中建总公司《项目管理手册》2019年修订版最终稿(印刷版)
项目管理手册（2019年修订版）
内部资料请勿外传
修订委员会组成名单
第一版编委会组成名单
目录
发布令 (1)
修订说明 (2)
项目管理方针 (3)
1总则 (4)
2项目启动及策划 (6)
3项目投标管理 (7)
4项目组织管理 (8)
5项目合同管理 (11)
6项目资金管理 (13)
7项目设计管理 (16)
8项目技术管理 (17)
9项目物资及设备管理 (21)
10项目分包管理 (24)
11项目工期管理 (28)
12项目成本管理 (30)
13项目质量管理 (32)
14项目安全与职业健康管理 (34)
15项目环境管理 (36)
16项目收尾管理 (37)
17项目部信息与沟通管理 (39)
18项目部综合事务管理 (41)
19项目管理监督与评价 (43)
附件一工程项目特性分类 (46)
附件二不同类别工程项目基本情况 (47)
附件三典型项目部组织结构图 (48)
附件四项目部岗位设置参照标准 (49)
附件五企业层级应承担的项目管理职能 (50)
附件六项目部应承担的管理职能 (51)
附件七项目管理基本流程图 (53)
附件八技术复核的主要内容 (54)
附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (55)
附件十表单 (57)
项目启动令 (58)
项目全过程动态管理表 (59)
项目策划书编制任务表 (62)
项目施工现场情况调查表 (63)
项目风险评估及防控措施 (64)
项目投标总结 (65)
项目部主要管理人员审批表 (66)
项目部岗位说明书 (67)
项目部实施计划编制任务表 (68)
项目经理月度报告 (69)
合同责任分解表 (70)
项目商务月度报告 (72)
工程收（付）款计划 (74)
项目现金流分析 (75)
工程担保（保险）管理计划 (76)
项目主要技术方案编制计划 (77)
项目房间手册 (78)
项目新技术开发及应用计划 (80)
主要物资（设备）需求计划 (81)
主要施工设备需求计划 (82)
工程分包计划 (83)
分包商年度评审表 (84)
项目每日情况报告 (85)
项目盈亏测算汇总表 (86)
项目成本分析表 (87)
项目成本控制及措施计划 (88)
项目成本还原及指标分析表 (89)
物资（设备）进场验收计划 (90)
工程检验批划分及验收计划 (91)
工艺试验及现场检（试）验计划 (92)
特殊过程及关键工序控制计划 (93)
项目安全生产费用投入计划 (94)
项目重大危险源识别及控制计划 (95)
环境因素评估及控制计划 (96)
项目节能减排计划 (97)
项目收尾工作计划 (98)
项目部管理资料归档表 (99)
项目部管理总结计划编制任务表 (100)
项目部管理总结报告 (101)
项目部撤销令 (104)
项目部信息识别 (105)
项目部沟通计划 (107)
项目部综合事务管理计划编制任务表 (108)
项目管理评价（企业） (109)
项目管理评价（项目部） (114)
发布令
中国建筑股份有限公司《项目管理手册》（2015年修订版）已由中国建筑股份有限公司（2015年）第九次董事长常务会议于2015年9月10日审议通过，现予以发布，自2015年10月1日起施行。
中国建筑股份有限公司董事长：
2015年9 月10日
修订说明
自2009年底中国建筑股份有限公司颁发《项目管理手册》（第一版）（以下简称《手册》）以来，经过近五年的执行，各单位都积累了宝贵的经验，企业层面的管控能力得以增强，项目层面的实施能力有效提高，中国建筑项目管理工作有效促进，项目管理水平明显提升。
随着企业的发展，管理能力和技术水平的不断提升，为进一步提高《手册》的适用性、系统性、科学性，保持《手册》的先进性和引领作用，由中国建筑股份有限公司安全质量环境部组织系统内各有关单位的项目管理专业人员，对《手册》进行本次修订。
本次修订的原则是保持《手册》第一版的整体架构及各章的顺序，坚持《手册》第一版中的“项目管理方针”，坚持“11233”的核心思想，即“一个核心（以项目成本管理为核心），一条主线（以项目生命发展全过程为主线），二层管理（规范企业和项目部的两层管理），三个基本文件（以《项目策划书》、《项目部责任书》、《项目部实施计划》为项目管理体系运行基础）和三个基本报告（通过项目部的《项目每日情况报告》、《项目部商务月度报告》、《项目经理月度报告》反映项目管理体系运行效果），提升项目管理标准化，促进项目管理信息化，推动项目管理人员职业化，实现项目管理科学化。”
本次修订主要是针对《手册》第一版执行过程中积累的经验和各二级单位执行过程中发现的操作层面的问题,依据股份公司最新发布的各业务制度的规定，强化对容易滋生腐败的五个关键环节——招标环节、决策环节、采购环节、结算环节、支付环节的管控，针对实际工作和各二级单位的个性化管理及今后的管理创新等，按照有利于“两化融合”的原则对《手册》各章节的内容、业务流程、表单等进行了适应性、通用性修改。修订后为十九个部分，表格调整为46个，缩减了总页数。本次修改的内容主要有：
1、理顺管理流程。对项目管理全过程的管理流程进行了梳理，对各章节内的节次进行了调整；
2、简化管理表单。对项目管理表单的形式和内容进行了修订，使之更具有可操作性、通用性和适用性；
3、强化管理监督。取消原“第四章项目部薪酬管理与项目考核”，将“项目部薪酬管理”内容纳入“4 项目组织管理”，增加“19 项目管理监督与评价”；依据相关管理制度，通过规范性的流程及方法，对项目实施的各阶段、全过程管理情况进行监督、检查与考核，及时发现违规操作，严防腐败的滋生、发展。
4、在技术管理部分，增加了专门的“房间手册”。
参加本次修订工作的有各工程局、基础部、海外部、中建交通、中建装饰、中建钢构、中建安装及其他相关单位的项目管理专家，同时本次修订还得到了中国建筑总部及各级企业的鼎力支持，在此一并表示诚挚感谢！
相关修订情况由中国建筑项目管理部门负责解释。
2015年8月
项目管理方针
坚持法人管项目、系统化管理、持续改进、相关方满意的项目管理方针。
内涵解释：
——坚持法人管项目：统一项目基础管理模式，强化企业的项目管理策划及资源集中调控，规范企业层面对项目的服务、监督行为，确定企业、项目部两个层次的责任及相互关系，促进项目管理体系有效运行；
——坚持系统化项目管理：规范项目管理基本流程和方法，以项目管理责任目标为中心，确定企业和项目部工作职责，提高企业行政效率，促进项目部执行效率。
——坚持持续改进：总结、提炼成功经验，改进项目管理制度，优化项目管理体系，健全项目管理考核，提高项目管理绩效。
——坚持相关方满意：以技术先进、成本节约、安全文明、过程环保等手段建设完美工程，实现建设方满意。提升企业人员道德修养、工作技能和职业发展前景。保障工人职业安全、技能发展和经济利益。加强与优秀供应商、分包商的合作与信任，展现中建企业形象及管理水平。
1总则
1.1 目的
贯彻中国建筑工程总公司、中国建筑股份有限公司（以下均简称为“中国建筑”）
项目管理方针，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提升项目管理水平。1.2适用范围
1.2.1本手册适用于中国建筑所有建造工程项目。
1.2.2中国建筑所属企业在执行本手册的基础上，可制定相应的支持性文件或实施手册
等。
1.3编制依据
1.3.1中国建筑《工程项目管理规范》（集团标准2005年）；
1.3.2《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）；
1.3.3《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）；
1.3.4《质量管理体系要求》（GB/T19001：2015）；
1.3.5《环境管理体系规范及使用指南》（GB/T24001：2004）；
1.3.6《职业健康安全管理体系规范》（GB/T28001：2011）；
1.3.7《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430－2007）
1.3.8《建筑施工组织设计规范》（GB/T50502-2009）；
1.3.9中国建筑相关管理制度。
1.4在使用本手册的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相
关工程建设标准和规范。
1.5项目管理机构
企业、项目部层级的机构设置应符合法律法规及对项目管控的要求，并能有效预
防腐败的滋生。项目部组织机构设置参照“附件三典型项目部组织结构图”执
行，项目部的部门、岗位设置参照“附件四项目部岗位设置参照标准”执行。
1.6项目管理职能
1.6.1项目管理职能包含企业和项目部层级的管理工作。
1.6.2企业层级对各项目的管理，应从项目的启动至项目部撤销全过程进行动态管理、
服务、控制、监督等。企业层级的项目管理职能，应按“附件五企业层级应承
担的项目管理职能”执行。
1.6.3项目部是企业为履行特定工程承包合同而组建的直接承担工程项目现场管理的
一次性组织机构。项目部的项目管理职能，应按照“附件六项目部应承担的管
理职能”执行。
1.7项目管理基本流程图
本手册提供了“附件七项目管理基本流程图”，企业层级及项目部应严格执行，
不可随意减少或简化管理流程；为强化项目管控防止腐败滋生、促进项目管理精
细化、实现“两化融合”，可增加或优化相应管控流程。
1.8手册使用与修订
1.8.1使用
1.8.1.1本手册发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各项目部主要人员。
1.8.1.2手册持有人员应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。
1.8.1.3本手册是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回
企业项目管理部门。
1.8.2修订
1.8.
2.1本手册根据需要进行修订或换版。
1.8.
2.2本手册的修订由中国建筑项目管理部门负责组织。
1.9本手册由中国建筑项目管理部门负责解释。
2项目启动及策划
2.1 项目启动
2.1.1企业收到招（议）标文件，按有关程序及规定进行评审，对小、远、散单位或项
目应强化廉政风险的评审，决定参与投标后，由企业负责人或其委托人签发《项
目启动令》。
2.1.2对于“三边（边勘测，边设计，边施工）工程”或其它特殊工程，也应依据有关
协议或指令、会议纪要等办理项目的启动手续。
2.1.3各相关部门按照《项目启动令》的任务要求，开展相应工作。
2.1.4附表：《项目启动令》（CSCEC-PM-0201）
2.2项目全过程管理
2.2.1项目启动后，由企业指定部门建立《项目全过程动态管理表》，对项目从启动、
策划、投标、签约、实施、竣工交付、回访、保修至项目部撤销的全过程进行动
态管理。
2.2.2企业应建立以《项目全过程动态管理表》为主要内容的项目管理信息系统，通过
信息化实现对项目全过程的动态管控。
2.2.3附表：《项目全过程动态管理表》（CSCEC-PM-0202）
2.3项目策划
2.3.1项目启动后，企业应进行项目策划。企业各相关部门按照《项目策划书编制任务
表》承担相应的项目策划任务。
2.3.2《项目策划书》应具有指导性，是企业和项目部执行的纲领性文件。《项目策划
书》的主要内容应包括：项目战略定位、成本分析，质量、安全、环保、工期、
成本、现金流等目标，项目部组织形式及资源配备、风险防控、廉政措施等。
2.3.3企业对《项目策划书》进行评审论证，经批准后实施。
2.3.4附表：《项目策划书编制任务表》（CSCEC-PM-0203）。
2.4项目授权
2.4.1因市场经营的实际需要，上级企业可对特定的工程项目进行授权管理。
2.4.2项目启动后，企业应按照《中国建筑股份有限公司法律事务管理手册》的要求提
出申请，并附《项目策划书》等必要的资料。
2.4.3经批准后，企业方可进行项目投标。
3项目投标管理
3.1 项目调查
3.1.1企业在投标前应对项目所在地建筑市场环境、政治经济文化环境、施工现场及周
边环境等情况进行调查，形成相应的调查报告。必要时，应附带补充说明材料或
影像资料。
3.1.2附表：《项目施工现场情况调查表》（CSCEC-PM-0301）
3.2风险分析
3.2.1企业应依据招（议）标文件评审情况、项目调查报告等，评估项目实施风险，确
定项目风险等级，形成《项目风险评估及防控措施》，作为投标、合同谈判及项
目实施的依据；对小、远、散项目应强化实施过程中的廉政风险等分析。
3.2.2项目中标后，企业通过《项目部责任书》确定项目风险防控目标，项目部通过《项
目部实施计划》制定相应控制措施，防范并化解项目风险。
3.2.3附表：《项目风险评估及防控措施》（CSCEC-PM-0302）
3.3成本测算
3.3.1企业在投标前应核对工程量清单，根据招标文件、市场调查、现场调查、主要施
工技术方案等分析项目建造成本，进行成本测算，并按照《中国建筑股份有限公
司合同管理手册》的相关规定执行；
3.3.2企业应将项目战略定位及成本测算作为投标报价的决策依据，并对项目成本管控
提供相应参考。
3.4资金分析
3.4.1企业在投标前根据招（议）标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规
定及工程成本与进度安排，分析项目资金流量，形成报告，作为投标、合同谈判
及项目实施的依据。
3.4.2分析发现项目某阶段出现现金流为负时，企业应制定相应的资金平衡保障措施。
3.4.3附表：《项目现金流分析》（CSCEC-PM-0602）
3.5投标总结
3.5.1项目开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。无论中标与否均
应进行总结分析，形成《项目投标总结》，建立并完善投标信息数据库。
3.5.2项目中标后，投标管理部门应向相关部门及项目部进行投标交底，移交相关资料。
3.5.3项目未中标，则项目终止。
3.5.4附表：《项目投标总结》（CSCEC-PM-0303）
4 项目组织管理
4.1 一般规定
4.1.1项目启动后，企业在进行项目策划时，应综合考虑项目的战略定位，并按中标后
确保人员能够就位的原则，拟定项目经理（执行经理）、主要管理人员及数量。
4.1.2拟任项目经理及项目主要人员由企业人力资源部门与项目管理部门及其它有关
部门会商提出，经企业主要负责人批准后确定。
4.1.3项目中标后，企业组建项目部，任命项目班子成员。如企业需更换项目经理，应
征求建设方意见，并应符合相关法律规定。
4.1.4按中国建筑党群工作的有关规定，在项目部建立党群组织，开展工作。
4.1.5附表：《项目部主要管理人员审批表》（CSCEC－PM－0401）
4.2组织机构及岗位设置
4.2.1项目部按照《项目策划书》及《典型项目部组织结构图》（附件三），在《项目部
实施计划书》中制定组织机构方案，经企业批准后实施。
4.2.2项目部组织机构建立后，企业人力资源部门根据满足现场管理、符合成本控制和
有利于企业人才培养的原则，将有关人员派往项目部或召回企业另行安排。
4.2.3企业按实际情况确定项目部所需人员的数量。在满足人员基本需要的情况下，岗
位设置时可一专多能、一岗多责，适当缩减编制。
4.2.4项目部的部门及岗位设置可参照《项目部岗位设置参照标准》（附件四），依据施
工进程可进行动态调整。
4.2.5人员派往项目部时，应按照《项目部岗位说明书》确定人员职责，项目实施过程
中根据人员工作职责的变化对岗位说明书进行必要的调整完善。
4.2.6附表：《项目部岗位说明书》（CSCEC-PM-0402）
4.3薪酬管理
4.3.1按照《中国建筑人力资源管理手册》“项目工资制”的相关规定执行。
4.3.2项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部
人员的薪酬应高于企业同级其他人员的水平。
4.3.3企业应结合项目特点、成本估算、实际情况，确定项目部人员的薪酬标准。
4.3.4企业对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。“一
专多能、一岗多责”的人员，其薪酬应适当调高标准。
4.4项目部责任书
4.4.1企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济
指标、廉政责任、社会责任、项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具
有可考核性，是项目部开展管理活动和企业对项目部进行管理、考评的依据性文
件。
4.4.2《项目部责任书》的主要内容应包括：
4.4.2.1项目部的责任范围、职责权限、廉政建设等；
4.4.2.2项目部的质量、安全、环保、工期、成本、现金流等管理目标；
4.4.2.3项目需用资源的提供方式和核算办法；
4.4.2.4项目部工程款回收及资金使用责任；
4.4.2.5项目风险及管控要求；
4.4.2.6工程技术资料、项目管理资料等要求；
4.4.2.7项目部管理成果认定条件；
4.4.2.8项目经理解职和项目部撤销条件；
4.4.2.9项目部考核及奖罚；
4.4.2.10其它。
4.4.3《项目部责任书》由企业主要负责人与项目经理签署后生效。
4.4.4企业可对项目部实行风险抵押管理制度。如实施风险抵押管理制度，则需在《项
目部责任书》中明确相关内容。
4.5项目部实施计划
4.5.1项目经理应在《项目策划书》的框架下，满足《合同》要求，依据《项目部责任
书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施。
4.5.2《项目部实施计划》是明确项目部各阶段的工作内容、资源需求、管理行为、风
险防控等实施的计划性文件。主要内容应包括《项目部实施计划编制任务表》中
的所有内容。
4.5.3《项目部实施计划》应具有可操作性，并明确项目部相关部门和人员的任务及要
求，是企业对项目部进行指导、服务及过程管控、监督的依据。
4.5.4项目实施过程中，项目部应严格按照《项目部实施计划》执行，协调和优化资源
配置，控制项目质量、安全、环保、工期、成本、现金流等，确保顺利履约和廉
政建设。
4.5.5项目部应对《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的
时效性。《项目部实施计划》有重大调整时，须报企业审批。
4.5.6附表：《项目部实施计划编制任务表》（CSCEC-PM-0403）
4.6项目经理月度报告
4.6.1《项目经理月度报告》是项目部月度管理的综合情况报告，由项目经理编制，按
月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。
4.6.2《项目经理月度报告》是企业对项目部及项目经理考核的基本依据。
4.6.3附表：《项目经理月度报告》（CSCEC-PM-0404）
5 项目合同管理
5.1 一般规定
按照《中国建筑合同管理手册》执行。
5.2 合同评审
5.2.1项目中标后，企业合同管理部门组织相关职能部门按职责分工对合同文本进行评
审，形成《建筑工程施工合同评审汇总表》，作为进行合同谈判的依据。
5.2.2在合同评审中，发现高等级风险问题时，须报企业主要负责人进行决策。
5.2.3分包分供合同由项目部和企业相关职能部门按职责分工进行评审。
5.3合同谈判
5.3.1企业应成立合同谈判小组，编制《合同谈判策划书》（见《合同管理手册》），按
规定进行审批。
5.3.2按照《合同谈判策划书》，组织合同谈判准备会，做好谈判分工、交底及相关准
备工作。
5.3.3合同谈判应做好记录，谈判结束后立即形成纪要，双方签字认可，及时锁定谈判
成果。企业及项目部应有效使用该谈判纪要。
5.3.4企业与建设单位在签订合同的同时，应签订廉政责任书。
5.3.5执行过程中合同条件发生重大变化时，应重新组织合同谈判。
5.4合同交底及责任分解
5.4.1企业对项目部进行合同交底，项目部进行合同责任分解及交底。
5.4.2合同交底应根据内容的保密性、重要性、特殊性、通用性确定参与人员范围。
5.4.3企业的职能部门及项目部各岗位人员应根据合同责任，制定相应的实施计划或措
施。企业应对合同责任的履行情况进行检查。
5.4.4附表：《合同责任分解表》（CSCEC-PM-0501）
5.5合同履行
5.5.1企业对项目部的合同履行进行全过程监测、预警、服务及指导，确保项目部有效
履约。
5.5.2项目部应按照《合同》及《项目部责任书》的要求，由项目商务经理组织对项目
的质量、安全、环保、工期、进度款、签证索赔、结算、风险等进行分析，对发
现的问题，应及时采取措施，化解履约风险。
5.5.3项目部应依据合同及时做好结算工作。
5.6签证索赔
项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关岗位及人员
的签证索赔责任。重大签证索赔由项目经理组织或报请企业合同主管部门组织实
施。
5.7合同资料
5.7.1合同资料包括合同与附件、履约过程资料、履约控制记录等。
5.7.2项目部应做好合同资料的收发、传递、保管等工作，并注意合同资料的保密性、
及时性和完整性。企业对项目部合同资料的日常管理要进行定期检查考核。
5.7.3项目部应将履约资料按月或季收集整理，统一归档保管，项目竣工后按规定做好
移交工作。
5.8合同信息化
5.8.1合同签订后7个工作日内，企业应将合同信息录入中国建筑股份有限公司法律与
合同管理系统。
5.8.2合同信息录入后，应做好合同履行、竣工与结算信息的维护。
5.9项目商务月度报告
5.9.1《项目商务月度报告》是项目部月度商务履约情况的汇总报告，由项目商务经理
编制，按月上报企业（报告期为当月的日历天，报告提交时间不迟于次月5日）。
5.9.2《项目商务月度报告》是对项目部及项目商务经理考核的基本依据。
5.9.3附表：《项目商务月度报告》（CSCEC-PM-0502）
6项目资金管理
6.1 一般规定
6.1.1企业及项目部均应严格按照中国建筑有关资金管理的相关规定执行；
6.1.2按照财政部、安全监管总局《企业安全生产费用提取和使用管理办法》的要求，
依建设工程类别，提取工程造价1.5%-2%的安全费用；并按照《办法》规定的范
围专项计划、管理和使用。
6.1.3项目部应测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目
实施的实际情况按月度进行动态管理。
6.1.4企业对工程款的收支进行集中管理，核定项目收支平衡预算。
6.1.5附表：《工程收（付）款计划》（CSCEC－PM－0601）
6.2工程款回收
6.2.1项目部按合同约定方式向建设方提交期间完成工程量及收款申请，并及时催促建
设方审核确权，按规定办理收款手续。
6.2.2工程款回收由项目经理具体负责，项目部应做好工程款回收台账。
6.2.3企业应按《中国建筑合同管理手册》的规定，对工程款回收及时发出预警，制定
相应措施，与项目部协同完成相关工作。
6.2.4工程款未按合同回收时，项目部应分析原因，及时与相关方沟通，采取措施，上
报企业。
6.2.5工程款发生拖欠情况时，企业应会同项目部，制定方案，完成清欠工作。
6.3分包分供款项支付
6.3.1企业对项目部分包及分供款项的支付进行集中管理，项目部在预算范围内制定支
付计划，上报企业。
6.3.2项目部按照“项目物资与设备管理”和“项目分包管理”的要求及时办理结算，
出具支付凭证。
6.3.3企业依据项目分包、分供合同约定及资金支付计划支付款项，并遵守AB角联签
制度。
6.3.4企业应建立保障劳务人员工资支付机制。
6.4现金流管理
6.4.1在工程开工前，项目部依据《项目策划书》、《项目部责任书》、项目合同等条件，
预测项目实施期间现金流量，分析资金需求，编制《项目现金流分析表》。
6.4.2在项目实施过程中，项目部按月度（或控制节点）分析资金流入、流出、项目进
度、项目成本，对《项目现金流分析表》进行动态管理，建立资金预警机制，确
保资金收支平衡。
6.4.3企业按“资金集中，以收定支”的原则进行资金平衡，对项目部的现金流管理按
照“计划先行，有据可依，有偿使用”的原则进行控制和考核。
6.4.4按合同约定项目部资金不能实现“资金集中”时，企业应委派专人对该项目部现
金流进行管理，并加强对该项目现金流合规性监督、检查。
6.4.5项目预算外资金，须按照相关规定，经企业审批后支付。
6.4.6附表：《项目现金流分析》（CSCEC－PM－0602）
6.5合同履约保函及履约保证金
6.5.1企业在投标评审、投标承诺、合同谈判过程中，应确定采用履约保证金或履约保
函、预付款保函、质量保证金保函的原则和策略。
6.5.2投标阶段，企业应按照以下原则确定工程保函的格式：
6.5.2.1避免开立无条件见索即付保函；
6.5.2.2避免开立敞口（无固定失效期限）保函；
6.5.2.3在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条
款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同
意”，方可考虑出具；
6.5.2.4尽量避免直接使用现金形式保证金。
6.5.3以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。
6.5.4向业主方开具的预付款保函，应随工程进度及时做好抵扣和减额；在全部抵扣完
毕后应及时办理保函正本退回和撤销。
6.5.5对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保
函；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。
6.5.6项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保
函的项目要争取业主方提供对等的支付保函。
6.5.7企业资金部门在合同约定的期限内办理保函，项目部、企业合同管理部门建立台
账监管保函或保证金账户至合同履行完毕，到期应及时办理保函撤销手续或退回
保证金。
6.5.8企业及项目部应落实责任，制定措施，确保保函或保证金的安全。
6.5.9附表：《工程担保（保险）管理计划》（CSCEC－PM－0603）
6.6尾款及质量保证金
6.6.1工程结算完成后，项目部制定工程尾款及保修款清收计划（参照CSCEC－PM－
中建总公司内控手册模板
中建总公司内控手 册
第一章总则 1 编制《内部控制手册》目的、意义 为进一步提升中国建筑股份有限公司(以下简称”股份公司”)风险防范能力, 提高股份公司的运行效率, 全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》, 以及国资委颁布的《中央企业风险管理指引》, 股份公司编制了《内部控制手册》。 股份公司《内部控制手册》是以五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、国资委颁布的《中央企业风险管理指引》基础, 并结合股份公司实际情况编制而成。 编制股份公司《内部控制手册》对完善企业内部控制制度, 进一步规范集团内部各个管理层次相关业务流程, 分解和落实责任, 控制企业风险, 保证财务报告真实性, 确保企业资产安全高效运行具有较强的现实意义。 2 《内部控制手册》的适用范围 《内部控制手册》适用于中国建筑工程股份有限公司总部, 各事业部及其全资子公司、控股子公司、分公司。 3 内部控制基本原则 3.1 合法、合规原则: 符合国家的法律、法规和政策。 3.2 简洁明晰原则: 内控内容一般涉及到八个方面, 编制过程中对 业务目标、业务风险、业务范围、业务流程步骤和风险控
制点、业务流程图、相关制度目录、主要控制点和相关资料等, 定位准确、简洁明了, 便于掌握、实施。 3.3 相互牵制不相容原则: 内部牵制体现部门与部门、员工与员工 以及各岗位之间所建立的互相验证、相互制约的关系, 特别是要明确部门、岗位之间的职责, 对于管理授权做到适度、明确。 3.4 成本效益原则: 力求以最小的管理成本获取最大的经济效益, 防止程序过细、控制过度会减低效率, 增大控制成本; 相反, 控制不足会达不到控制风险的目的。 3.5 可操作性原则: 内部控制必须符合股份公司的实际, 必须具有 很强的可操作性。 3.6 奖惩结合原则: 明确各部门及人员应承担的职责, 做到奖罚有 对象, 责任可追溯。 3.7 适度授权原则: 确定授权对象, 授权环节, 授权范围; 防止授权 过度与不足。 4 内部控制的基本要求 4.1 股份公司总部及各级子公司严格按照上市公司的要求, 建立规范的公司股 东会、董事会、监事会、经理层以及各级别的专业委员会的议事规则, 明确决策、执行、监督等方面的职责权限, 形成科学有效的职责分工和制衡机制。 4.2 股份公司总部及各级子公司制定并实施有利于企业可持续发
中建一局两会召开!开启高质量发展新征程!
中建一局两会召开！开启高质量发展新征程！ 2月1日-2日，中建一局党委四届五次全委（扩大）会暨2018年工作会召开，全面贯彻落实中建集团2018年党的建设、党风廉政建设和反腐败工作会议及中国建筑2018年 工作会议精神，总结2017年各项工作，分析当前形势问题，部署2018年重点工作。中建一局党委书记、董事长罗世威 作了题为《抢抓新机遇培育新优势焕发新气象展现新作为一往无前开启高质量发展新征程》的报告。中建一局总经理、党委副书记张晓葵作了题为《抓重点抓落实抓成果尊规 则强手段看实效》的报告。中建一局总会计师李丽娜传达了中建集团2018年党的建设、党风廉政建设和反腐败工作 会议及中国建筑2018年工作会议精神。纪委书记王希强通 报了中建一局2017年度监督事项情况。副总经理程先勇作 了中建一局2017年度三大建设运行质量及综合分析报告。 中建一局总经理张晓葵、副总经理魏焱、郝建成等领导分别主持会议。罗世威在报告中指出，2017年集团党委始终坚 持党对一切工作的领导，认真落实中建集团党组的决策部署，把方向、管大局、保落实，全局上下全面发力、迎难而上、多点突破，全年新签合同额2655亿元、同比增长42.3%，完成营业收入870亿元、同比增长6.6%，实现利润总额XX 亿元、同比增长33.9%，全面实现十三五规划2017年度工
作目标。一年来，集团党委带领各级党组织，全面贯彻落实中央和中建集团党组的部署安排，在以下四个方面取得重大进展：一是传承红色基因，强根固魂，大党建体系建设取得新成效；二是凝聚蓝色力量，抓战略执行，改革发展再上新台阶；三是坚持目标引领和底线约束，大监督体系持续深化，品牌与文化建设两翼齐飞；四是组织活力不断增强，领导班子和人才队伍建设成果丰硕。 罗世威分析了企业面临的发展形势。他指出，2018年中建一局要一张蓝图绘到底，坚定实施1135战略体系，抢抓新机遇，培育新优势，焕发新气象，展现新作为，一往无前开启高质量发展新征程。罗世威指出，2018年是全面贯彻党的十九大精神的开局之年，是实现十三五规划承上启下关键的一年，也是中建一局进入高质量发展的元年。任务艰巨，使命光荣，必须做好以下四方面的工作：一是以党的十九大精神为指引，以全面推动高质量发展为核心，全面加强党的建设，即深刻把握高质量发展的核心内涵，全面推动高质量发展；深刻把握新时代党的建设总要求，全面加强党的建设。二是以创新为先导，强化战略执行和体系建设，提升企业可持续发展能力和市场竞争能力，即在落实“集团管公司、公司管项目”组织原则和差异化管理上下功夫，持续提升公司化建设水平；在深耕国内国外两个市场和统筹推进“1+3”板块协同发展上下功夫，持续加快转型升级步伐；在加强营销体系建
中国建筑工程总公司简介
中国建筑工程总公司简介 总体情况 中国建筑工程总公司（以下简称中建总公司），正式组建于1982年，是我国专业化发展最久、市场化经营最早、一体化程度最高、全球排名第一的投资建设集团，也是我国建筑领域唯一一家由中央直接管理的国有重要骨干企业。目前，中建总公司主要以上市企业中国建筑股份有限公司（简称中建股份，股票代码601668.SH）为平台开展经营管理活动。 近年来，在经济新常态环境下，中国建筑继续保持健康快速的发展势头，以优秀的经营业绩为国民经济健康发展和地方经济持续繁荣做出积极贡献。2015年，中国建筑新签合同额约1.7万亿元（人民币，下同），营业收入约8800亿元，利润总额477亿元，在全部110家中央企业中营业收入排名第四位，利润总额排名第六位，位居2015年度《财富》“世界500强”第37位，是全球最大的投资建设集团。获得标普、穆迪、惠誉等国际三大评级机构信用评级A级，为全球建筑行业最高信用评级。 业务领域 中国建筑的经营业绩遍布国内及海外一百多个国家和地区，涉及工程建设、投资开发、勘察设计等多个领域。 工程建设方面，中国建筑是世界最大的工程承包商，代表着我国房建领域的最高水平，业务范围涉及城市建设的全部领域与项目建设的每个环节。跟随伟大祖国前进步伐，伴随中国改革开放大潮，中国建筑在国内建造了许多记录时代变迁、铭刻经济文化发展的经典地标，在公共建筑、酒店、科教、体育、人居、医疗、使馆、工业、国防军事等房建领域与城市轨道交通、高铁、特大型桥梁、高速公路、城市综合管廊、港口与航道、电力、矿山、冶金、石油化工、飞机场、核岛等基础设施领域完成了众多经典工程，目前国内施工项目平均体量超6亿元，全国超过90%的300米以上超高层，众多技术含量高、结构形式复杂的建筑均由中国建筑承建。 投资开发方面，中国建筑是我国最具实力的投资商之一，目前全集团计划投资额过万亿元，年度投资额约2000亿元，主要投资方向为房地产、基础设施等城镇综合建设领域。公司强化内部资源整合与业务协同，打造“规划设计、投资开发、基础设施建设、房屋建筑工程”等“四位一体”的商业模式，为城市建设提供全领域、全过程、全要素的一揽子服务。截至目前，已先后与数十个省市签署战略合作协议，总开发面积逾百平方公里。中国建筑拥有“中海地产”、“中建地产”两大地产子品牌，其中中海地产盈利能力多年来始终处于中国房地产企业领先地位，品牌价值连续十二年居行业之首。 勘察设计方面，中国建筑是我国最大的建筑设计、城市规划、工程勘察、市政公用工程设计的综合企业集团之一，完成了一大批具有民族特色和时代特征的优秀建筑设计作品，在机场、酒店、体育建筑、博览建筑、古建筑、超高层等领域居国内领先地位。中国建筑
中建一局项目动态成本预警机制
XXXXXXXXXXXX项目 成本预警机制 编制: 审核： 时间 2018年3月2日
项目动态成本预警机制 为了规避项目履约风险、成本风险，加强项目过程成本控制，提高项目现场人员风险控制水平，特制订以下成本预警管理机制。 一、成本预警管理机制组织机构： 组长： 副组长： 成员： 项目经理： 是项目成本预警应对的第一责任人，负责项目部各专业口的协调沟通，组织项目相关人员在施工过程中依据合同及招标文件、报价等内容对项目实施过程中的成本控制情况进行监控，重要事项及时决策以及向上一级领导汇报，以便采取措施。具体分工：负责组织商务、技术、工程等部门对成本控制成本预警进行分析，制定应对方案，监督应对措施的实施。 商务经理： 负责项目的施工期间预算、造价控制、竣工期间的结算、公司内部的决算工作，分包过程中的预算审核、谈判。贯彻实施公司质量方针和质量目标，领导本工程项目进行策划，制定项目质量目标和项目部管理职责，确保质量目标的实现。督促并收集商务相关数据及文件。 生产经理： 负责收集合同在执行过程中的履约风险和整个工程的成本核算及分析。 根据每月开展的成本分析向项目经理汇报各项成本的结余与超支，分析原因，找出计划成本超支的原因，在实施过程中的成本风险，并及时发送成本预警警示通知单，与其他部门共同制定应对措施，督促应对措施的实施及核算效果，总结过程实施情况。 技术总工：负责根据工程技术部提出的潜亏损细目，从施工组织设计、图纸会审设计变更、技术措施或依据相关规范标准等来改变施工做法或更换材料，变亏为盈；负责收集图纸与清单不符，技术管理风险点，编制可行性实施方案等。
施工员：负责及时收集、整理、归档项目上发生经济签证的原始资料，负责及时与工程技术部负责人沟通，针对项目上发生的施工图纸以外的额外支出，做好详细记录，留存相关影像的资料以便为后期的补偿提供依据；负责实施可行性成本预警整改方案。 材料部负责人：配合分析材料的合同价格与实际市场价格的价差，对需要向业主认价的材料进行策划。收集整理项目各种材料（设备）的进场数量时间及采购价格情况、各种材料（设备）消耗量情况进行策划，及时向工程技术部负责人提交材料消耗量报表；负责实施可行性成本预警整改方案； 项目成本管理员：负责配合施工技术部进行成本预算的编制、清单等工程量的对比分析、量差价差的调整，为补偿方案及补偿费用的组成提供基础数据。 三、考核措施 项目经理全过程监督考核，如发现因整改或者实施不到位，造成项目重大损失每次给予2000元罚款。 四、项目产值收入自查和部门检查两驾马车齐驱 1、对成本超出评估目标的自暴红灯，主动做出量价费分析、说明亏损原因和下一步改进调整措施。 2、部门产值收入检查项目提供相关的 1）施工图预算电子版或纸质版等相关合同文件。 2）报公司工程产值月报表（与财务数据保持一致）。 3）经监理、业主确认的合同内（外）工程量签证（扫描件）或纸质版。 4）工程分包合同，分包工程结算报告（扫描件）或纸质版。 5）报公司的工程月度产值、班组工程量等报表和已经过监理、业主签认的工程计量月报及相关附件。 目的核实产量的真实性，效益的可靠性，班组分包结算的准确性，附件依据的完整性，资料的延续性和可追溯性。
(企业管理手册)中建(建筑工程)总公司内控手册某版
第一章总则 1 编制《内部控制手册》目的、意义 为进一步提升中国建筑股份有限公司(以下简称“股份公司”)风险防范能力，提高股份公司的运行效率，全面贯彻财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委颁布的《企业内部控制基本规范》，以及国资委颁布的《中央企业风险管理指引》，股份公司编制了《内部控制手册》。 股份公司《内部控制手册》是以五部委颁布的《企业内部控制基本规范》、国资委颁布的《中央企业风险管理指引》基础，并结合股份公司实际情况编制而成。 编制股份公司《内部控制手册》对完善企业内部控制制度，进一步规范集团内部各个管理层次相关业务流程，分解和落实责任，控制企业风险，保证财务报告真实性，确保企业资产安全高效运行具有较强的现实意义。 2 《内部控制手册》的适用范围 《内部控制手册》适用于中国建筑工程股份有限公司总部，各事业部及其全资子公司、控股子公司、分公司。 3 内部控制基本原则 3.1 合法、合规原则：符合国家的法律、法规和政策。 3.2 简洁明晰原则：内控内容一般涉及到八个方面，编制过程中对业务目标、 业务风险、业务范围、业务流程步骤和风险控制点、业务流程图、相关制度目录、主要控制点和相关资料等，定位准确、简洁明了，便于掌握、实施。
3.3 相互牵制不相容原则：内部牵制体现部门与部门、员工与员工以及各岗位 之间所建立的互相验证、相互制约的关系，特别是要明确部门、岗位之间的职责，对于管理授权做到适度、明确。 3.4 成本效益原则：力求以最小的管理成本获取最大的经济效益，防止程序过 细、控制过度会减低效率，增大控制成本；相反，控制不足会达不到控制风险的目的。 3.5 可操作性原则：内部控制必须符合股份公司的实际，必须具有很强的可操 作性。 3.6 奖惩结合原则：明确各部门及人员应承担的职责，做到奖罚有对象，责任 可追溯。 3.7 适度授权原则：确定授权对象，授权环节，授权范围；防止授权过度与不 足。 4 内部控制的基本要求 4.1 股份公司总部及各级子公司严格按照上市公司的要求，建立规范的公司股 东会、董事会、监事会、经理层以及各级别的专业委员会的议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。 4.2 股份公司总部及各级子公司制定并实施有利于企业可持续发展的人力资 源政策。人力资源政策应当至少包括：严格员工的聘用、培训、辞退与辞职程序；完善员工的薪酬、考核、晋升与奖惩机制；强化关键岗位定期岗位轮换制度；加强员工培训和继续教育，不断提升员工素质。 4.3 股份公司总部及各级子公司积极加强公司文化建设，统一公司文化理念， 严格规范企业形象标识，制定并执行统一的员工行为守则，培育积极向上
中建五局企业文化纲要
第一章基本理念 第一条企业宗旨 服务社会，造福人类，建设祖国，福利员工 第二条核心理念 追求阳光下的利润最大化 第三条企业精神 铸造精品，超越自我 第四条经营理念 竞争无情，商机无限，市场唯大，经营为先 第五条管理理念 科学是管理的灵魂，严格是管理的生命 第六条企业作风 做事先做人，产品即人品，老老实实做人，结结实实盖房 第七条广告语 中国建筑建筑中国 铸造精品建筑人生 第二章文化品格 第八条员工品格 员工是中建五局工程总承包公司的文化根基，其文化品格体现为：诚信、实力、稳健、团队。 诚信：对诚信矢志不渝的追求是中建人从容迈步建筑市场的信心之源，是我们对社会的
承诺。 实力：我们没有咄咄逼人的霸气与张扬，却有毋庸置疑的勇气和力量。实力不是盛气凌人，而是一种让人心悦诚服的能力。从容与自信是中建人实力的体现。 稳健：我们脚踏实地、一步一个脚印；我们谦虚自尊、一天一点进步；我们勤奋务实，一朝一夕成长；认准目标、稳步向前是中建人的工作作风。 团队：我们不是孤独的斗士，我们相互帮助、彼此补位，团结成一个强大、有力的群体。团队作战、群体奋斗是中建人的处事态度。 第九条员工意识 精品意识：企业的成功源于工程的成功，工程的成功源于员工的精品意识。我们以实际成果衡量自身的工作，用铸造精品的成就感焕发动力和激情。 危机意识：员工要有强烈的危机意识，居安思危、居危思进，时刻关注企业生存环境的细微变化，以不断否定自我和持续追求卓越的勇气跨越成功陷阱。 节约意识：节约不仅仅是美德，节约更是利润。中建员工从点滴做起、从自身做起，提高企业资源利用效率。 竞争意识：中建人遵从市场竞争法则，勇于、善于竞争但反对恶性竞争，我们的员工要把外部竞争压力转化为内部工作动力，激发斗志，脱颖而出。 第十条团队守则 基于共同的追求和价值观，我们成为团队的成员。我们坚信团队有助于实现个人梦想。我们崇尚以沟通与协作为核心的团队精神，集体奋斗是我们基本的行为准则。发扬团队精神，恪守团队准则，是团队成员的基本义务。 第十一条职业道德 职业道德是员工从事职业工作和企业参与市场竞争的自律性行为规范体系。我们倡导诚信、敬业、廉洁、自律的职业道德。要求员工的一切行为都必须以维护企业利益、对社会负责为原则。 第十二条工作作风
中建总公司《项目管理手册》2015年修订版最终稿(印刷版)
内部资料 请勿外传 项目管理手册（2015年修订版） 二〇一五年九月
修订委员会组成名单 第一版编委会组成名单
目录 发布令 (1) 修订说明 (2) 项目管理方针 (2) 1总则 (4) 2项目启动及策划 (6) 3项目投标管理 (7) 4项目组织管理 (7) 5项目合同管理 (10) 6项目资金管理 (12) 7项目设计管理 (15) 8项目技术管理 (16) 9项目物资及设备管理 (20) 10项目分包管理 (23) 11项目工期管理 (26) 12项目成本管理 (28) 13项目质量管理 (30) 14项目安全与职业健康管理 (32) 15项目环境管理 (34) 16项目收尾管理 (35) 17项目部信息与沟通管理 (37) 18项目部综合事务管理 (39) 19项目管理监督与评价 (41) 附件一工程项目特性分类 (44) 附件二不同类别工程项目基本情况 (46) 附件三典型项目部组织结构图 (48) 附件四项目部岗位设置参照标准 (50) 附件五企业层级应承担的项目管理职能 (52) 附件六项目部应承担的管理职能 (55) 附件七项目管理基本流程图 (60)
附件八技术复核的主要内容 (61) 附件九房建工程施工影像拍摄地点与要点参照表 (63) 附件十表单 (66) 项目启动令 (67) 项目全过程动态管理表 (69) 项目策划书编制任务表 (74) 项目施工现场情况调查表 (76) 项目风险评估及防控措施 (78) 项目投标总结 (81) 项目部主要管理人员审批表 (83) 项目部岗位说明书 (84) 项目部实施计划编制任务表 (86) 项目经理月度报告 (88) 合同责任分解表 (90) 项目商务月度报告 (94) 工程收（付）款计划 (98) 项目现金流分析 (100) 工程担保（保险）管理计划 (101) 项目主要技术方案编制计划 (103) 项目房间手册 (104) 项目新技术开发及应用计划 (106) 主要物资（设备）需求计划 (108) 主要施工设备需求计划 (110) 工程分包计划 (112) 分包商年度评审表 (114) 项目每日情况报告 (116) 项目盈亏测算汇总表 (118) 项目成本分析表 (120) 项目成本控制及措施计划 (121) 项目成本还原及指标分析表 (123) 物资（设备）进场验收计划 (125)
中建一局“三大建设”题库
“项目管理三大建设”题库 填空题： 1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。 2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。 3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。 4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。 5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。 6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工程
施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。 7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。 8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。 9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。 10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。 11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。 12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。 13、项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成收益，并确保过程上缴利润不回流。 14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60 天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30 天完成。 15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分
5-中建一局集团京内建筑市场投标协调办法
中建一局集团京内建筑市场投标协调办法 1．总则 1.1 为了在激烈的建筑市场竞争中更好地发挥本企业的集团优势，减少集团所属各公司之间的同业竞争，维护中建一局集团的整体利益，以加强集团公司对所属各公司投标工作的管理和协调，规范集团所属各公司在市场投标中的竞标行为，经集团所属各公司共同讨论同意，特制定本办法。 1.2 本办法适用于中建一局集团所属各子公司及集团公司资产重组中新成立的若干公司。 1.3本办法适用于集团京内建筑市场。京外工程如情况相同，可参照执行。 2.名词释义 2.1 投标协调：本办法中的“投标协调”是指在建筑市场竞争中，当同一工程项目的投标过程中出现两家以上集团所属子公司时，由集团公司牵头组织协调，并针对该工程投标所进行的、以参加投标的某一子公司为重点保护对象，而其余参与投标的子公司为集团整体利益顾全大局，协助投标，以提高集团的总体中标率，保护集团的整体利益的工作。 2.2 协调项目：指有两家以上(含两家)集团所属子公司参加投标的工程项目。 2.2.1陪标：指业主委托集团内某一子公司自选投标单位，其他投标单位只负责办理投标有关手续而无实质性投标工作的工程项目； 2.2.2业主邀标：业主邀请的投标单位中有两家以上集团所属子公司参与竞标的同一工程项目； 2.2.3有集团公司和数个子公司共同参加投标的工程项目；
2.2.4根据工程性质的需要，由集团公司事先组织数家子公司参加投标的工程项目。 2.3 中心公司：指经过一定投标协调程序确定的在某一工程投标中重点保护的子公司。 3 投标协调工作的责任划分 3.1 投标协调工作归口管理在集团公司市场拓展部。 3.2 当某一工程项目被确定为协调项目时，应组织“＊＊工程项目投标协调工作小组”，由集团公司主管市场营销的副总经理任组长，集团公司市场拓展部总经理任副组长，“中心公司”的总经济师、参与协调项目投标的集团所属其他子公司的经营人员和其他必要人员为工作小组成员。 3.3 中心公司负责协调项目投标过程中的公共关系、本公司投标文件的准备、投标工作的具体运作、信息反馈、标后书面总结等工作。 3.4 参与协调项目投标的其他公司应按本规则的要求，将标书送“＊＊工程项目投标协调工作小组”审核后，方可封标。 3.5 当某一协调项目的投标工作完成后，中心公司应在接到业主方中标通知书（或不中标通知）的一周内，向集团公司市场拓展部提交“中国建筑一局集团投标协调项目信息反馈表”（见附表一），其内容应包括： （1）该项目的各项指标值； （2）竞标分析； （3）结论。 3.6 协调项目中标后，中心公司应向参与投标协调的集团所属的其它子公司提供一定的经济补偿，具体方法详见本规则第六条“补偿办法”。
中建总公司项目管理手册66457
内部资料 注意保密 项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 二○○九年十二月
项目管理手册 （第一版） 中国建筑股份有限公司 2009年12月
编委会组成名单 编委会主任易军 编委会副主任王祥明王伍仁 总编王祥明 副总编王伍仁 编委会成员毛志兵马剑忠马国荣张翌翟志刚杜书玲薛克庆秦玉秀肖绪文张伟姚新宾赵兵元 编写人员马国荣韩绍洪项艳云乔登邹骥王振海赵保东王云龙世军周剑虹王雅辉蔡红丽吴平建崔建存 吴峥嵘何昌杰张华峰荔宏峰张琼杨晓徐宏春 周德军王娅兰孙玉莲 编审人员任铁栓马国荣郭洪涛郭成林胡普生常陆军李君樊光中刘励新张运龙卢彦斌白文山李勇陈绍业 虢明跃李重文周勇蔡甫王存贵邵辉丁建民 李海建校荣春郭显亮刘亚平薛灏刘杨仲济厚 郝传志杨双田邹俊
文件修订第0次修订 目录 发布令 (1) 前言 (3) 项目管理方针 (5) 总则 (6) 1目的 (6) 2适用范围 (6) 3相关文件 (6) 4项目管理机构 (6) 5项目管理职能 (9) 6项目管理基本流程图 (11) 7手册使用与修订 (12) 第一章项目启动及策划 (13) 1项目启动管理 (13) 2项目全过程管理 (13) 3项目策划 (13) 4项目授权管理 (14) 第二章项目投标管理 (15) 1项目调查分析 (15) 2项目风险分析 (15) 3项目现金流分析 (15) 4项目投标总结 (15) 第三章项目组织管理 (16) 1项目组织原则 (16) 2项目部岗位及定员 (16) 3项目部组织机构及岗位职责 (16) 4项目部责任书 (17) 5项目部实施计划及项目经理月度报告 (17) 6党群工作 (17) 第四章项目部薪酬与项目考核 (19) 1项目部薪酬管理 (19) 2项目管理能力考核 (19) 4项目部绩效考核 (20) 5项目审计与监察 (20) 第五章项目合同管理 (21) 1合同日常管理 (21) 2合同谈判及索赔管理 (21) 3合同责任分解及交底 (21) 4项目部商务月度报告及项目履约管理 (22)
中国建筑一局(集团)有限公司简介
中国建筑一局（集团）有限公司 中国建筑一局（集团）有限公司（以下简称中建一局）成立于1953年，前身是为建造第一汽车制造厂而组建的建筑工程部直属工程公司，是新中国第一支建筑“国家队”，是世界500强第37名、世界最大建筑地产综合企业集团——中国建筑股份有限公司的核心子企业。公司以“房屋建筑+基础设施、海外、投资”的1+3为产业定位，通过设计施工一体化、投资建造一体化、国内国外一体化，为客户提供“全产业链”的高品质产品和“全生命周期”的超价值服务。 中建一局具有房屋建筑工程施工总承包特级资质；市政公用、机电安装工程施工总承包壹级资质；公路、化工石油工程施工总承包贰级资质；电力工程施工总承包叁级资质；建筑装修装饰、机电设备安装、钢结构、起重设备安装、地基与基础、建筑智能化、防腐保温、电梯安装、土石方、消防设施工程专业承包壹级资质；环保、园林与古建筑、预拌商品混凝土、预应工程专业承包贰级资质；建筑幕墙、建筑防水、送变电、爆破与拆除、无损检测工程专业承包叁级资质。 中建一局拥有在岗员工超过22000人，19名享受国务院特殊津贴人员，1500余名国家注册建造师（其中一级建造师1000余人），项目管理专业人员超过6500人，技术管理专业人员超过3000人。通过了GB/T19001-2000质量管理体系、GB/T24001-2004环境管理体系、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证。 中建一局践行“品质保障、价值创造”核心价值观，坚持以科学管理和科技进步引领企业发展。获得了国家级科技奖19项、詹天佑奖11项、省部级科技进步奖288项；授权专利397项，拥有国家级工法37项、省部级工法178项；主持编制12项国家行业标准；获全国建筑业新技术推广应用示范工程14项。作为中国建筑第一品牌的标志者，获得了中国建设领域唯一一家荣获中国政府质量领域最高奖——中国质量奖，最早荣获全国质量管理奖和国家质量管理卓越企业，唯一荣获北京市人民政府质量管理奖建筑企业；被评为全国质量效益
项目商务管理计划
项目商务管理计划 3.4.1合同管理 由商务部负责编制分包分供合同，参照《合同管理手册》相关要求进行合同管理。按中的相关价格进行分包分供合同价格的制定。 3.4.2成本管理 由商务部参照《中建一局华北公司计划成本编制及分析实施细则》编制计划成本并进行动态成本分析。项目的商务经理每月编制项目成本分析报告并对计划成本进行动态调整。每季度编制季度成本分析报告，对成本中出现的不可控现象及时进行预警，制定《成本风险控制方案》。 3.4.3资金管理 每个月月初，依据分包分供预结单和业主付款情况，对项目的支出编制资金计划，资金计划由商务经理、项目经理、项目财务审核，凡是项目当月成本的支出均需在资金计划中体现。 3.4.4分包分供结算管理 根据《中建一局华北公司分包/分供结算流程》办理分包、分供结算。 3.4.5工程进度款申报 按照合同要求，每月25号上报工程商务月报。 3.4.6竣工结算管理 根据《中建一局集团工程结算管理办法》编制《竣工结算策划书》，按照合同要求编制竣工结算书。 3.5、项目物资管理计划 严格按照《中建一局华北公司物资管理制度》积极配合公司总部、项目各部门、甲方管理公司及分包分供完成多项工作。 （1）每月完成物资进场明细、物资耗用明细、物资入库汇总、物资耗用汇总、物资收发存盘点表，季度盘点等相关业务报表上交公司，年底完成低值易耗，现场剩余材料盘点表，固定资产盘点表，统计本年度耗用汇总。 （2）零星采购、材料及砼进场及领用、办公及食堂设施采购等工作按华北公司规章制度完成。 （3）完善固定资产购置及调拨、材料调拨的相关手续。 （4）根据项目工程及技术部出具的计划，完成工程相关材料的进场，码放及领用，对现场进行规范化管理。
中建股份公司安全管理手册(135页)
作为一家国家大型骨干企业和上市的公众公司，“中国建筑”面临着形象公众化、管理透明化、监督社会化的新要求。我们不仅仅要追求以企业利润为主的经营业绩，更要肩负起应有的社会责任。 安全生产是体现企业以人为本、科学发展的重要标志。“中国建筑”历来重视自身的社会责任和企业的管理品牌，安全生产管理工作在企业经营管理工作中就自然有其重要的位置和艰巨的使命。我们在质量管理方面有“中国建筑，品质重于泰山；过程精品，服务跨越五洲”的质量理念，这一理念映衬和延伸到安全生产管理中，就是“中国建 筑，和谐环境为本；生命至上，安全运营第一”，体现了“中国建筑”构建和谐企业、珍重生命和追求科学发展的强烈社会责任感。 中建系统经过多年的生产经营实践和在国内外相关方面的理论探索，在安全生产方面积累了丰富的管理、人力、技术等经验和资源，已经具备了全系统各级企业走向以先进的安全生产文化理念和较高安全生产管理水平为标尺的安全生产“同质化”管理的条件。而推行安全生产“同质化”的重要途径就是推行安全生产标准化，通过标准化管理，使全系统安全生产管理模式趋于统一，管理流程进一步规范，管理品牌得以彰显；同时，标准化管理也是我们企业集团迈向国际化和实现企业“一最两跨”目标的需要。在这一指导思想下，股份公司组织编写了《安全生产管理手册》，目的就是通过标准化的管理使全系统安全生产趋于同质化，提升全系统安全生产管理水平。 《安全生产管理手册》系统地阐明了安全生产管理的若干控制要
素，既是对以往安全生产管理的总结与继承，也是对新形势下安全生产管理的创新与发展。《手册》既遵循了国家的有关法律法规，又细
化了股份公司冇关规讹制度和许理鉴求，是一本制度性、操作性很强的管理手册.全系统各级企业管理人M和广大员I：要认莫加以贯彻执行，使该《手册》真正成为各级讥理人员在安全生产管理工作中强有力的依据和指南；同时，各级企业要依据《产册》中对安全生产各工作体系的耍求,加I强安全生产的评估考核，规范安全生产评价体系, 推动企业安全生产管理水平再上新台阶，向本质空全型企业迈进?党和国家历来鬲度還视安全生产工作,安全生产的怯制化建设正在逐步完善.安全生产的社会需求也在日益凸显■这是社会主义精神文明建设的提升和社会进步的表现°上市以后.“中国建筑”孑项匸作都面临看更大的挑战.而耍把會中I S建筑”建设成“发展目标明确、经营结构合理、资源调度集中、背理链条简捶、企业运营规范?股东效益理想”的国际上量具竞争力的企业，实观国际建筑地产综合企业集团上M公司帀值、营业枚入、利润第一的战略H标，树立起顶尖的I怙牌形彖.做好包描安全生产在内的金业骨理工作就显得非常匝要。作为公司的总裁*我在此1B导全系统各级管理人员和广大员工要增强社会贵任感和时代紧迫感?贯彻落实好《安全生产管理手册乳全面提升安全管珅水半，为集团公诃的可持续发展柞II；更大的质献4 中国建筑股份有限公司总為 2009 年9 H 2 U
住宅项目施工履约商务策划
中国建筑一局（集团）有限公司 内江安置还房项目 竣工商务策划 编制单位：中建市政工程有限公司 编制人： 审核人： 日期：
工程项目商务策划方案评审表
内江安置还房 项目施工履约商务策划方案 一、工程概况 简要介绍工程项目基本情况。说明工程的性质、规模、范围、造价、开竣工时间，以及业主、监理、咨询、项目管理公司情况等。 附表2-1：工程概况 二、成立项目商务策划工作组 组长：邹元凯 副组长：严建波、余术良 组员：曾令力、周威、胡硕、刘文清、朱勇杰、黄迎立、肖立怀、贺伟、姚滔、欧朝辉、段洪 附表2-2：项目商务策划工作组人员及相关人员工作职责 三、施工合同策划 对合同中各项条款进行梳理，分析存在的风险，提出风险应对措施，明确公司和项目的责任部门、责任人，并将集团公司相关职能部门对合同二次风险点的识别和判断内容纳入合同策划。 附表2-3：项目施工合同二次风险识别及应对措施 四、施工准备策划 由所属单位商务（成本）主管部门组织完成项目成本测算和收益率核定，分解项目成本管理责任目标，组织完成项目主要成本盈亏状况分析策划。配合项目进行“开源”策划、项目分包（劳务分包、专业分包）策划、分供（材料供应、租赁）策划、及资金策划工作，明确各项策划的责任人和完成时间。 附表2-4：项目报价收入汇总表 附表2-5：项目责任目标成本测算
附表2-6：项目成本目标及责任分解明细表 附表2-7：项目成本盈亏及策划点分析 附表2-8：项目“开源”策划表 附表2-9：项目分包、分供招标计划汇总表 附表2-10：项目资金策划表 五、过程履约商务策划 施工履约过程中应对商务策划进行动态管理和跟踪管理，应针对性地细化和完善施工合同策划和施工准备策划内容，及时发现新的风险点、控制点和改善点，优化调整应对措施和策略。与项目管理人员签订项目商务策划（风险化解）责任书。 附表2-11：分包分供招标实施策划表 附表2-12：项目“节流”策划实施表 附表2-13：新增风险防范及新增策划事项表 附表2-14：商务策划动态管理表 附表2-15：项目商务策划（风险化解）责任书 六、施工履约商务策划工作表。 附表2-1～附表2-15如下：
中建一局简介
中国建筑一局（集团）有限公司简介 1958年8月，建筑工程部直属工程公司更名为建筑工程部第一工程局，奉命前往西南参加四川德阳和江油两大工业区的建设。1953年—1960年，中国建筑一局集团转战祖国南北，闯出了一条组织规模工业建设的路子，为我国汽车工业的创新和机械工业基础的奠定做出了重大贡献，1959年9月18日被建筑工程部和全国建筑工会授予“工业建筑的先锋，南征北战的铁军”的光荣称号。 1960年11月，为甩掉我国贫油国帽子，建筑工程部第一工程局奉调组成第六工程局，重新挥师北上，投身大庆油田建设。短短四年间，为大庆炼油厂建成8套炼油装置、40多套辅助工程、100多座油罐和480多千米的工艺管线，全部一次投产成功。1970年春，根据党中央的战略部署，再次奉调南下，参加荆门炼油厂大会战，以“紧跟毛主席、革命加拼命”的献身精神，用8个月的时间建成了一座年加工能力250万吨的燃油润滑型炼油厂。1970年7月，建筑工程部第六工程局改称国家建委第六工程局。1973年下半年，为振兴我国石油化工工业，又奉调北上，支援燕山石化总厂“四烯”工程的建设。1974年4月，国家建委第六工程局与101指挥部第三工程公司、安装公司合并，成立国家建委第一工程局。1976年6月，“四烯”工程全部建成，并一次投产成功，同时一局还完成了天津大港油田和电厂等施工任务。1960年起，中国建筑一局集团先后参加了大庆炼油厂、荆门炼油厂和燕山石化总厂的大会战，为摘掉我国贫油国的帽子，创建我国石油化工事业作了积极的贡献。 以1976年参加前三门高层住宅建设为起点，随着党的十一届三中全会以来的社会巨大变革，中国建筑一局集团由承担重点工程建设为主向适应市场需要、全方位参与国内国际市场竞争转移。1979年3月，国家建工总局成立，国家建委第一工程局改称国家建工总局第一工程局。1982年6月，国家建工总局撤消，成立中国建筑工程总公司，国家建工总局第一工程局改称中国建筑第一工程局。1997年8月1日，中国建筑第一工程局作为国务院建立现代企业制度百家试点企业中唯一的一家建筑企业，正式改制为“中国建筑一局（集团）有限公司”，并以其为母体组建了“中国建筑一局集团”。 经过半个多世纪的发展，中国建筑一局集团已成长为具有国家特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流配送、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、跨国境经营的
(完整版)中建一局项目岗位责任制度
职位职责制度之一：项目经理岗位职责1、参与同业主的合同谈判，并按授权范围代表集团公司执行业主 合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工 程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人；2、 组织集团公司参与本 工程投标的相关部门和人员对项目班子进行交底；3、参加集团公司召开的分承包方审定会和分供方审定会，按照授权组织和主参与对分承包方和分供方的选择，并负责在授权范围内与分承包方和分供方签订合同；4、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排；在授权范围内代表公司与政府部门及社会各方联系；5、依据《项目管理手册》和本说明书的要求，根据人力资源的实际配置状况，进行项目组织机构设置、部门分工、职责划分、人员聘任以及质量、环境、职业安全与健康体系的职能分配；6、对各类项目奖励制定分配方案，进行内部再分配；7、领 导项目安全生产、环境保护与质量管理工作。执行集团公司 质量、环境、职业安全与健康方针和体系文件，领导组织 编制项目《质量、环境、职业，保证整合体系的顺利运行； 安全与健康管理计划》8、领 导组织编制项目施工组织设计；9、指导商务经理 作好业主合同与分承包方、分供方合同管理工作；10、参与
集团公司组织召开的预算制造成本会议，并根据公司下达的制造成本，领导编制制造成本实施计划，保证项目收益的实现；11、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字；12、负责与业主、监理及其它相关方的总体协调与沟通；13、负责项 目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。中局限司有（集建公团）一职位职责制度之二：总工程师岗位职责1、是施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者；主管项目技术部和质量部门的工作；2、组 织设计协调和工程洽商工作；负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通；3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运行管理工作；4、组织编制项目 总进度控制计划、年度和阶段计划；审核月、周计划。5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准；负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批；6、组织作好施工详图设计和机电安装综合 布线图设计工作；7、领导技术交底工作；组织施工规范、标准、规程和企业标准的培训；8、领导项目计量设备管理及试验工作；9、领导材料计划编
中国建筑一局集团公司导师带徒实施办法(最终版)
中国建筑一局（集团）有限公司导师带徒实施办法 （试行） 第一章总则 第一条：为适应集团公司人才发展的需要，进一步加强对青年人才的开发和管理力度，促进公司人才流动和技术交流，引导帮助青年员工进行职业生涯设计，激发青年员工学技术、钻业务，立足岗位成才的积极性，充分发挥集团青年工作服务企业经营发展，服务青年健康成长，培育优秀青年人才的职能作用，集团公司青年工作委员会特制定导师带徒的实施办法。 第二条：导师带徒不同于传统意义上的师徒关系，具有两层含义：一是新参加工作的高校毕业生必须参加制度式轮岗，在三年内进行二到三个岗位的轮换；二是新参加工作的高校毕业生在轮换的岗位上与企业通过选拔、考核确定的具有良好职业道德、高超职业技能的科技人员、管理人员和高级技师结对，签订导师带徒协议，通过“传、帮、带”手段，实施有目的、有计划的教与学，帮助新入厂的青年员工树立崇高理想、塑造职业道德、提高职业技能，迅速适应岗位。 第三条：导师带徒活动的开展既帮助企业正确定位员工，甄选不同人才，又帮助青年员工快速成长，进行自我职业生涯设计，是集团公司规范青年人才培养工作的一项有效措施，是促进青年成才的有效途径。 第二章组织领导 第四条：在集团公司青年工作委员会的领导下，集团公司团委、人力资源部负责导师带徒工作的具体安排部署，定期对所属各单位导师带徒工作落实情况进行检查、督促和指导。 第五条：集团公司所属各单位应成立由团委、人力资源部等相关部门组成的导师带徒工作领导小组，负责青年工作的领导为落实导师带徒工作的第一责任人。 第三章内容、方式 第六条：制度式轮岗分为见习期轮岗（入厂第一年）和转正期轮岗（入厂第二、三年）。见习期轮岗主要是帮助新入厂员工尽快熟知公司各项制度文件、企业文化以及员工就位岗位的业务工作流程；转正期轮岗主要是帮助新入厂员工在
中国建筑股份有限公司内部控制手册合同管理(2011修订)
第五章合同及法律事务管理 (2011修订) 21 合同管理业务流程 一、业务目标 确保合同管理符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求； 规范合同管理制度及管理模式，依据公平公正及诚实信用原则订立合同，依法有效监督、管理，保证履约顺利进行，维护企业合法权益； 逐步建立体系化合同管理平台，实现资源共享，提高企业整体合约管理水平，保证合同数据库信息的真实、准确、完整，符合企业合同管理及信息披露的要求。 二、业务风险 合同条款违反国家法律法规规定，导致合同效力出现瑕疵或者引发诉讼纠纷，造成企业经济及名誉损失； 合同的订立、签署和履约缺乏有效的管理，可能导致合同谈判失误、权责不清、索赔不畅等，影响企业生产经营的顺利进行，损害企业及中小股东利益； 合同备案、台账及履约报表管理系统等管理不完善，导致企业合同台账信息缺失或者出现重大遗漏，无法满足企业信息披露的要求。 三、业务范围 该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称为“股份公司”）关于合同订立及合同履约管理的相关流程，包括合同订立中的合同审核，对合同订立及履约情况的监督、检查、考核和评估，合同文件备案管理等。合同管理主要有两种情况，即以股份公司名义签署的合同管理和二级单位以本单位名义签署的合同 83
的管理，股份公司各二级单位根据《股份公司合同管理制度》相关管理原则开展对 以本单位名义签署合同的管理工作。在执行合同管理业务过程中，应确保不相容职 责相分离。 四、业务流程描述 1 合同审批 合同相对方的确定与审批 合同进行招、投标或签署前，合同实施单位（指实施合同的股份公司业务主管部门或下属单位，下同）对合同对方资信状况进行调查和评估，属于工程承包、 分包类合同的，由经办人填写《中建股份公司合同对方资信情况调查评估表》， 作为合同审核的重要依据资料。 股份公司二级单位以自己名义签署合同，参考《股份公司合同管理规定》相关流程，审查相对方资信情况，自行决定是否制作《资信评审文件》。 《中建股份公司合同对方资信情况调查评估表》经合同经办责任人和合同实施单位负责人批准签署后，在办理合同文件用印时交由股份公司法律事务部存档备 查并记入《股份公司合同专用章使用登记表》。 合同文件的审批 根据工程内容的不同，由合同实施单位负责制作合同文本，依照《股份公司合同管理制度》规定对合同进行分级书面审核（分级审核权限参见本流程第条）， 填写《合同文件审批会签单》，参与评审部门在《合同文件审批会签单》中 填写意见。 合同实施单位进行合同评审后，报有权批准人在《合同文件审批会签单》签字审批（有权批准人权限见本流程第条）。《合同文件审批会签单》于申请使用股份公司合同专用 章时交由股份公司法律事务部存档备案。 根据《股份公司合同管理制度》规定，合同文件的审批权限如下： 合同额10亿人民币以下（含本数）的境内房建及基础设施工程承包合同，5亿美元以 下（含本数）的境外工程承包合同，由业务主管事业部（业务 84