企业业务流程重组解析

? 企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineering

BPR (Business Process Reengineering

BPR (Business Process Reengineering 企业流程再造、业务流程重组：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性（Dramatic）的改善。作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争力的一种新的管理概念，BPR是1990年于美国提出的。其核心是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，以适应市场竞争的需求。BPR也是企业实施管理信息系统，特别是ERP系统的前提和基础。

业务流程重组是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善” 。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体,使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施BPR必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素；另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。

业务流程重组的主要作用

BPR对企业的改造是全面的、彻底的，大部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业，才能生存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动，它的主要特征是协同，而不是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程，流程决定机构；管理以流程为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，压缩管理层次，建立扁平式管理组织，以提高管理效

率。作为一种极其前卫的管理思想，业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。

（1）能极大地调动员工积极性

BPR能充分调动企业员工的积极性，让那些需要得到流程产出的人员能自己执行流程。过去由于专业化精密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，于是采购部需要寻找供货商，讨价还价，发出订单，验收货物然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。其工程琐碎冗长，效率低下，员工工作疲乏，绩效不高。BPR使现代企业的职能部门数量及级别大大压缩，企业的组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的PM（项目经理）可以领导一个技术级别等同于比尔"盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。

（2）能合理地利用信息技术

信息技术的巨大飞跃是业务流程重组的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，进行业务流程重组，创造更高的生产效率。重组活动要重视信息技术的力量，利用最新的信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。但值得注意的是，信息技术仅仅是基础。

（3）实现了人力资源的现代管理

能使企业坚持以人为本的团队式管理。在以流程为中心的企业里，团队是指动态结合在一起的，具有多种技能，并能完成多项任务的一组人。它通常是以生产作业流程为基础组织起来的，在打破企业内部传统的功能部门、等级界限的基础上进行，面向的不再是单一职能，而是综合性任务。让人们从“要我做”变为“我要做”，这是企业业务流程重组的最高境界，也是坚持团队式管理的精髓所在。

（4）促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为为基础的竞争格局。

业务流程重组同亚当"斯密的“分工”理论反其道而行之，提出了“合工”的思想，其要点就在于凭借信息技术．以企业业务流程重组为突破口，进而带动组织、人员、企业的重组。因此在实施过程中，企业不应将精力全部集中在狭小的任务上，而应是彻底突破企业内组织部门间的界限，打破传统的思考方式，围绕工作过程组织开展工作，争取将原分散在各个功能部门的作业整合成单一流程。正如一些观点所说，组织结构应该以产出为中心，而不

是以任务为中心。

当今的市场竞争决定了企业必须充分满足顾客的需求，坚持以顾客为导向。因此，企业必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构，使流程中每一环节的员工都能够获取最新的资料，了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。改变过去那种职能林立、各自为阵的结构，员工的业绩也不应该按照其本职工作完成的结果，而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作，以顾客的满意为评价标准。一方面，要减少管理的层次，促使组织结构扁平化，减少信息传递的距离和时延，加快对顾客意见的反馈速度；另一方面，促进信息的横向交流，信息传递不再需要沿着“金字塔”上下流动，而是应该按照流程的需要在部门之间横向地平行传递。打破传统的树状机构，以网状的多向互联的新型的组织结构取而代之，通过数据共享，电子化直接传递，减少不必要的重复的监督、检查和核对等工作。

总之，业务流程重组与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享以及各部门之间的高度协调。变化管理的方式及其所选的方法的适当性，对人们进行变化管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。业务流程重组强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

BPR到底是什么？按照BPR创始人美国哈佛大学博士Michael

Hammer教授的定义，BPR是“追求业务流程变革的根本性和彻底性，希望取得成本、质量、服务和速度方面的显著性改善”，后来经过了不同学者的补充、完善，这种比较激进的管理理念逐渐变得内涵丰富。目前BPR的基本内涵是以流程运作为中心，摆脱传统组织分工的束缚，提倡面向客户、组织变通、员工授权及正确地运用信息技术，达到快速适应市场变化的目的，包括不同程度的业务提升、业务优化、业务改造

BPR是业务流程重组Business Process

Reengineering的缩写。它的定义有几种，其中广为人知的是它的奠基人Michael Hammer和James

Champy的定义：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Custome r、竞争(Competition、变化(Change为特征的现代企业经营环境”。在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“显著性”是应关注的核心内

BPR的几种经典方法

对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行B PR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。参加BPR的成员们如果能够有效地利用现代的BPR工具，就可以更有效地对企业中的问题流程进行改造，将B PR的各个阶段的工作有机地协调起来。

在BPR中可以用到的技术和方法有很多。下面介绍一些常用的手法。

头脑风暴法和德尔菲

法：在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。

价值链分析法

在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种“价值活动”是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。

ABC成本法又称作业成本分析法

主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度

的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。

标杆瞄准法

标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。

流程建模和仿真

对企业现有业务流程的分析并提出改造的方案可以用计算机软件的方法来进行，这就是企业信息流程建模。目前已经有许多企业信息流程建模方法和相应的软件系统问世。ARIS （集成化信息系统架构）方法和工具是由德国萨尔大学企业管理研究所所长及IDS-Scheer公司总裁Wilhelm

Scheer教授所提出。其设计理念是希望提出一个整合性的框架，将描述一个企业流程的重要观念尽量纳入到模型之中。IDEF0方法是ICAM DEFinition

Method的简称，是美国空军在上个世纪70年代末80年代初在ICAM(Integrated Computer Aided Manufacturing基础上采用SADT等方法发展起来的一套建模和分析方法。

1990 初期， IDEF用户协会与美国国家标准与技术学会合作，建立了

IDEF0标准，并在 1993 年公布为美国信息处理标准。目前 IDEF

是多种国际组织所承认的标准。为了减少项目的复杂性，使项目得以顺利进展，项目实施小组可以运用基于计算机软件的建模分析工具，如BPWIN等来建模。使用这些方法对企业业务流程建模后，不但描述企业现行流程，进行流程诊断和设计新流程，还可以对企业业务流程进行有关成本、效益等方面的模拟和分析。

在上述的这些方法中，头脑风暴、德尔菲法、价值链分析和竞争力分析都是经典的管理方法和技术，而ABC成本法、标杆瞄准法、流程建模和仿真则是比较新的方法、尤其是流程建模和仿真，为BPR项目提供了有力的工具。将上面这些的方法和技术综合在一起，就为BPR团队提供了一整套有力的工具，可以在整个业务流程再造过程中运用。

业务流程重组引入新概念

刘德三中国商报网站

（连锁超市导报2月28日报道）随着零售企业经营规模、经营业务的不断扩大，经营管理的不断深入，相应的业务流程也由简单的“串行”向更有功效的“并行”方式发展，同时逐步完善了业务流程，进一步促进了管理的先进性和科学性。

对企业业务流程提出新要求

国内外企业搞电子商务的实践告诉我们，电子商务的发展对企业业务流程提出了新的要求。

这些要求表现在以下几个方面：

第一，在企业内部，电子商务的应用将使企业的各职能部门有机地结合起来，如营销部门设计用户的订单，即可以通过内部网络把用户需求迅速传递给设计开发、生产设计、原材料供应，财务核算、仓储管理及各个环节，取代了传统的通过大量会议协调的运作方式，既提高了效率又减少了开支。零售企业的业务流程同样需要进行重组。

第二，在企业外部，企业与企业通过电子化的贸易手段把贸易各方连接到一起，既使得各种传统的纸质商贸单证被无纸化的“电子数据流”所取代，使企业之间，企业与消费者之间的联系更加便捷，客户将更加主动地参与到企业的运作过程中来。

第三，企业的商务活动中的“商流”、“信息流”及“资金流”将主要通过网络来完成，“物流”过程中的有关信息也将借助于网络。网络将成为企业生产经营活动的生命线。

重组业务流程

企业必须围绕电子商务的发展要求，对传统的业务流程进行重组，建立起以信息化、网络化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以效率和效益为核心，对客户的需求能做出迅速反应，对企业内外资源能进行快捷组织的新型业务流程。重组后的业务流程应该做到：

第一，以顾客为导向，以顾客利益为中心。这意味着企业的流程优化将站在客户的角度考虑一切。以客户的利益为根本利益，以客户的标准为根本标准。企业的核心价值是为客户创造价值。而客户的价值实现是企业价值实现的源泉。由此成功的流程运营与

流程管理，必将为企业创造最核心的价值。以提高效率、市场占有率和企业的经济效益为最终目标，改变过去把完整的业务流程分成若干任务而导致的忽视顾客需求的做法。

第二，以流程为中心。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，多余的部门及重叠的流程将被合并，以期为顾客创造有效服务，业务流程重组就是一个流程，改进后的流程应能提高效率，消除浪费，缩短时间，提高顾客满意度和公司竞争能力，并降低整个流程成本。

第三，经营快速、灵活、高效，能迅速对市场需求的变化做出反应。在当今商界，谁对市场、对顾客需求反应快，谁眼光独特，谁就能把握先机。

第四，通过网络的连接，使企业内部和合作伙伴之间做到信息共享和资源整合。优化供应链，形成战略联盟，增强企业的竞争优势。

第五，为企业员工提供和创造发展的空间。企业流程重组是面向流程管理进行合理的人力资源配置，将成为流程重组的重点、难点之一。人的因素第一，人力资本是第一资源，它将成为流程重组成功与否的关键。因为只有通过为员工创造愉悦的工作环境和坚实的职业发展道路，最大限度地实现员工个人价值，发挥职工的积极性和创造性，提供职工发挥潜能的空间，形成新的以员工为中心的团队工作模式，各种生产要素得到优化组合，尤其是人力资本和技术创新的结合，才可能产生巨大的效益，才可能真正实现降低成本，提高客户满意度，增强企业核心竞争力。

第六，建立扁平化、精干高效组织机构。重组企业的组织结构，建立以人为本的流程化“有机组织”建立起灵活多样的正式组织和非正式组织，彻底改变传统的以大量中层管理人员为特色的金字塔型的组织结构，使其成为扁平化、小型化、弹性化、虚拟化、网络化的新型组织结构。充分发扬个人在整个业务流程中的作用。

第七，为股民创造价值，增强企业发展的后劲。企业的发展来自于企业股东的稳定和信任，支持企业为股东创造价值，是增强股东信心的关键，而企业创造价值是来自企业经营流程的现金流量，业务流程优化设计将不同程度地提高客户响应速度及客户满意度，提高经营流程效益，提升企业经营业绩。因此BPR不仅能够为企业创造价值，也应该能够为股东创造价值。增强股民的凝聚力、向心力为企业带来“人气”。

第八，实现企业流程标准化（SPR）是真正实现业务流程便捷、畅通、快速、高效的重要保证之一。我国搞ERP和BPR实施起来之所以难度大、风险大，就是因为我国缺乏统一的合乎国际要求的标准化，不标准、不规范现象严重影响和制约着我国企业信息化、电子商务和企业BPR的实施，要搞好企业流程重组必须实现标准化，只有业务流程标准化，才能高效、快速地发挥作用，我们今天对这个问题必须有清醒的认识，加快推行企业标准化工作。

完善业务流程

随着零售企业经营规模、经营业务的不断扩大，经营管理的不断深入，相应的业务流程也由简单的串行向更有功效的并行方式发展，同时逐步完善了业务流程，进一步促进了管理的先进性和科学性。

新的业务流程将精简重叠交叉的层次体系，压缩冗余，提高效率。随着业务流程并行代替串行，简化了一些不必要甚至是无效的步骤，精简合并了原来重叠交叉的层次体系，减少了导致信息流通发生障碍的流程，缩短了票据的传递时间，清除和摆脱过去以“控制”（其实是扼杀人们创造力和积极主动性的发挥）、协调、“领导”（天天周旋于部门之间的扯皮、推诿、掣肘的矛盾中导致效率低下）性的工作为主的被动局面，加快了流程速度。改进后的流程提高了效率，消除了浪费。缩短了时间，提升了企业的竞争能力，同时也降低了整个流程成本；进一步明确了职责、提高了管理水平。在串行或简单并行处理方式中一旦某个环节出现故障或错误，就会波及后续相关环节，从而影响整个流程的正确顺利进行，甚至导致整个企业的全面停顿，严重影响企业的正常生产经营危害很大。而较为松散、程序不清、环节不紧扣、操作不规范、缺乏严谨性的流程，由于权限划分不够明晰和分属各自的上司，很难责任到人，不利于企业的管理考核。随着业务流程的逐渐完善，程序严格，环节紧扣，标准化管理，规范性操作，清晰明朗的责权关系不仅减少了差错率，提高了工作效率，同时也加强了企业的管理水平。

及时发现问题，便于错误查找，便于纠正、补充、完善。同样由于各流程环节程序紧扣和各流程环节职责权限划分的准确性不断提高，责任的明确，便于对出错环节程序的查找、修改、完善。即使一些问题暂时被掩盖或蒙混过关，一旦露出蛛丝马迹，也能按流程的程序、环节、规范查它个水落石出。

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