情境领导案例3

情境领导案例&压力管理

今天我们的一位员工“终于”出现了“问题”，意料之中的，但没有想到来得这么快，下面简要的说一下情况：这是一位技术人员，有一年多的资历，技术能力是团队中最薄弱的一个，意愿上基本上还是可以的，属于准备度为R2的员工。然后我们对他采取了错误的领导风格，是基于我们一开始错误的判断，因为团队刚刚组建，想当然的认为大家在基础能力是差别不大的，所以把他当成R3来看了，采取了S3的领导风格，后来这个员工的业务上不断出现问题，我当时判断工作能力上有问题，我们的开发经理给我的反馈说态度上也有问题，于是就被当作R1对待了，开发经理采取了S1的领导风格，在大约两三周的时间内，这位员工接受了太多的批评与质疑，现在的表现是对于上级的指令，已经没有什么反应能力了。我们的开发经理也是一个“新人”，他向我求助，我只好背上了这只“猴子”。

我在会议室约见了这位员工，整个面谈持续了一个多小时，我发现这位员工已经到了几乎“崩溃”，整个过程一直在流眼泪，非常的委屈，对自己也失去了信心，更没有什么斗志，甚至他在想，是不是应该提出离职，专门给自己找段学习的时间来提高自己的技能。

面对这种情况我很是愧疚的，除了愧疚还有心疼，没有照顾好我的员工，整个过程我几乎一直在安慰他，帮他梳理思路，解答他的困惑，与他分享我的体验，我还一直试图激励他的斗志，恢复他的信心，但效果并不理想，我想一个人的信心又怎么可能那么容易就被重建呢。后来我退而求其次，想让他给我，也是给他自己一个承诺：在哪里跌倒，就在哪里爬起来，不要考虑离开的事情，至少不在现在考虑，要考虑也是在经过全力以赴的努力之后。

他的反应是犹豫的，一直没有给出我想要的“口头的承诺”，我想应用一致性原理的想法落空。不过，有一点欣慰吧，至少我已经把他从“放弃”状态拉回到“犹豫”的状态。从“犹豫”到重新站起来，还需要一些外部的支持才可以，我让他一个人在会议室呆了一会，也许一个人更容易把事情想清楚吧。

回到座位上，跟技术团队中的几个人交互了一下，确定了接下来一段时间内我们的方针（S2）：在生活上多关心一下，多一些温暖的东西，在工作上大家多替他承担一些，并给予即时有效的指导，慢慢帮助他恢复信心和斗志。

成长总需要一个过程，尤其是工作一年到两年之间是有一道坎需要过的，其实技术团队中的几个人都是很关心他的，爱之深，责之切吧。我把情况给大家说了之后，大家都在自责自己在最近做得不好等等。我想，关键是要“有心”，有了心，什么都好办。我相信在大家的努力之下，这个员工一定可以重新找回自己的。

而作为领导者，我需要更多的思考，需要更加敏锐的体察能力，这样才能够照顾好我的员工吧。

附情境领导的核心图图：

刚好有一个有关“压力管理”的理论，有一定的参考价值，分享如下。

１、每个人的能力可以比喻成一张“弓”，就像图中的曲线一样，这个“弓”的强度也有大小之分，个越大的，一般都是比较“厉害的”

２、我们把这个“弓”放到XY坐标系中：

X轴为“需求”，也可以理解成“任务”

Y轴为“表现”，也可以理解成“绩效”

我们发现在这个坐标系中有很多不同颜色的区段，区段上有不同的“状态”，下面一一解释一下。

快乐：这个区段是最美好的区段，需求越多，我们的表现越好，这个区间的压力是积极的压力，是让我们成长的压力，也是我们应该极力维持的一个区间，想像一下自己在职业生涯中总会有那么一段时间，可以有越来越有挑战的事情去做，然后在这个过程中获取很多成长，很美妙的感觉。甚至我们一度把这种感觉推进到峰值的地方。

重负：终于有一天我们发现，我们领到的任务太多了，给我们形成了“多余”的压力，这些需求给我们带来的是“重负”的感觉。

负担：任务继续加大，重负终于成了一种负担，让人很疲惫，甚至无力应对。我们甚至在想，也许该放弃了吧。

威胁：终于，任务加大到我们无法负担的地步，哪怕一点点的需求过来都会成我们的身心造成一种威胁，恐惧、痛苦质感。我们无法不放弃了。

厌倦：这是一个事物的反面，当我们的能力远远大于给我们的工作时，觉得工作很无趣，没有挑战，没意思。于是越来越厌倦这样一份工作。

剥夺：天哪，居然没有事情要我做，昨天没有，今天没有，明天难道还是没有？谁剥夺了我做事情的权利？他是在赶我走吗？

以上是蓝色字体的部分都是“消极的压力”，只有绿色文字（绿色曲线）是“积极的压力”，我们每个人都应该积极的把自己的状态维持在绿色的状态。努力的让自己的“弓”变大，关键是要找到与“需求”相匹配的“适应度”（加强情绪管理、时间管理、技能培训等），而且很多时候这种适应度取决于我们的意识，也即，你如何看待需求，如何看待压力，如何看待自己的表现。祝福我们所有的人都能够找到自己最积极的区间。