中医门诊部经营策划方案三篇

中医门诊部经营策划方案三篇篇一：中医门诊部经营策略与方案一、现状与趋势a)政策环境：i.国家层面政策长期扶持鼓励中医药。

ii.医疗行业从以前类似“计划经济”的状态加快市场化步伐，中医将从公有体制中裂变出很多机会，释放出一些原本被禁锢在公立机构的重要资源，如“人才、许可”。

b)消费者：i.消费者受中华文化的潜移默化影响，骨子里对中医有亲近感。

ii.亚健康人群的增加（例如手机颈）和老龄化人口增加，增加了对中医药的需求。

iii.消费者尤其新生代消费者更加倾向快捷便利的产品与服务，中医药的口感辛苦难闻、煎熬费时，成为部分消费者的接受障碍。

c)竞争者：i.门诊：行业进入门槛低，中医门诊、诊所等直接竞争者大量涌现。

家门口、面对面的竞争将成为常态，对日常经营的精细化、专业化提出要求，很难像以前赚钱那么容易。

ii.医院：各路资本跨界进入医疗行业，公、私体制的大中型医院大量布局城市各区。

面对完全不在同一量级的“大个子”竞争者，我们要清楚自身的定位、边界、规模。

咏春拳不怕拳击，但首先要躲过重拳攻击和挤压。

iii.西医：蛋糕的最可怕争夺者永远是西医（替代者），西医发展日新月异，不仅争夺消费者选择偏好，而且还影响中医医生人才的专业选择。

从根本上动摇中医长远生存的根基。

二、市场定位与发展目标a)大众的就医成本，是我们的天然保护伞。

人们“同城化、社区化”的就医心理和习惯形成了自然的市场区隔。

如果条件允许，人们一般“小病、常见病、慢性病在社区；大病才去大医院；疑难杂症才会异地就医”。

b)中医在“慢病、难病”方面的优势，是我们的护城河。

中医适合在社区土壤生存，但须清醒认识自身的优越性和局限性。

否则，护城河也起不到作用。

至少在现阶段来说，中医在“急危重”方面不如西医有整体优势。

c)市场定位：综合“消费心理、医疗人才、规模限制”各种因素，我们的市场定位适宜：i.服务半径500-800米核心社区（厦门岛内人口密度已达15000人/ 公里2），核心社区人口1.5万人，额外辐射人口3万人。

ii.核心业务：中医（内科专业、妇科专业、儿科专业、男科专业、针灸专业、推拿专业等），为人们提供常见病、慢性病、难病杂症的诊疗。

d)发展目标：发展应该是循迹可行的。

成熟可靠的模式复制是比较靠谱的发展方式。

依据城市的容量，考量“人口密度、竞争程度、市场成熟度、运营成本”等因素，选择符合条件的类似市场来布局，成功的概率较高。

要有质量的市场，避免“数量的扩张”。

一个设区市，在人口较为集中、经济较好、交通便利的区设立1-2个中医门诊，较为合理，也便于发挥规模管理的优势。

三、中医的现状明智的投资应该顺应大势，避免趋势性风险。

中医的现状难以令人满意，未来空间也并非十分乐观、高枕无忧。

a)优势和机会：i.中医诊疗的整体观是中医的显著、差异优势。

中医更为尊重“患病的人”，而不是“疾病本身”，因人施治、因病论治，这一点十分切中患者的心理。

需要进一步挖掘传播。

值得高兴的是，由于目前与消费者之间的沟通水平还很欠缺，所以这方面的空间还非常的大。

ii.政府层面的支持和中医现代技术的发展，能够扩大中医市场的容量与份额。

iii.社会的老龄化比例、亚健康化程度不断加深，无形中增加了中医的市场。

b)劣势和风险：i.中医最大的问题在于中医自己。

相比西医“向前看”的思维方式和日新月异的发展速度，中医习惯于“向后看”的思维模式。

中医的科学体系失之复杂、人才培养慢、知识传承难。

相比之下，中医的发展速度明显是慢了。

人们对中医“慢郎中”的认知，是自然形成的，中医界即便“不服”，却未能对此有大作为。

“急危重”疾病的市场范围内，中医目前是大大输给了西医，而这是一块很大的蛋糕。

ii.消费者的接受度和理解度，是制约中医的看不见的手。

社会和科技的发展，推动人们生活方式和态度的潜移默化的改变，人们追求便利性、有效性、舒适性。

而中医在口感、时间效率、便利性、与科技融合等方面都还有较大局限。

中医的师承学习很难，患者要了解中医的大概更是难上加难。

虽然中医基本上吃不死人，但对中医疗效持怀疑态度的顾客也比比皆是。

这种半信半疑的状态不利于口碑的形成和传播，不利于市场的扩大。

我们在日常经营中要让中医走下神坛，通俗易懂能更好满足顾客需要，也对我们更有长远之利。

iii.中医人力成本高、经营利润较低。

中医服务中，人的因素和比例远远高于医疗设备器械，换言之“自动化水平低、人力成本高昂”，更适合“个体化小规模经营”，竞争优势往往掌握在医生个人手中。

不利于经营者的扩大再生产，不能提供堪比西医的经营利润率，使得“民间投资、就业选择、科研投入”的积极性不高。

长此以往，容易处在长期的边缘化状态，被西医挤压生存空间。

四、经营策略与方案a)核心策略：i.坚守护城河：切实做好“常见病、慢病、杂症”的社区市场，明确界定自身的定位（目标顾客、对症范围）。

在明确定位的基础上，投入相关资源（规模装修、师资水平）在“1）医生诊疗过程”和“2）日常经营”两个层面加强与消费者的沟通。

有重点、有范围，业务梳理条缕清晰，不撒胡椒面。

不断提高中医文化的影响力。

让人们对中医的疗效有客观的认知，而不是停留在糊里糊涂的程度。

“定位模糊不清”，是最不该发生的自身导致的风险。

ii.认真打磨产品：顾客和企业之间的纽带是产品，病人和门诊之间的纽带是疾病。

最简单的模式流程是：病人因为具体的疾病针对性选择医疗机构找具体的医生看病。

所以医疗机构要把三者介绍清楚，并尽量对外公布宣传：1）门诊的介绍，突出自身优势特点，不要人云亦云。

2）疾病病种，用科室或病灶系统分类清楚，便于病人记忆和对号入座。

3）医生介绍，说明医生专长，方便病人选择。

门诊的业务要不断精进，不断开发新的产品（疾病），延聘善于学习提高的医生，就等于提高生产力、研发新产品、满足更多需求。

iii.扩大护城河的边界：在定位病种范围的基础上，扎实研究中医业务，着重加强业务优势，如优质药材采购，有目标有原则有标准地聘用适合自己的医生，不盲目采购药品、不盲目聘用医生。

要么不做，要做就要做到位做好做精做强。

既然定位什么病种，就要确保能把相关病看好；不在定位范围内的疾病，可不做强求。

同时向常见病的急病领域发展，夯实社区市场，争夺西医的市场。

例如：急性重感冒、急性腹泻等。

改变人们对中医的短板认识。

iv.中医为体，西医为用：借鉴西医、结合西医，共同为患者谋求最好的疗效，让具有良好疗效的病案说话，是门诊部的经营之道。

面对诸多不同类型的竞争者，中医要认清自己的局限性，和西医取长补短，取得较好的顾客满意度和经营业绩。

例如西医的检验手段，不仅可以帮助提高诊断准确性，也能提升经营绩效。

b)品牌形象i.“简便廉验”是中医的民众基础。

服务大众是中医的立身之本。

过高或者过低形象定位都不恰当。

高收入人群的个体消费能力虽然高，但整体利润贡献并没有大众市场强。

ii.品牌形象（装修设计）应体现“大气”的风格调性，这种“大气”是“中医的专业性和亲民性”，并非“高冷”，不是“富丽庙堂”，也不是“文楼雅阁”。

让普通民众敢于走进来，而不是站在门口不敢走进来，误以为是高档会所。

疾病求医是平等的，即便是贫苦老妪，她走进来、坐下来候诊也是没有什么心理压力的。

装修设计好坏的标准，不只是美观舒适和档次，更要力求中医药工作者和顾客的认同，聚集良医、吸引民众。

iii.一切为了销售。

品牌是为销售服务，为了让顾客对我们的定位有清晰的认识，必须体现中医的专业性，业务宣传成为重中之重。

在中医门诊的日常经营中，中医本来就深奥复杂，有大量的紧迫任务在于抓住一切机会沟通传递中医知识。

所以“功能性、实用性”远远大于“美观性、装饰性”。

事实上，“功能和实用性”更能够体现“专业之美”，让美不只是模糊的感觉，而直接转变为“清晰的认知”。

如果连“天人合一、阴阳五行”的中医基本诊疗观都没有体现，那装修是浪费的、效果大打折扣。

iv.不在于花多少钱，而在于有没有深刻的想法。

装修设计，除了用药材、器物、坛罐、书籍、字画等元素装修内外环境之外，更重要的是把中医药文化的核心思想提炼并传达出来（通过文字、图形、实物等视觉和语言，生动表现），让顾客理解、消化，才能够信任，并进而尊崇、传播。

除了一般的装修元素，更要用通俗易懂、富有冲击力的视觉图腾“镇店之宝”，把中医不同于西医的关键点向顾客强调提示，让顾客铭记在心。

新生代的顾客虽然不甚了解中医药，但是骨子里是有亲近感的，只要我们善于表达，不仅能够扩大我们的顾客基础、顾客范围，还能够树立我们的旗帜、巩固我们的生存地位。

c)科室设置i.综合考虑“1）社区定位的特点、2）需求的刚性、3）经营利润要求”，应设置：内科专业、妇科专业、理疗科专业为主。

ii.政策规定中医门诊部面积不低于300㎡，实际经营可适当超过，但不宜太多。

该节约的地方应节省面积、科学设计、充分利用，够用就好，例如诊室，如果太大，很容易挤进很多病患，干扰医生工作。

该大的地方，面积不妨奢侈一些，例如候诊区，便于顾客舒适休息和交流。

iii.中医宣传科普至关重要，充分利用一切可利用空间位置，便于巧妙展开静态和动态的业务宣传，液晶显示屏展示效果好，也便于电脑控制。

iv.以人为本体现在员工和顾客的需求细节：诊室里医生的午间休息椅；茶水间（午餐加热）；卫生间的单独灵活设计；d)人才：i.中医的未来，需要既懂中医又懂经营的人来挖掘、诠释、发展。

不能停留在传统思维，必须认识到民众对中医的需求痛点、中医自身的症结、局限性甚至糟粕。

科学需要中医，中医需要科学。

专业和不专业有着巨大的鸿沟。

没有专业基础，不仅难以管控中医经营的风险，也找不到发展空间。

ii.不求名医，务求明医和民医。

人才是生产力，尤其是中高级医生。

但同时医生也是制约因素。

我们要注意塑造医疗机构自身平台的整体竞争力，让民众信赖医疗机构，而不是“唯名医是从”。

为大众服务、和医疗机构一起发展的医生才是好医生。

对社区门诊的实际经营来说，“高价名医”并非一条可持续发展之路。

除了高价挖脚、抬高医生个人身价，门诊自身的经营并没有核心竞争力。

iii.留住人才：优势往往更容易掌握在个人手中。

我们需要转变观念，以“聘用+合作”的态度来看待骨干员工，以市场化的水平来对待员工薪资收入。

否则骨干员工很容易流失，甚至自己当老板，转变为直接竞争者。

e)规模：i.规模关系到成本，投资失控和成本过高会直接导致经营的失败。

规模必须与所定位的目标市场相适应、符合人们的消费心理和行为习惯。

ii.在竞争者不断涌入的今天，宁愿“小而美、集聚优势、持续挖潜”，也不能“大而空、丧失优势、难以支撑”。

f)品质：医技、药材、服务流程i.中医经营之道：好医，验方，好药，精治，疗效。

疗效最为首要。

ii.好医：不等于名医。

名医不一定适合社区市场。

在社区市场，慢性病占相当比例，需要多次就诊，名医高昂的挂号费用是一笔不小的支出负担。