控制成本的管理思想，如图3-1所示：

图3-1 华泰公司的“7S”管理

对华泰公司财务成本控制的鱼骨图分析的基本结构包括成本降低的认识、全员降低成本、成本类型和结构、降低成本方法、改变组织结构、制定成本管理制度六个方面，具体如图3-2所示：

成本降低的认识全员降低成本成本类型和结构Array降低成本的方法改变组织结构制定成本管理制度

图3-2 华泰公司成本控制的鱼骨图分析架构

1）树立成本的理念。主要是指员工是企业成本的驱动因素，这就是要求华泰的所有员工都要认识到自己的工作成本有没有控制到位，还有没有下降的空间，降低成本的工作是否竭尽全力，执行成本指标、标准是否达到要求，只有华泰的职工做好了自身岗位的成本控制，才能发挥整体效应，进行公司整体的成本控制。总之，对员工的成本控制是开展华泰公司成本管理活动的重要前提。

2）全员降低成本。降低成本不能只把项目定位在某一个织部的某一个工作环节上或某一个部门的工作中，应该落实在公司生产经营活动的全过程，并要求织部整个生产流程上的所有员工都参与公司的成本管理活动，只有这样才能将公司的非附加值成本控制在最低限度之内。

3）清楚成本分类和结构。这就需要公司对生产的各项工序进行成本指标的分解，并对员工进行培训，使员工清楚正确的成本分类和结构，知道自己工作过程中产生的各项成本，通过分析成本形成的过程和结果，以目标、指标确立成本下降的空间，为降低成本奠定基础。

4）确定降低成本方法。在确保华泰公司产品生产数量和质量的前提下，采用目标管理的方法，通过目标制定和目标任务分解，并进行循环检查（PDCA），结合绩效考核，明确每一位员工在成本管理活动中的责、权、利，以激励手段调动员工降低华泰公司成本工作的积极性。

5）制定成本管理制度。这就要求华泰公司在生产经营管理体系与成本控制有效融合的基础上，通过制定降低成本的管理制定实现经常化和规范化管理，确保公司的成本管理工作能够成为一个系统化的工作，成为所有员工日常工作的一个有机组成部分，在各个环节挖掘降低成本的潜力。

3.3 统一公司的认识和理念

在统一公司的认识和理念的过程中的鱼骨图分析法的基本架构包括制定降低成本计划；控制成本、降低成本；资源控制；目标管理，执行PDCA；设定成本量化标准；管理方法系统化和活动连续化，如图3-3所示：

确定计划、重复检验全员为分配主体目标计划明确+考核

修正确信成本可降承担成本控制责任 +修正来持续改进

固定费用与变动树立全员成本意识各部门一起努力

费用公开考量共同设定最佳成本降低企业运营成本

图3-3 树立公司成本可控的理念

1）保持或发展核心竞争力。在竞争激烈，利润空间越来越小的纺织行业，降低成本是纺织企业形成核心竞争力的有效方式之一。在营销活动耗费资源得到的收入会增加，但不一定使投资回报率上升，而在生产过程中降低产品的成本却能使股东收益得到提高，促进公司的发展。因而，对于纺织企业而言，保持公司核心竞争力最直接的方法就是产品成本优化，要在公司上下树立以成本优化保持华泰公司竞争力的理念。

2）制定目标任务与计划，循环检查。华泰公司依据2009年到2012年的经营状况，如图3-4所示，以及今年来纺织行业原料波动，市场低迷，需求不足，竞争激烈的情况下，制定了2013年的利润额要求，2013年华泰公司的利润额要达到3000万，其中由成本控制所节约的利润要达到总利润额的三分之一，这就需要华泰的员工和各个工序负责人共同制定具有可操作性的执行计划，再由公司财务人员定期将成本执行的结果与计划进行横向比较，查找差额形成的原因，并在下一轮检查中，确立重点突破的方向和点。经过成本目标任务确定、制定计划、执行、检查、修正的多轮循环，就可以逐步扫清成本降低的死角。

图3-4 2009年至2012年华泰公司利润额

3）表象控制转化为实际的降低成本。对于华泰公司而言，公司以前把成本管理重

点放在原材料棉花的采购、辅助材料、动力等的控制上，但这种表象控制没有实际的意义。华泰公司真正有效的做法应该是围绕企业资源不被浪费；没有附加价值的工作被削减，直至消失；间接成本转化为直接成本；固定成本转化为变动成本；不可控成本转化为可控成本；员工的工作能力和想法与企业保持一致；提升净利率、总资产周转率和财务杠杆作用等方面，具体见下文分析。

4）设定成本量化标准。华泰公司以“7S”管理价值观引导员工，提高员工节约成本的意识，使员工接受设定的成本量化标准和成本管理目标。华泰公司的绩效考核就是将明确的数字与个人报酬挂钩，以期达到成本管理活动预期效果。

5）资源控制。公司的职能部门应将员工安排到成本管理小组中，明确每一个人的责、权、利和绩效关系，使员工以主人翁的心态使用公司资源，做到精细化和节约。

6）管理方法系统化和活动连续化。华泰公司应该将目标管理、绩效考核、权责制等管理方法整合在一起，形成同一个方向的合力，通过在公司内长期连续执行，就能找到引起非附加价值产生的原因，使降低成本工作在预算控制的范围内得到实际效果。

3.4 统一口径，全员参与

在统一口径，全员参与环节中的鱼骨图分析法包括财务人员降低资金费用和风险；生产部门控制生产环节；营销人员降低经营成本；采购人员控制原材料、配件等的价格与品质；管理人员消除非附加价值成本；技术研发人员以价值工程改进产品，如图3-5所示。华泰公司作为华贸集团的一个下属分公司，仅以生产制造纱线及胚布为主，没有独立的财务部门和营销部门，因而本文主要以对生产部门的分析为主。

销售人员寻求有效方法技术部门优化设计

采购优质货源减少生产次品管理人员分析作业分配作业成本消除

图3-5 统一口径，全员参与

华泰公司的生产部门成本控制的主要目标就是控制生产成本，降低浪费，提高产品合格率。华泰公司整个生产过程包括三个环节：前织，后织和整理。

1）前织

前织阶段包括三个环节：整经，浆纱，和穿筘。

所谓整经，就是将一定根数的经纱按规定的长度和宽度平行卷绕在经轴或织轴上的工艺过程。经过整经的经纱供浆纱和穿经之用，整经要求各根经纱张力相等，在经轴或

织轴上分布均匀，色纱排列符合工艺规定。整经是整个工艺流程的基础，华泰公司根据客户的要求，通过机器设置好经纱的长度和宽度，再通过机器的自动化操作，便可实现整经。在这一阶段，要求工人在给机器录入数据时，要认真，因为一旦录错，整个整经过程便是错误的，而后面的过程也将进行不了。

所谓浆纱，就是指在经纱上施加浆料以提高其可织性的工艺过程。可织性是指经纱在织机上能承受经停片、综、筘等的反复摩擦、拉伸、弯曲等作用而不致大量起毛甚至断裂的性能。华泰公司目前所用的浆纱原料主要有两种，一种是化学原料，另一种是天然原料（主要成分淀粉），在这一环节，无论是使用化学原料还是天然原料，仍然是依据客户的要求。但是在生产的过程中，浆料的配比一定要正确，以及在浆纱的蒸煮环节，温度控制要在98度左右，否则达不到客户的要求以及上浆的效果不好，整个纱线就会被浪费了，一旦出现差错，不仅是纱线的浪费，还包括浆料的以及机器设备的动力能源的浪费，成本消耗较大。

所谓穿筘，即穿经工序，是经纱准备工程中的最后一道工序。穿经的任务就是根据织物的要求将织轴上的经纱按一定的规律穿过停经片、综丝和筘,以便织造时形成梭口，引入纬纱织成所需的织物，这样在经纱断头时能及时停车不致造成织疵。穿筘也是最能考验工人工作熟练程度的一个环节，一般熟练的工人每天能穿10000多根线头，技术好的每天能在30000左右。一般是工人在穿好后，会进行检查一遍。即使是这样，依旧会出现错误，例如多穿或少穿。因而保证穿筘环节的工人的熟练程度和细心程度是降低成本的关键所在。一旦穿筘环节的工人没有检查出来，在后织环节的工人也会在操作环节进行深一步的检查。但是由于纱线已经使用，于是便会造成浪费。所以，穿筘环节的工人如何做好快，好，准，是控制成本的关键所在。

前织是整个工序的基础，也是成本耗费最大的环节，因而在前织环节对各个工序的要求是杜绝错误，做的零差错，因为前织的错误不会有小错误，一个小失误给就会给公司造成极大的浪费。

2）后织

后织环节主要是通过布机的运作，通过送经装置，开口装置，迎纬装置，转曲，绞边，将纱织成白胚布。这一环节对车间的温湿度要求比较严格，一般车间会控制在76-83左右，如果过高，会使纱线断头，过低会使纱线黏在一起。对车间温湿度的控制是保证纱线质量和布机连贯运转的一个外在基础条件，华泰公司做好车间的温湿度控制，可以有效的降低纱线断头的数量，进而减少织成胚布的瑕疵量，提高布匹等级，也就是做到了成本的降低。

在后织车间的华泰工人一个人的挡车数量在12-20辆左右，劳动强度较大。而后织环节最常出现的纱线断头的状况，一旦纱线断头，机器便会自动暂停，所以织布车间一线工人的主要任务就是如何兼顾到18台机器，并在最快的时间把线头接上，以提高机器的工作效率，节约成本。

3）后整

最后就是整理环节。整理环节根据客户的要求有两种：一种是验布之后直接验卷入