财务管理案例分析——光线传媒

财务管理案例分析——光线传媒

一、公司背景

光线传媒（ENLIGHT MEDIA）成立于1998年，经过十年发展，已成为中国最大的民营传媒娱乐集团。光线传媒也是中国最大的电影和电视剧公司之一。光线（控股）由北京光线传媒股份有限公司（简称光线传媒）、北京光线影业有限公司（简称光线影业）两个独立运营的公司组成。光线传媒的定位是中国最大的多媒体视频内容提供商和运营商。

光线是国内最大的电视节目制作公司，涵盖娱乐资讯、综艺节目和生活类节目；拥有全国最大的地面电视节目联播网，覆盖全国所有地市级以上城市，更有上百个城市频道每日在黄金时间连续播出；他是国内最大的演艺活动公司之一；中国娱乐整合营销的先行者。

光线聚焦娱乐领域，见证了中国娱乐界的变幻风云，成为影视音乐作品、明星和娱乐事件首选的信息传播平台和对中国娱乐界影响最大的民营公司。

光线也是国内重要的电视剧制作和营销公司，未来将向全新的电视剧发行平台发展。公司正在打造新型艺人经纪公司，在主持人领域首屈一指。

光线的娱乐内容已经实现了工业化流水线生产和经营，内容的策划、制作、包装、发行、广告和增值业务等各个环节，专业分工、环环相扣，加上强势的品牌影响力和资源共享的内容协同效应，使光线可以在控制成本的同时，不断扩大生产规模并保持稳定的质量。而发行网络的不断扩大和整合营销手段的不断丰富，使节目内容价值实现最大化。

公司的主营业务是电视节目和影视剧的投资制作和发行业务。电视节目包括常规电视栏目和在电视台播出的演艺活动。演艺活动一般在电视台播出，属于特殊类型的电视节目。电视栏目、演艺活动和影视剧是公司的三大传媒内容产品。电视栏目和演艺活动是自主制作发行，通过节目版权销售或广告营销的方式实现收入；影视剧主要是投资和发行，少量参与制作，其中，又以电影的投资发行为主，收入主要包括电影票房分账收入、电视剧播映权收入、音像版权等非影院渠道收入和衍生产品（贴片广告等）收入。

二、案例内容

公司是由北京光线传媒有限公司（原名北京光线广告有限公司）依法整体变更设立的股份有限公司。

2000年4月24日，北京光线广告有限公司成立，注册资本50万元。2001年5月18日，光线广告的注册资本由50 万元增至100万元。2003年2月17日，光线广告的注册资本由100万元增至300万元。2003年4月10日，公司名称由“北京光线广告有限公司”变更为“北京光线传媒有限公司”。

2003年10月20日，光线传媒吸收合并北京光线电视传播有限公司，注册资本由300万元增至500万元。2009年8月7日，光线传媒依法整体变更为股份有限公司，以截至2009年6月30日公司经审计的账面净资产84,729,141.62元按照 1.0756:1的比例折成

78,772,500股，每股面值为人民币1.00元，注册资本为78,772,500元，溢价部分计入资本公积金。2009 年9 月1 日，公司注册资本由78,772,500 元增至82,200,000 元。

从2006年起，在制作电视节目的同时，光线传媒就开始初涉活动业务，并在 2008 年实现了利润率 200％的提升。据了解，光线传媒的电视业务让其拥有明星资源、媒体资源和客户资源。而就活动而言，全国每年将有 50 亿元的市场总额。

（一）光线传媒盈利情况分析

（二）光线传媒财务管理情况

（1）光线通过华友借壳上市

光线传媒一直谨慎的寻求上市机会，2007年11月19日，经过了多方权衡，选择了与华友世纪的合作，采用以股价为依托的新型合作模式。2008年3月华友世纪与光线传媒都同意，终止双方在07年11月19日宣布的商业合并。中止合并的原因是双方商业战略存在分歧，合并不符合双方各自的利益。光线的借壳上市就此失败。

（2）独立上市

借壳上市失败后，光线开始了独立上市的道路。2008年，王长田称：“公司计划通过私人配售方式售出10%的股权，融资规模为一亿元人民币，此外，公司还寻求在未来两年中在国内上市。他还称，公司还将通过国内首次公开募股（IPO）筹资至少人民币4亿—5亿元，以发展公司核心的电视节目制作业务。光线决定A股上市到目前为止，距离光线上市已经越来越近了。

（3）多元化的资本经营

2005年以前，电视内容收入几乎相当于光线的全部收入，据光线提供的数据，2008年光线全年收入为4个亿，其中电视内容制作占40%，影业、活动的收入均上升到20%左右，剩下的收入来自新媒体、艺人经纪等较小的业务模块。现在光线的产业收入更趋合理。

（4）光线传媒的盈利模式

将它制作的节目提供给各个城市的主要电视台播放，换取相应的广告时间。光线传媒有自己的一套流水线作业模式，从节目策划，到制作，到包装、发行、广告，以及后节目产品开发，一共六大环节。王长田曾这样回答光线盈利问题：以生产工业产品的态度来对待娱乐

节目产品，以流水线式的生产方式来保证创意从产生到执行到收益的全过程。

（5）加强资本经营

资本经营是企业快速成长的重要手段。资金的匮乏严重影响了民营公司的业务扩展和竞争实力的提升，与国外资本联合或者上市融资成为未来民营电视公司发展的一大趋势。光线传媒采用保守稳健的财务制度并且进行经常性的外部审计，企业上市。

三、思路分析

（一）光线传媒进行资本运营的必要性

资本运营是市场经济发展到一定阶段的一种必然现象,是一种更高层次的经营,它对于企业追求利润最大化、扩大市场占有率、形成经济规模、降低风险、实现资源最优配置等具有重要的意义。因此，光线传媒应该为公司将来长远发展考虑，进行资本运营。

1、光线传媒进行资本运营是做大做强,实现快速持续发展的有效途径

光线传媒资本运营是它生存和发展的强大动力。光线要想迅速扩大经营规模,实现超常规发展,突破传统的内涵式经营圈子,进行外延式经营,以寻求更大的产品市场空间,提高自身的综合竞争力,就需要筹集大量的优质资本,进行资本运营正是光线筹集资金,实现资本增值,达到规模经营的最有效的途径。现代发达的资本市场为企业资本运营提供了广阔的空间。

2、光线传媒进行资本运营是实现多元化经营,降低经营风险的重要手段

传统的企业生产经营一般都是进行单一产业运作。经营的风险具有单向性,不利于企业风险的分散。而资本运营通过资本化资产的转让、出售、对不同有价证券的投资等各种方式,实现企业资本的多样化投资组合,将企业的非系统风险全部分散,只留下企业的系统风险。所以，光线传媒通过进行资本运营，可以降低非系统风险，降低公司风险，达到盈利的目的。

3、光线传媒进行资本运营是优化资源配置,调整产品结构,提升核心竞争力的有效方法

资本运营是通过资本不断的流向报酬率高的部门、企业和产品上,而获得资本的不断增值契机。如果企业生产的某种产品不能够适应市场需求,不能够为企业带来利润,那么企业就要将投资到该产品的资本与这种产品载体相分离,而裂变到其他名优

和市场占有率高的产品载体上,使产品结构改进和优化。只有通过对企业产品结构的调整,才能使企业人力、物力及财力等资源达到最优化的配置,提升核心竞争力。

4、光线传媒进行资本运营是盘活存量资本,增强资本流动性的重要举措

光线传媒资本的流动与周转是增值的必要条件,存量资是企业处于闲置状态的资本,不会给企业带来增值,是企业最大的资产流失。资本的流动与重组后优势企业通过并购一些劣势企业而得到发展,而劣势企业的闲置设备、厂房、土地等资源又能得到充分利用,使资源在全社会范围内得到合理优化与配置。因此企业应减少资本在生产流通领域里各个环节的停顿时间与数量,提高资本的使用效率。

5、光线传媒进行资本运营会引起企业的管理创新,提高企业管理水平

光线内部的重组整合与外部的收购兼并必然产生新的企业管理层、管理理念及新的管理

模式。这种新的管理体系必须要与企业的运作相结合,才能进企业向前发展。不同的企业有着不同的管理理念与管理方法。不同企业之间的整合,形成的新管理水平而不是原来管理水平的简单叠加。新产生的管理水平更符合整合后企业的生产运转,促进企业的发展。

（二）光线传媒资本运作的特点

1、把握时机，先人一步

全国乃至世界大力发展文化产业之际，光线传媒应运而生，不仅凭借对电影市场敏锐的嗅觉，对借力资本市场的探索也是光线传媒成功的关键。纵观光线传媒的融资之路，其采用的融资方法多数为股权融资，即以出让公司股份来换取资金用以发展。当国有电影制品厂还在拿着国家财政补贴制作电影，民营影视公司总是为资金犯愁时，光线采用了股权融资的方式，解决了资金瓶颈问题，公司业务蓬勃发展。从2003年光线传媒太合影视投资有限公司的成立开始，光线便走上了一条融资发展的光明大道。

2、国外电影公司的经验与帮助

光线传媒与美国哥伦比亚电影公司的合作，不仅使光线对于影片的制作技术有了提高，还让光线传媒意识到融资发展的重要作用，借助资本市场做大做强成为公司发展的战略思想。

3、股权回购，掌控公司发展

从光线传媒的融资历程来看，不难发现王长田对于公司的股权把握相当谨慎，只要有新的投资人进来，他们都会回购之前投资方的股份，所以表面上看光线传媒融资金额大幅增加，理应被稀释的股权在王长田兄弟的把控下自然会增加。这样一来，公司的发展才会按照王长田的意愿走下去，否则，光线传媒很有可能在融资的过程中由于股权比例问题而导致公司发展迷失方向，最终导致破产。

4、融资资金用途明确

企业在融资过程中虽然是扮演主动角色，但实际上还是有投资人决定融资是否成功，所以公司每次融资的资金用途和规划非常重要，这也是光线传媒能够多次成功融资的原因：公司发展目标明确，前景良好，等于潜在承诺投入一定会大于回报，光线传媒向投资方逐渐证明这一点，继而为自己打造了一个融资信誉品牌。

（三）光线传媒财务分析

1、企业营运能力分析

指标2013年2012年差异存货周转率0.1859 0.6133 -0.4274 固定资产周转率 1.447 5.6909 -4.2439 流动资产周转率0.113 0.314 -0.201 总资产周转率0.0871 0.2419 -0.1548 股东权益周转率0.1386 0.3066 -0.168

由表可知，光线传媒公司总资产周转率下降，主要原因是流动资产周转速度下降的影响。流动资产周转率下降，是由流动资产垫支周转速度下降和成本收入率下降导致的。固定资产周转率下降，主要是产销率提高的原因。企业的营运能力分析有利于评价企业资产的流动性、利用价值和潜力。

2、企业偿债能力分析

指标2013年2012年差异流动比率(%) 1.8769 3.988 -2.1111 速动比率(%) 1.374 2.703 -1.329 产权比率0.7106 0.2217 0.4889 应收账款周转率0.5339 1.3191 -0.7852 资产负债率0.4128 0.1798 0.233 偿债能力是指企业偿还债务的能力。从短期上看，光线公司2013年的流动比率<2,企业的偿付能力低，企业所面临的流动性风险大，安全程度低。与2012年的 3.988相比下降2.1111，下降非常明显，应引起企业的注意。速动比率的一般标准是1:1，2012年的速动比率是2.703,2013年是1.374，相比较2013年较好。从长期上看，资产负债率越大，说明企业的债务负担越重。2013年资产负债率为0.4128，2012年增强0.233，公司的偿债能力下降了，但未超过100%，表明企业还未达到资产警戒线。产权比率2013年为0.7106，较2012年高0.4889。总之，以上各种指标都说明企业的偿债能力下降，值得企业注意。

3、企业发展能力分析

指标（%）2013年2012年营业收入增长率40.9167 -10.7374 营业利润增长率-19.4057 26.537 总资产增长率49.0581 6.6458 固定资产增长率156.2156 94.0922 股东权益增长率8.0123 6.6424 净利润增长率-29.4373 21.594 从表可以看出，光线公司股东权益增长率不断增加，说明公司近几年净资产规模不断增长，而且其增长幅度也不断加大。公司营业利润增长率和净利润增长率都为负数，但是固定资产增长率明显偏高，可见，2013年公司主要加强基础设施建设，投资较大。

4、现金流量表分析

现金流量水平分析表

指标（万元）2013-3-3

1

2012-9-30 增减额增减度

经营现金流入小计20749.27 78753.69 -58004.4

2

-0.73653

经营现金流出小计34798.67 97358.02 -62559.3

5

-0.64257

经营现金流量净额-14049.3

9

-18604.33 4554.94 -0.24483

投资现金流入小计0.06 0.07 -0.01 -0.14286

投资现金流出小计7078.36 26585.38 -19507.0

2

-0.73375

投资现金流量净额-7078.3 -26585.31 19507.01 -0.73375

筹资现金流入小计44236

——

筹资现金流出小计134.53 6720 -6585.47 -0.97998 筹资现金流量净额44101.47 -6720 50821.47 -7.56272 汇率变动对现金影响

现金及现金等价物

净增加额

22973.78 -51909.65 74883.43 -1.44257 由上表可以看出：

(1)2013年一季度经营活动产生的现金流量净额为现金流出14,049.39万元,比半年前下降64.25%，究其原因主要是本季度公司收到的电影片的分账款较半年前减少;根据公司2013

年业务计划对影视剧投入增加;支付的各项税费,营业费用,管理费用增加;投入运营的影院

数量增加。

(2)筹资活动产生的现金净流量净额：2013年一季度公司筹资活动产生的现金流量净额为44, 101.47万元,比半年前下降756.27%，主要是因为公司报告期内新增贷款14,356万元;发行2013年第一期短期融资券30,000万元;支付贷款利息所致。

为挽救2013年现金流量严重下降的状况，光线传媒公司要加强影视剧及艺人经纪服务

业务的开发和管理,加深业务领域的扩展,持续巩固并提升公司核心竞争力。具体举措主要有：

公司主要通过提高优秀影视剧作品产量和增加知名签约艺人数量来巩固和提升公司在

影视剧业务和艺人经纪业务上的优势。充分发挥电影,电视和艺人经纪之间的业务协同效应,

以资本运作为支撑,加快多层次,跨媒体,跨地区方向的扩张。

凭借雄厚的品牌优势, 管理优势和资源整合能力,积极延伸产业价值链,拓展包括影院

放映业务,影院广告业务,品牌授权业务等影视娱乐相关业务。

公司将通过外部引进和内部培养相结合的方式, 提高员工素质,改善人才结构组建一支

与公司发展战略相适应的梯队人才队伍。

四、案例启示

光线传媒在资本市场上并非只有发行股票筹资这一个渠道，若符合一定条件还可以通过发行公司债券和可转换公司债券等多种金融工具吸纳公众资金，有利于合理并及时地调整公司资本结构。另外，目前的光线传媒依然在开拓新的业务版图，仍处于成长期，资本市场能够为光线传媒评估自身价值和资本市场上其他企业的价值提供参考数据，便于公司未来的兼并重组等事宜。最后，由于国内股市并非是一个完全理性的资本市场，从光线传媒上市前在上海和北京两地盛况空前的现场推介会来看，本来就带有浓厚“娱乐”色彩，极善于制造新闻点、吸引公众眼球的光线传媒，应该会将公司信息透明化的压力转换为提高公司知名度和美誉度的动力，实现公司股价和品牌的共赢。

推此及彼，由于资本市场所蕴含的巨大能量，会有更多像光线传媒这样的传媒公司加入进来，这样行业的市场份额就会不断扩大，产业链也会更加完整，随着兼并重组的深入，肯定会形成若干个大型传媒集团，集中优势力量，使我国的文化创意产业更加具有国际竞争力，实现做大做强的目标。

公司规模迅速地扩大主要是通过股权融资和股权回购的资本运营方式实现的，光线传媒通过私募资金来扩大企业的经济基础，又利用雄厚资金进行并购，使得其产业链条越发完善和坚实。

针对电影电视行业资金回笼周期较长弹性较大等特点，光线传媒建立了国内领先的“影视娱乐业工业化运作体系”，包括“收益评估+预算控制+资金回笼”为主线的综合性财务管理模块，强调专业分工的“事业部+工作室”的弹性运营管理模块以及强调“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理模块，也正是运用了这种比较先进的市场化管理方式，使得光线从2007年开始经营业绩大幅度提高。

它的成长路径和运营模式反映出了影视传媒企业从小到大, 不断做强的发展轨迹。多元化的融资渠道、娴熟的人才运用、完整的产业链构成使得光线传媒在国内影视传媒业纵横捭阖、名震四方，在公司业绩上赚得盆满钵满，成为娱乐圈的焦点、业界的宠儿、民营影视娱乐公司中的典范和领跑者。

（一）光线传媒资本运营的成功的三要素

1、始终处于主导地位，将资本驯服为企业的工具。无论是首次引入太合集团，还是最后引入分众，光线都巧妙地选择和利用自己的优势地位，始终控股50%以上，充分保证了对企业的主动权，避免了王志东式的悲剧结局。

2、将引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，无退出的能力。而很多企业之所以失败，在于能进不能退，最典型的就是德隆，其引入的资本，远远大于其企业的"本金".最后，资本如泰山压顶，企业无法抗击重压，逐步走向灭亡。

3、其本身的业绩良好。资本之于投资机构与企业，意义是不同的，对于企业来说，资本永远只是一个助推器，而非企业根本，任何企业，都必须立足实业，不能为资本而资本，更不能把资本当作救命稻草。天助者，人助之，这句话更像是说明资本与实业的关系。我们可以看到，在光线的几次引入资本的过程中，都是企业迅猛发展，出现了资金需求，而不是企业遭遇危机，需要资本救急，资本是从来不会江湖救急的，纵使真有救急，也需要"把灵魂典当给魔鬼"，以失去企业控制权而告终。

（二）光线传媒成功的资本运作原因

1、光线在运用资本的过程中，手法的高明之处，就在于始终处于主导地位，将资本驯服为企业的工具。光线巧妙地选择和利用自己的优势地位，始终控股50%以上，充分保证了对企业的主动权。

2、光线成功运作资本的另外一个策略，是将引入的资本额始终控制在企业发展的预期之中，既保持充足的来源，又不至于使企业最后被资本拖累，无退出的能力。

3、光线成功的第三个因素，在于其本身的业绩良好。资本之于投资机构与企业，意义是不同的，对于企业来说，资本永远只是一个助推器，而非企业根本。在光线的几次引入资本的过程中，都是企业迅猛发展，出现了资金需求，而不是企业遭遇危机，需要资本救急。将自身从单纯的制片商转型为资金管理和版权管理的平台，从而以5%的投资额撬动了净利润20%以上的电影制作“大雪球”，并通过加快资金周转撬动了“更大的雪球”。通过不断的融资扩张，光线传媒占有了国内制片市场40%的份额、电影发行市场30%的份额。

（三）光线传媒成功的资本运作方式选择及结论

持续并购——从获取战略机会角度来看，光线传媒购买了未来的发展机会，持续并购不仅可以使光线传媒获得正在经营的公司，获得时间优势，避免了从零开始；而且又减少了一个竞争者，间接获得其在行业中的位置。从光线传媒的发展历史来看，光线传媒的成长史也是其并购的历史。

分散风险——电影属于资金密集型产业，光线传媒不仅通过持续融资支持公司的扩张，在电影拍摄上也采用了多种融资手段，不仅减少了拍片时的自有资金投入，加快了资金周转率，也分散了影片票房的风险。与此同时，通过与外部金融机构的合作，光线传媒也将严格的财务制度引入了制片资金的管理上，从而降低了制片成本，提升了资金的使用效率。

启示：

中国的传媒产业并不强大，如果我们不积极介入资本运营，传媒产业很难做强做大。

一方面，现代传媒产业是一个技术密集型产业，要实现规模经济和范围经济效应，需要借助资本的力量；从规模经济来看，扩大经营规模可以降低平均成本，使利润水平等经济效益得到提高，企业的竞争优势更强、更持久。传媒产品的生产成本中固定投入占的比重很大，大量的采编、经营人员以及设备、技术的投入。

传媒行业筹措资金的方式无外乎两种，一是依靠自身经营积聚利，二是引入资本运营，千方百计扩充资金渠道。目前我国新闻媒体除少数外已基本脱离了政府拨款，自负盈亏、自我积累、自我发展，自身积累资金不够时，再从银行临时性贷一些款。自身经营则以相对单一的广告为主，那些市场化程度较高的都市类媒体营业收入中广告占了80％。由于竞争对手的不断增多，竞争程度的不断加剧，加上国际金融风暴对广告业造成的影响，中国传媒业尤其是传统媒体目前只能处在“微利”水平。传媒的低盈利额相对于动辄千万甚至上亿的发展资金需求，可以说是杯水车薪，想要依靠自身积累建立起能与新闻集团、时代华纳这样的国际传媒巨头抗衡的传媒企业，更是不可设想的。

传媒产业要想迅速地做强做大，必须借助于资本运营。传媒资本运营的方式主要有债务性融资、子公司直接或间接上市、引入战略投资等多种方式。现在许多传媒尤其是传统媒体习惯于银行贷款这种传统的融资方式，方法简单，便于操作，但贷款的“还本付息”压力很大，一旦出现经营滑坡不仅难以“还本付息”，还会被限制继续贷款。大多数媒体的固定资产、净资产的量不大，贷款过多，这会加大资产负债率，增加经营风险。事实上银行对此也有限制条款，媒体完全依赖银行贷款来加快传媒企业发展的速度不现实。我国媒体多年来实行“事业单位，企业化管理”的体制，如何根据传媒的属性和特点，打造出一套既能充分发挥传媒舆论引导作用又能适应市场经济规律，既经得起国家政策的检验和确保舆论阵地的稳固，又能顺利实施资本运营的模式，是中国传媒业面临的新课题。

因此，在具体实施传媒资本运营的过程中，应该以这一特殊性为前提，区分不同媒体的意识形态强弱程度，推行不同的运作模式。为了给传媒企业搭建一个能够”大步走”的平台，为了给传媒资本运营营造一个良好的环境，无论是国家还是企业都不能再墨守成规，而应该通过创新体制和机制来增强传媒业发展的动力和活力。