案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析
案例分析-联想收购ibm全球pc业务
近几年中国的海外并购失败率高达70%，而导致失败的一个重要原因就在于对企业并购重组过程中潜在的法律风险防范不够。
中海油收购美国尤尼科 UnocalCorp. 失败上汽集团收购韩国双龙，因文化与管理风格差异，最后导致双龙破产，上汽损失惨重。
而相对于联想收购IBM-PC业务，是比较成功的，这也为中国企业的发展提供了借鉴与经验。
联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd. ）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。
IBM是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
在其抛售全球PC业务的时候已是连年亏损。
2001年亏损3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元，而2004年上半年已亏损了1.39亿美元。
这使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定了。
2004年12月8日，联想集团和IBM签署了一项重要协议，联想集团宣布以 1.75亿美元的价格收购IBM个人电脑事业部（PCD）。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，新联想的PC业务越占全球市场的8%，一下跃居为世界第三电脑制造商。
IBM将持有联想集团约19%的股份。
收购优势对于联想而言，可以利用IBM在国际上的资源，打进国际化市场。
而又由于IBM在国际上的名气，使得Lenovo这个牌子在国外也在沉默中爆发了。
对于IBM而言，抛售其PC业务使其脱离了亏损的尴尬局面，而且又找到了接手其PC业务的公司，使其影响力在市场上依旧不减。
联想此次收购IBM PC业务可谓是蛇吞象，无论是在销售队伍还是在产品研发上都存在着很大的挑战。
在并购的3年时间里，联想的销售额逐渐增加，然而，就在联想对此次整合看起来<a name=baidusnap0></a>一帆</B>风顺之时，2008年，联想业绩出现明显下滑，利润出现大幅亏损。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
联想收购IBM案例分析
1、增加策 略联盟且并 购潜力公司 2、投入研 发数据库系 统 3、制定区 别其他公司 的发展战设备资 任的职工
金
2、改组组织
2、人员混合编 结构为矩阵式
组，开拓市场 3、强调教育
3、有整体解决 与绩效管理
方案
4、积极与低
4、加强核心技 阶产品的大型
术的研发能力 渠道建立关系
培养专业管理和技术人员
学会控制财务风险
在国际大市场中国外消费者对本企业的产品感到陌生品牌知名度不个人电脑市场在中国及发展中国家还远未达到饱和国际网络逐渐兴起并主导市场需求客户更需要整体解决方threat产品各种生产与网络相关的产品的公司逐步增多品牌与国外大品牌相比较知名度不够高市场国内外知名电脑品牌公司同时抢占中国市场策略分析so策略1系统整合与全球策2不断创新并推出新产品3提供优质产品以提升竞争力st策略1增加策略联盟且并购潜力公司2投入研发数据库系3制定区别其他公司的发展战略wo策略1为潜力市场提供人员设备资2人员混合编组开拓市场3有整体解决方案4加强核心技术的研发能力wt策略1裁掉不胜任的职工2改组组织结构为矩阵式3强调教育与绩效管理4积极与低阶产品的大型渠道建立关系swot并购时应提供整体解决方案并实现系统间的相互整合整体结论优势威胁弱势机会step重组战略step收缩战略step维持战略step成长战略联想收购事件之启示录分析环境认识自我抓住机遇识别机会注重企业文化构建培养专业管理和技术人员启示勇于创新打破常规学会控制财务风险
并购之“SWTO”分析
联想 VS
IBM
W
T
S
PC业务并购
O
Total
Strength
国内市场
联想公司是 中国市场的 霸主，有广 大的客户群
联想集团并购IBM_PC业务案例分析
联想集团并购IBM PC业务案例分析随着联想集团并购IBM PC业务的尘埃落定，全球第三大PC制造巨头也随之诞生。
在广义兼并的情况下，联想集团并购IBM PC业务属于A+B=C 的并购模式而等式中的C就是产生的新联想。
这是联想走向国际的一石二鸟之计策，联想的PC将通过IBM遍布世界的分销网络进行销售，新联想将成为IBM首选的个人电脑供应商。
并购后的法律状态属于吸收合并型，收购IBM全球PC业务后，公司即任命杨元庆接替柳传志担任联想集团董事局主席，柳传志担任非执行董事。
前IBM高级副总裁兼IBM个人系统事业部总经理斯蒂芬-沃德出任联想CEO及董事会董事。
按并购的类型分类，它属于一种竞争者之间的横向并购，联想与IBM之间生产相同的产品，而联想的目的也是希望在并购后能够充分利用并购后企业的规模经济效应来扩大市场竞争力。
在横向并购的动机上，联想的具体动机包括两方面：一是由于成本节约所致包括规模经济效应和管理协同效应；二是由于追求市场势力所致。
早些年，联想由于其低价的个人电脑以及其新型的分销网络迅速占领中国市场，而随之而来的便是更大市场范围的扩张以及占领，与此同时，IBM也正式聘请美林证券公司在全球范围内寻找买家。
正是由于此种契机，促成了此次并购。
联想此种市场占领方式也是IT行业少见的，此前的宏基，华硕等，进入海外市场，都是直接主打自己的品牌，后成为全球知名 PC品牌。
而联想的想法也有一套思路。
从微观的层次来看，此次并购会引起工厂规模的扩大，从而产生工厂规模经济，从更高的层次来看，可以形成企业规模经济。
在此之中，联想可以获取IBM 独特的领先技术，获得更丰富、更具竞争力的产品组合；获取IBM一流的国际化管理团队；获得IBM 的研发和技术优势，以及IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验。
而我认为，此次并购的风险还是更多的在于管理协同效应，当存在两个管理效率不同的企业时横向并购有利于提高低效率管理企业的管理水平，包括一般性管理的组织经验，行业专属性管理的组织经验和非管理性质的组织经验这三方面，通过横向并购，联想可以减少在海外的竞争对手，形成市场支配力，由于海外市场的竞争激烈，通过此种方式，联想可以取得足够大的市场份额。
浅析联想并购IBM的财务风险-毕业论文
浅析联想并购IBM的财务风险
目录
内容摘要 (III)
引言 (1)
一、企业财务风险的理论概述 (1)
（一）财务风险的含义 (1)
（二）财务风险的种类 (1)
（三）财务风险的动因 (2)
二、联想并购IBM的概述 (3)
（一）联想集团简介 (3)
（二）IBM公司简介 (4)
三、联想集团并购IBM公司的财务风险分析 (5)
（一）企业并购的定价风险 (5)
（二）企业并购的营运风险 (6)
（三）融资方式不当引发的融资风险 (6)
（四）支付方式不当引发的财务风险 (7)
四、联想集团并购IBM公司的风险预防措施 (7)
（一）进行定价风险防范 (8)
（二）实行营运风险防范 (8)
（三）实行融资风险防范 (9)
（四）实行支付方式防范 (10)
五、联想并购IBM在风险预防方面的启示 (10)
（一）企业并购的意义 (10)
（二）在风险预防方面的启示 (11)
结论 (11)
参考文献 (11)
内容摘要
联想和IBM都是世界上非常著名的企业，有着非常强的实力，联想集团并购IBM公司的举动更是进一步使得联想企业的实力提高到另一个更高的水平。
然而，正是由于两公司所具有的实力巨大，使得联想集团在并购IBM公司中所涉及的的资金额也较大，使得企业的财务风险大大增加。
因此，对联想集团并购IBM公司的财务风险进行研究显得格外重要。
本文对企业财务风险的相关理论进行简要介绍，并结合联想和IBM公司，已经当前的经济环境对联想并购IBM 时存在的财务风险进行分析，并探讨相关的应对策略。
关键词：联想并购IBM 财务风险
III。
联想收购IBM-PC案例分析
并购背景及动因
IBM面临危机 全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业 开支缩减，IBM增长率下降。 PC业务拖累IBM的整体业绩
IBM的服务业务收入金额和占比在1994至2004年间呈上升 趋势，软件业务占总收入的维持比例在15%-18%之间，且 利润贡献率达33%,但PC业务在2002-2004上半年间累计亏 损9.65亿美元
最佳商业人士”、“全球25位最有影响力商界领袖”等称 号。1984年，柳传志先生与其它10位计算所科研人员以 20万元创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前 身）。
倪光南简介
倪光南，1939年出生， 浙 江 省镇海人，联想集团首任总工程师。1961年 毕业于南京工学院（现东南大学）无线电系后 ，到中科院计算所工作。作为我国最早从事汉 字信息处理和模式识别研究的学者之一，提出 并实现在汉字输入中应用联想功能。他担任公 司董事兼总工，主持开发了联想系列微机，于 1992年获国家科技进步一等奖，1991年获国家 特殊津贴、亿利达科技奖；1992年获中科院重 奖；1994年被遴选为首批中国工程院院士。
1993年，IBM的年收入下降到627.1亿美元， 较1992年下降2.8%。纯收入下降到负81亿 美元，较上一年下降了63.1%。公司机构重 组花费了89亿美元（税前）用以提高公司生 产效率和减少资源浪费。
1993年，Louis V. Gerstner, Jr出任CEO。
进入21世纪之后，Samuel J. Palmisano于2000年做了IBM的 总裁，两年后，接任CEO。
12.5亿美元的现金加股票收购IBM PC部门。 协议包括联想获得IBM PC的台式机和笔记本 的全球业务以及原IBMPC的研发中心，制造
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案例分析联想并购IBM PC业务融资风险分析第一节公司简介及行业背景一、联想集团简介联想集团于1984年注册成立，创立之初只有20万元人民币的实收资本和11名科技人员的条件，但是其发展速度让人惊叹，1994年联想从香港上市。
1997年起联想一直在中国国内市场销量中独占鳌头，总销售量达到中国个人电脑市场份额的三成以上。
作为全球个人电脑市场的领先品牌，联想集团一直在开发、制造并销售安全可靠的高端技术领域以及提供专业的优质售后服务方面有着自身的独特优势，提供给客户和合作伙伴有力的援助，帮助他们走向成功。
联想在全球有27000多名员工。
迄今为止，联想已经在北京、上海、深圳、香港、哈尔滨等地建立多个区域平台，其中在北京、上海和广东惠阳各建立有生产场地，年生产电脑打500 Jj台。
自2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购后，成为全球第三大电脑生产商，进入世界企业五百强，由此拉开了联想品牌国际化的序幕。
在并购之前，联想是一家典型的的民营控股企业，联想集团持有联想公司的57%股份,剩下的43%是由社会普通的投资者持有，联想集团自2014年起将会成立四个根据开展不同业务而设立的集团分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
如今的联想竖持多元化的发展策略，立足国内市场基础，以发展海外市场为战略核心，努力打造国际领先品牌，联想自创立以来一直伴随我国市场经济的发展而不断积累自己的实力，在中国经济市场持续繁荣的情况下自始至终努力克服自身的不足,，寻找改变的方法，不断超越自我，步步为营而又稳扎稳打的寻找自身的高科技产业化之路;到今天为止联想己经发展成为我国民营企业的主要领军企业。
成功收购IBM使联想集团受益匪浅，这是它进入国际市场的里程碑，也是国内企业进军国际的一个缩影。
二、IBM公司简介IBM全称国际商业机器公司，从20世界50年代幵始就一直处于世界计算机行业的领跑者位置，它在便携式个人电脑方面的成就最为瞩目。
可以说IBM的发展史贯穿了整个计算机从出现以来到如今越来越成熟的整部历史。
而其创立的个人计算机标准，至今仍被不断的沿用和发展。
ffiM于50年代研制出了具有划时代意义的新型小型数据处理计算机roM1401，随后，IBM在短短的四五年里推出多种型号的计算机，共销售了14000多台，这意味着当时roM在计算机行业的领先地位被彻底奠定了。
1979年IBM 进入中国市场，通过巨额投资和设立分部在中国这个巨大的市场上的知名度和占有份额。
截止如今，服务平台已经扩展到300多个地区和城市，业务覆盖面也越来越广。
但是好景不长，1993年1月19日，IBM宣布1992年度亏损高达49.7亿美元，这是当时美国历史上最高记录的亏损金额，也引起了IBM的反思。
这次损失之后，IBM已发生重大变化的经营活动，其重点将从硬件转向软件和服务。
但是随着企业自身规模扩大导致的内部机构臃肿，对于产品研发的疏于投入、以及市场发展的误判最终让1MB陷入了发展瓶颈。
1999年，IBM将世界第一大软件实体的位置拱手相让给了微软，成为世界第二大软件实体。
在实力每况愈下的现实中，IBM—直在寻找解决问题的突破口，重新改变自己的市场地位。
放弃PC业务也是IBM自身实行改革其中一步。
第二节并购过程及风险分析一、并购对价的确定从2003年联想与IBM开始并购谈判，到2004年年末联想正式宣布收购IBM旗下PC端业务，经过了一年的艰苦谈判，双方终于各自得偿所愿，实现双赢。
联想获得了主要涉及到台式机和笔记本的生产和销售权利，以及IBM公司在PC客户端的领先的高端核心技术。
同时联想还获得了thinkpad系列品牌，通过此次并购，联想不仅有了自己的高端PC品牌，同时也拥有了核心生产技术，在研发,维护和管理技术方面从一个毫无经验的新手一跃成为具有国际实力和竞争力的选手，成为全球第三大PC厂商，年收入规模约120亿美元，进人世界500强企业。
同国内外优秀的企业有着巨大的优势。
作为交换，联想需要承担17.5亿美元的支付对价，其中包括5亿美元的债务，6.5亿美元的现金和6亿美金的股票。
联想作为一家民营企业，并不能像国企一样能够轻松地从国内银行中取得大量借款，因此从支付对价上看，只能拿出4亿自有资金的联想似乎很难仅凭自身顺利完成交易。
因此联想充分利用外源性融资方式.为了能够降低6.5亿美元现金对于自身现金流的影响，联想在roM公司与外部财务顾问高盛的帮助下，从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行以及中国工商银行得到了近6亿美元国际贷款支持，同时与IBM 订立了一份的策略性融资的附属协议，有效期长达五年。
在此之后，联想又以私募资金的方式向德克萨斯太平洋、泛大西洋及美国新桥投资三大风险投资集团定向发行股份，获得总计3.5亿美元的战略投资。
作为对价联想集团定向发行了大量的优先股和可转换债券，附带可认购2.4亿股联想股份的非上市认股权证，三大战略投资者因而获得新联想12.4%股份。
并购过程中，股票融资导致了联想的股权结构发生了质的变动，在未融资前，联想集团拥有57%的绝对话语权，其余则属于公众投资。
而并购之后的股权结构为中方的股东控股比例下降，低至46%,IBM股东占有18.5%,剩下不到40%才是社会公众投资者。
IBM成为了联想第二大股东，拥有相对控股权，因此联想集团不再做到完全控股。
这一点也是融资带来的风险。
二、融资方式介绍此次收购高额的资金使联想采用了混合型融资的方式支付，在总价高达17.5亿美元的价码中，联想公司却既没有因为现金支付，而使资金链变得紧张，同时也未曾因此背上沉重的债务负担，并且在并购整合过程中夜没有因为股权变动带来融资风险，保证了联想在企业并购整合后持续健康的企业发展。
首先，在融资方式上，联想釆用了一下四种融资方式(一)内部融资内部融资的金额共1.5亿美元，从这里可以看出内部融资金额只占并购金额份额的一小部分，主要原因是作为一个发展中的企业，尤其并购目的本身就是为了走向国际化，因此资金链的充足是很重要的。
(二；)定向增发联想集团向IBM定向增发了超过8亿的新股和9. 261亿无投票权的股份，协议规定股价为2. 675港元每股。
(三)认股权证和可转换债券联想公司通过与General Atlantic、Texas Pacific Group、New bridge Capital LLC 这三家私人股权投资公司签订协议，协议约定General Atlantic、Texas Pacific Group、Newbridge Capital LLC需要给予联想3.5亿美元左右的现金，而联想则定向这三家公司发行可转换优先股，可转换优先股是一种特殊的混合型的融资工具，它同时具有债权和权益这两种共性，具体性质体现则是由持有者对发行方的财务状况的判断决定，发行公司在发行可转换债券时事先规定债权人可以在规定期间内按一定的每件将持有的债券转换成发行公司的等值股票。
因此可转换债券的灵活特性决定了其自由度很大，持有者可以在公司经营业绩向好时选择成为公司的股东，另一方面又可以在公司境况不佳的情况下作为债券持有，及时回笼资金。
最后联想在协议中规定联想集团在7年以后可以赎回这些可转换优先股。
也就是说联想可以在7年之后重新将其赎回——这一点可以看出，联想充分认识到定向发行股票对于控股的影响，同时也为避免股权变动带来的融资风险作了完善的准备工作。
(四)银行贷款联想公司与多家银行组成的联合团队订立协议，风险投资银行高盛公司作为此份协议的担保方，通过这份协议联想得到国外银行的支持，拥有一笔长达5年期的6亿美元的银行贷款,主要被用作是收购IBM的并购金额。
此次联想集团收购IBM的贷款利率为3.915%,比当时平均利率高出0.825%。
三、融资方式分析对于此次并购融资，可以看出联想集团不论是在融资对象的选择上还是在融资方式的运用上亦或是融资金额的数量上都大费苦心。
通过联想公司在并购后几年的业绩表明，企业在融资方式的选择上，需要从本身的实际情况出发实事求是的进行选择，稳妥而有远见的决定不仅能够帮助并购企业完成最初订立的战略目标，同时还可以降低并购公司的融资风险和融资成本，从而确保企业在并购之后的风险控制和发展前景。
而相反，如果选择不当，则企业的并购之路则会充满颠簸，随之而来风险问题和资金问题也一直困扰着企业，并对并购后的自身的战略执行和企业发展有着不可预知的负面影响。
而联想在此次融资中，在充分发挥自身优势的情况下，尽量降低自身的融资成本和融资风险。
具体有一下几个值得关注的地方：(一)联想对于融资对象的选择。
首先，联想在融资对象上有着自己的判断，作为中国IT行业的主导者，但是其上市地点不在国内，而是香港。
这个问题也考验着联想的实力和自信心。
一方面，中国香港作为我国的一国两制的体制下，完全放开经济市场的特别行政区,有着完全开放的自由市场的运行模式，因此资本的市场流动是十分成熟和完善的。
而香港作为亚洲第一世界第三的全球金融中心，其幵放性相比内陆具有不可比拟的优势。
对于联想而言，香港为联想提供了一个完美的海外融资的舞台。
另一方面，联想虽然作为一个民营企业，但是其民族企业的形象却能够在一定程度上获得国家的支持。
到底是选择自立根生还是依靠国家，联想最终做出自己的选择：海外融资。
其原因逼着认为不外乎以下几点：首先，香港这种十分成熟和完善的资本市场能够让国外的风险投资公司认可，而联想作为在香港上市的公司可以通过香港这个平台与国外银团、风投进行沟通和交流，使它们对联想公司产生信赖。
其次，联想作为民企虽然能够获得国家支持，但是17.5亿美元的数额也不是能够轻揚从国家获得，最终还是需要从外部获得资金。
从联想的融资金额来看，除去并购金额，此次一共融资了20亿美元，多出的2.5亿作为流动资金使用，因此，巨额的融资也促使联想打消了国家支持的想法，同时，联想具有一个国际化企业的形象,使联想具有高度的国际知名度，对于融资对象的选择，也会影响到投资者对联想公司的看法和信任度，因为品牌效益在市场中具有不能忽视的重要的地位。
从这一点上看，联想走出这一步经过了深思熟虑。
当然，这一步也是联想走出国门，跨入国际的一步。
从一个国家扶持的IT企业，到不依靠任何政策扶持完全融入国际市场中打拼，联想在选择上充分展现了中国民营企业的实力和自信心。
(二)联想对于融资中介的选择。
跨国并购中，巨额的资金的融资和投资对于每个公司都是需要谨慎的考虑，而企业的并购案例中金融中介机构的作用对于双方最终协议签订是不可替代的。
企业对于融资方式的选择,融资方案的规划,最终融资方案的实施,金融中介在其中的作用是不可或缺的。
高盛是国际上著名的金融中介机构，自身拥有强大的专业素养和资金实力，其作为许多国际企业提供各类的咨询和策划服务,在融资方面,不仅充当着企业的财务顾问的角色，同时也会为其提供资金需求。