非营利组织管理概论重点

《非营利组织管理概论》重点

第一章

1、非营利组织：NPO（Non—Profit—Organization），是指不以营利为目的、主要开展各种志愿性的公益或互益活动的非政府的社会组织。

2、非营利组织的基本属性：

A.非营利性（不以营利为目的、不能进行剩余收入的分配、不得将组织的资产以任何形式转变为个人资产）

B.非政府性（独立自主的自治组织、自上而下的民间组织、属于竞争性的公共部门）

C.志愿公益性或互益性（志愿者和社会捐赠是非营利组织的重要社会资源、非营利组织活动的社会公开性和透明性、非营利组织提供两种类型的竞争性公共物品）

3、与“非营利组织”相近的其他概念：

A.非政府组织:NGO（Non—Governmental—Organization）。

B.公民社会：Civil Society

C.志愿者组织：VO(V oluntary Organization)

D.公益组织：Philanthropy

E.慈善组织：Charity

F.草根组织：Grass Roots Organization

4、非营利组织的活动领域：慈善救助、环境保护、公益服务、扶贫发展、权益保护、社区发展、行业协会。

5、中国非营利组织的基本分类：

A.会员制组织：公益性组织（免登记公益性社会团体、一般公益性社会团体）、互益性组织（互益性社会团体、经济团体）

B.非会员制组织：基金型组织（慈善募款协会、公募基金会、非公募基金会）、实体型组织（民办非企业单位、事业单位）

第三章

1、非营利组织活动领域分布：教育、社会服务、卫生、农业及农村发展、科技与研究、文化、工商业服务、生态环境、法律等。

2、双重管理：是指国家对非营利组织的登记注册及日常管理，实行登记管理机关和业务主管单位双重负责的体制。

3、分级管理原则：就是对非营利组织按照其展开活动的范围和级别，实行分级登记、分级管理的原则。

4、分竞争性原则：就是为了避免非营利组织之间展开竞争，禁止在同一行政区域内设立业务范围相同或者相似的非营利组织。

5、非营利组织存在的问题：

A.社会资源不足，公益财产权基础薄弱：慈善捐款资金不足、来自政府的各种公共资金也有限、非营利组织动员志愿活动资源的能力和规模也很有限。

B.双重管理限制，法律政策环境不利：过度强调登记注册的审批把关，在限制非营利组织合法化的同时，忽略了培育发展和监督管理，使得大量的非营利组织被拒之于合法登记的门槛之外一旦获得登记成为合法的民间组织则万事大吉，缺少必要的政策支持和引导对其行为的制约和监管也极为有限；

C.专业能力缺乏，多元力量难以整合：发展历史不长，社会资源不足，法律政策环境不利

D.社会监督乏力，市场机制挤压公益：没有有效的行政监管和社会监管，慈善捐款等社会资

源有限，许多非营利组织走上了追求营利的市场发展道路。

第四章

1、权威：是指对权力的自愿服从与支持。

2、领导者的权力基础分类：惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专长权。

第五章

1、服务与有形产品的区分：

形态性质过程状态客户关系特质产权价值形态

服务无形异质性生产、传递、消费

同时发生是一个客户参

与过程

无法保

存

不发生所有

权

核心价值在买与

卖中实现

有形产品有形同质性生产、传递、消费

分离客户不参与可以保

存

有所有权核心价值在使用

中实现

2、‘战略五P’：管理学大师亨利·明茨伯格给出的战略的意义；战略是计划（Plan）、战略是模式（Paradigm）、战略是定位（Position）、战略是观念(Perception)、战略是计谋（Policy）.

3、战略规划：是指对组织及其内外环境进行系统的战略思考，从而确定组织的宗旨和目标，制定切实可行的规划，积极而有步骤地推动其实施，并及时加以调整的一系列的方法和过程。

4、非营利战略管理与企业战略管理的区别：

A.非营利组织更重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨；宗旨在战略管理中占有关键的地位，而企业则着眼于扩大市场和利润。

B.非营利组织的战略规划制定需要更大的参与度，让各种不同的声音能反映到组织的战略中被吸收和采纳

5、非营利组织战略管理的特点：参与性强、涉及面广

6、非营利组织战略管理的意义：

A.通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。

B.通过战略管理，界定组织的任务，使所有成员明白要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实其宗旨的任务定位。

C.通过战略管理，树立组织的愿景，使所有成员共同拥有并分享，唤起成员奉献精神，并充分调动其参与活动的积极性和创造性，使整个组织充满活力。

D.通过战略管理，明确组织发展的优先目标，分清轻重缓急，舍弃那些无效和无关紧要的工作，将有限的资源用于组织发展最紧迫的事情。

E.通过战略管理，分析和诊断组织发展中存在的问题，有序地推动制度创新。

F.通过战略管理，密切注意外部环境的变化，把握各种有利于组织发展的机会。

7、战略管理的程序和内容：

A.准备阶段：决定是否开展战略规划、成立战略管理委员会、聘请专家顾问、确定日程、召开战略规划动员大会。

B.分析阶段：组织诊断、环境分析。

C.规划阶段：关于组织的宗旨、任务和愿景的讨论、关于组织发展的中期目标的讨论、关于组织策略与行动方案的讨论、关于环境变化的讨论、完成组织战略策划书。

D.实施阶段：战略规划须切实可行，每一阶段的任务都要尽可能落实、依据战略规划制定下一年度工作计划和预算、眼睛盯着目标，不苛求具体方案

E.监督和评估阶段：对战略规划和规划流程的评估、对战略规划的监督。

8、SWOT分析：态势分析；将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查、利用组织内部和优势机会列举出来，并依照矩阵形式排列，把各种因素相匹配起来加以分析。（优势：Strengths、弱点：Weaknesses、机会：Opportunities、威胁：Threats）

第六章

1、财务管理的功能：体现宗旨、防止腐败、提高效率、促进营销、提高公信力，增加收入、监督组织运作、预防危机。

2、非营利组织财务管理和营利组织财务管理目标区别：

A.非营利组织的目标：稳定、宗旨和责任、行为目标、社会责任。

B.营利组织的目标：尽可能多地持股、利益最大化、最大的边际效益、行为目标、社会责任。

第七章

1、非营利组织的人力资源管理：指的是为了实现组织的宗旨，利用现代人力资源管理理论，不断获得人力资源，并对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，给予各种形式的报酬，从而有效地加以开发利用和使之可持续发展的过程。

2、非营利组织人力资源管理的目标:

A.吸引、招募合适的潜在员工

B.激励员工

C.留住所需的员工

D.提高组织效率，改进工作质量

E.帮助员工在组织内发展

3、工作分析：是指对组织中的某个特定工作职务的目的、任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职资格等各种相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作做出明确的规定，并确定任职者资格的过程。

4、绩效评估：是指收集、分析、评价和传递有关员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

第八章

1、志愿精神：是一种利他主义和慈善主义的精神，指的是“个人或团体，依其自由意志和兴趣，本着协助他人、改善社会的宗旨，不求私利与报酬的社会理念”。

2、马斯洛的需要层次理论：生理的需要、安全的需要、社会的需要、自尊的需要、自我实现的需要、心灵的需要。

第九章

1、非营利组织的项目管理和主流项目管理的区别：

A.主流项目管理侧重于工程类项目，而非营利组织的项目管理侧重于服务类项目；

B.主流项目管理主要以组织内部立项为主，非营利的项目大多数向组织外部申请，内部项目极少，申请工作相当重要；

C.主流项目管理看中营利，非营利组织项目管理主要目的是为了实现其宗旨。

2、如何书写项目计划书：项目名称和首页、建议书主体部分（立项理由和背景、项目内容、日程安排、预算、难点和不确定性）、参与人员、合作者、成果。

第十章

1、营销的核心（4P）：产品（Product）、价格（Price）、推广（Promotion）、场所（Place）.

2、五种营销导向：

A.生产观念：认为消费者喜爱那些随处可得到、价格低廉的东西，而领导者会采取扩大该类东西的覆盖面方法，降低成本单一化。

B.产品观念：认为消费者喜爱高质量、多功能、具有特色的产品，组织致力于生产优质产品，不断改进产品，但不易找到替代品；

C.推销销售观念：认为如果听任消费者意愿，将不会达到效率、需要促销，推销，使消费者更加了解产品、

D.营销观念：确定目标市场的需求和欲望

E.社会营销观念：认为组织任务实现需求欲望，要求管理者在营销活动中处理好社会、顾客、组织的关系，形成良好的互动。

第十一章

1、筹款：是基于组织的宗旨和目标，向政府、企业、大众或基金会等，发动募集资金、物资或劳务的过程。

2、基金会：指利用企业法人捐赠的财政来从事非营利组活动。

第十二章

1、绩效管理与绩效评估的区别：

绩效管理绩效评估

完整的过程只是一个环节，一种手段

侧重于沟通和绩效的提高侧重于判断和评估

伴随管理的全过程只出现在特定的时期

事先的沟通与承诺事后的评估