华为的领导力模型与战略成功研究论文
华为企业文化及企业战略分析.论文
华为企业文化及企业战略分析.论文导读：就爱阅读网友为您分享以下“华为企业文化及企业战略分析.论文”的资讯，希望对您有所帮助，感谢您对的支持!了这个‘圣者’，只管自己流。
这个‘圣者’是谁？就是企业家。
”“企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。
所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。
所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。
同时，牢记客户永远是企业之魂。
”三、《华为基本法》的形成《华为基本法》是对华为创业期文化的提炼与总结，产生于特殊的市场环境和企业特殊的发展阶段，其出身必然带有一定的先天不足，作为指导企业基业长青的宪章作用还是不够的。
其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授评价说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。
”细阅之下就会发现，其中不少条款带着浓厚的危机意识、攻击意识以及扩张欲望，有明显“狼性”特色和功利倾向。
面列举的是《华为基本法》中的一些有这种特色的条款。
为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。
通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
我们是用转化为资本这种形式，使劳动、知识以及企业家的管理和风险的累积贡献得到体现和报偿；利用股权的安排，形成公司的中坚力量和保持对公司的有效控制，使公司可持续成长。
我们的经营模式是，抓住机遇，靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取“机会窗”的超额利润。
我们坚持“压强原则”，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。
华为的全球化战略问题的研究
华为的全球化战略问题研究摘要本文首先对企业全球化战略的相关理论基础做了综述，并着重介绍了乔治·伊普教授的全球战略理论框架，伊普框架也是本文用来分析华为的全球化战略所主要使用的理论框架。
接下来，第二章介绍了华为公司的概况及其核心战略，并着重对华为的国际化历程分阶段作了回顾，重点分析其核心战略国际化的过程并总结其对于中国企业国际化的借鉴意义。
从第三章开始到第五章，运用伊普框架对华为的全球化战略问题进行分析，包括对其所在行业的全球化潜力、当前的全球化战略发展状况和全球化组织能力三个维度。
每一个维度都细分为若干个要素，每一个要素又细化成若干个子要素。
通过这样逐层细化的考察和分析，并在每一章的结尾进行尽可能量化的测度，以发现华为所在行业的全球化战略潜力水平、其当前运用全球化战略手段的程度和支撑全球化战略的组织能力三个方面的当前状况和存在的问题。
本文最后一章总结前面几章的分析，并针对华为的全球化战略目前存在的问题给出建议，最后对全球化战略理论研究的一般意义作了展望。
关键词：华为，全球化，战略4THE RESEARCH OF HUAWEI FOR GLOBALIZATIONSTRATEGY ISSUESABSTRACTThe first chapter is to review the related theories of Globalization Strategy . The Global Strategy Theory put forward by George S.Yip is the emphasis of this part and also the main framework to be used for the research of Huawei for Globalization Strategy Issues .The second chapter gives an introduction of Huawei and its core strategy , and focus on the internationalization path that has been experienced by Huawei in the past years to explore the process of its core strategy being internationalized and the sense of reference to other Chinese companies .Chapter 3 to Chapter 5 are to analyze Huawei for Globalization Strategy Issues based on the framework of Yip from three aspects including the potential for Globalization of its industry , the current status of how Globalization methods are being used , and the capability of its Organization to support Globalization Strategy . Each of the three aspects includes several factors which could also be divided into several sub-factors . After this kind of research and measuring the factors to the best degree , we can find out the current status and issues for these aspects - the potential for Globalization of the industry , the degree to which Huawei is using Globalization methods and its organization capability that supports Globalization strategy .The last chapter concludes the analysis of the whole thesis , then bring forward several suggestions based on the issues that Huawei is facing when using Globalization strategy , the significance of Globalization strategy is enlarged from special to general level in the end .KEY WORDS：Huawei , Globalization , Strategy5上海交通大学学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。
华为领导力素质模型
华为领导力素质模型华为战略领导力素质模型97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。
华为战略领导力素质模型发展客户能力关注客户：定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。
“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。
层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。
层级三：探索并满足客户潜在的需求。
层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。
层级一：响应明确的客户需求。
建立伙伴关系：定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。
层级四：寻求共识，实现双赢。
层级三：共同发展伙伴关系。
层级二：开展对话。
层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力团队领导力定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。
层级四：鼓舞士气，影响团队。
层级三：授权团队。
层级二：设定高绩效团队的行为期望。
层级一：任务式领导。
塑造组织能力定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。
层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。
层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。
层级二：指导团队。
层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。
跨部门合作定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。
层级四：整体利益最大化。
层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。
层级二：处理冲突，愿意妥协。
层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。
发展个人能力理解他人定义——这是一种准确地捕捉和理解他人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人看法的行为特征。
灵活应变华为管理战略的关键成功因素
灵活应变华为管理战略的关键成功因素华为作为一家全球领先的信息与通信技术解决方案提供商，其管理战略的灵活应变能力一直是其成功的关键因素之一。
本文将探讨华为管理战略的灵活应变的关键成功因素，并分析其在市场竞争中的优势。
一、投资研发与创新：华为一直将研发和创新作为核心驱动力之一。
华为在全球范围内设立多个研发中心，不断投资于技术研发，并致力于提升研发能力和创新水平。
这种注重研发和创新的战略使得华为能够灵活应变地跟随市场趋势，及时研发出适应市场需求的先进产品和解决方案，从而保持了竞争优势。
二、快速市场反应：华为管理团队始终保持高度的敏锐度和快速市场反应能力。
他们密切关注市场变化，及时捕捉新的机会和挑战，并以极快的速度做出相应的调整和决策。
华为的组织结构灵活，能够以较低的成本和更快的速度对市场变化作出相应调整，这种快速市场反应的能力是华为在竞争中的强项之一。
三、全球化布局：华为不仅在中国市场占有领先地位，还积极拓展全球业务。
华为在全球范围内设立了多个研发中心和办事处，并建立了广泛的合作伙伴网络。
通过在全球范围内的布局，华为能够充分利用不同地区的资源和市场机会，同时也降低了运营风险。
这种全球化布局使得华为可以更好地应对市场挑战，并适应当地的市场需求，从而获得更大的市场份额。
四、建立良好的合作伙伴关系：华为非常重视与伙伴的紧密合作关系。
他们与供应商、客户和其他合作伙伴保持密切的合作关系，共同推动业务发展和创新。
华为通过构建开放式合作伙伴生态系统，实现资源共享和风险共担，能够更好地应对市场变化和竞争压力。
五、人才培养和激励：华为一直注重人才培养和激励，致力于打造高素质、高效率、有创造力的团队。
华为通过培养和选拔优秀人才，不断提升员工的专业能力和创新意识。
同时，华为还建立了激励机制，为员工提供发挥个人潜力和实现个人价值的机会，从而激发人才的创造力和工作热情。
六、持续改进和学习：华为管理团队从不满足于现状，他们始终保持团队的开放心态和持续学习的态度。
华为的战略管理
华为的战略管理
随着全球科技产业的竞争日益激烈，华为作为中国领先的科技公司，其战略管理显得尤为重要。
华为的成功不仅仅在于其技术创新和产品质量，更在于其有效的战略管理。
本文将从华为的使命和愿景、战略规划、组织结构和执行以及风险管理等方面进行分析，探讨华为在战略管理方面的成功之道。
华为的使命和愿景是引领全球信息社会，使能每个人、每个家庭、每个组织，构建一个更美好的世界。
这一使命和愿景为公司确定了远大的目标，并激发了员工的使命感和责任感。
在战略规划方面，华为以客户为中心，不断加强与客户的合作，根据客户需求进行定制化的研发和生产。
华为注重技术创新，通过持续的研发投入和人才培养，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为在扩张国际市场方面也表现出了明确的战略规划，积极布局全球市场，开拓新的业务领域。
在组织结构和执行方面，华为倡导扁平化和灵活化的组织结构，以便快速响应市场变化和提高决策效率。
公司内部鼓励沟通和协作，强调以结果为导向的绩效评估体系。
华为还注重团队建设，倡导团队合作和知识共享，营造了良好的企业文化，为战略管理的执行提供了有力保障。
风险管理是华为战略管理的重要组成部分。
面对全球政治、经济环境的不确定性，华为通过建立完善的风险管理制度，对市场风险、政策风险等进行全面评估和管理，确保公司发展的稳健性和持续性。
华为在战略管理方面的成功得益于其明确的使命和愿景，科学的战略规划，灵活高效的组织结构和执行，以及完善的风险管理体系。
随着全球科技竞争的不断升级，华为将继续致力于战略管理的创新和完善，以保持领先的竞争优势，实现其使命和愿景。
华为企业战略分析报告范文
华为企业战略分析报告范文概述华为（Huawei）是一家全球领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，总部位于中国深圳。
华为成立于1987年，自成立以来，一直专注于ICT领域的研发和创新。
华为的主要产品和解决方案涵盖了电信运营商网络、企业网络、消费者电子产品和云服务等领域。
本文将对华为企业战略进行分析。
1. 市场定位与品牌建设华为一直以来致力于将创新的ICT产品和解决方案推向全球市场，通过与全球电信运营商和企业客户合作，来满足他们的需求。
华为始终坚持以客户为中心的理念，提供高品质的产品和服务，并以此建立起了对华为品牌的信任。
华为通过积极参与国际标准制定和产业组织，争取在全球市场上发挥影响力。
同时，华为注重企业文化建设，通过技术创新和客户满意度提升来进一步巩固品牌形象。
2. 技术创新与研发投入华为一直将技术创新视为企业发展的核心驱动力。
作为全球领先的ICT解决方案提供商，华为每年都会投入大量资金用于研发。
华为通过与全球顶尖的高校和研究机构合作，建立起了强大的研发团队。
华为还积极参与国际标准制定和产业组织，以推动整个ICT行业的发展。
华为的技术创新和研发投入使其能够保持在ICT 领域的领先地位，并不断推出具有差异化竞争优势的产品和解决方案。
3. 全球化战略与市场拓展华为一直致力于全球市场的拓展和布局。
通过与全球电信运营商和企业客户的合作，华为在不同国家和地区建立了广泛的销售和服务网络。
华为通过适应本地市场需求，提供定制化的解决方案，不断提升在全球市场上的竞争力。
华为还在全球范围内建立了研发中心和设计中心，以加强与当地合作伙伴的合作，共同推动ICT行业的发展。
4. 人力资源管理与组织文化华为注重人力资源管理和组织文化的建设。
华为鼓励员工自主创业，并提供良好的职业发展和培训机会。
华为的薪酬与绩效挂钩，激励员工积极工作，为企业的发展做出贡献。
华为倡导的“务实进取、自我批判、坚持奋斗”的企业精神，深深植根于其企业文化中，激发了员工的创新能力和团队协作精神。
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法
华为公司BLM模型理论体系和成功实践方法一、解码BLM业务领先战略BLM模型(Business Leadership Model)即业务领导力模型,也译为业务领先模型，是指是一个完整的战略规划方法论。
前者是用它来提升中高层管理者的领导力，后者是把它看作战略策划工具。
通过公司的战略以及执行的环节，找到现状与期望之间的差距。
这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。
后来，这个方法论成为IBM公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。
在咨询行业，IBM的BLM模型,可以和著名的波士顿矩阵、SWOT分析以及迈克波特的五力模型相提并论,是企业战略制定与执行连接的方法与平台。
BLM 模型从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等九个方面,协助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪。
BLM业务领先战略模型示意图BLM来源于管理战略管理领域（美世VDBD战略模型）和组织行为学领域（纳德尔图斯曼（Nadle-Tushman）的组织变革模型）中的俩个模型。
模型所倡导的战略制定过程,是“业务领导推动和主导的、结构化和纪律性的、基于事实基础的对话和协作过程”。
战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。
业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述；机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化的评估。
业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。
填补一个机会差距却需要有新的业务设计。
BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。
最下面是企业价值观，这是底盘。
中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。
二、业务领先战略规划与执行在战略制定方面需要考虑下列要素：战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。
Huawei领导力素质模型
|Strategic Leadership Competency Model DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Version 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model CompetenciesBuilding Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3)•Customer Focus 关注客户 (3)•Partnering 建立伙伴关系 (8)Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11)•Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11)•Building Organizational Capability塑造组织能力 (17)•Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24)Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30)•Drive for Results结果导向 (30)•Commitment to Huawei献身华为 (35)•Strategy Thinking 战略思维 (39)•Understanding Others理解他人 (43)Baseline Competencies基本素质 (47)•Analytical Thinking分析思考 (47)•Impact and Influence 施加影响 (51)•Information Seeking信息搜集 (58)•Initiative积极主动 (62)Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群Customer Focus 关注客户Definition:定义The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and i nternal customers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
Huawei领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Version 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model CompetenciesBuilding Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3)•Customer Focus 关注客户 (3)•Partnering 建立伙伴关系 (9)Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (13)•Inspiring Leadership鼓舞式领导 (13)•Building Organizational Capability塑造组织能力 (19)•Cross-functional Collaboration跨部门合作 (26)Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (32)•Drive for Results结果导向 (32)•Commitment to Huawei献身华为 (37)•Strategy Thinking 战略思维 (41)•Understanding Others理解他人 (45)Baseline Competencies基本素质 (50)•Analytical Thinking分析思考 (50)•Impact and Influence 施加影响 (54)•Information Seeking信息搜集 (61)•Initiative积极主动 (65)Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群Customer Focus 关注客户Definition:定义The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and i nternal customers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
分析华为公司成功的原因
分析华为公司成功的原因华为为什么如此成功，我们可以从英国剑桥大学贾吉商学院管理学毕马威教席教授大卫·德克莱默和浙江大学睿华创新管理研究所联席所长田涛的《引领华为：任正非的七大领导力启示》来了解华为成功七大领导的原因，希望对你们有所帮助。
华为公司成功的原因1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
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大学论文华为的领导力模型与战略成功研究
摘要：
华为作为一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其成功的关键因素之一在于其独特的领导力模型和战略方向。
本文旨在探讨华为的领导力模型，分析其如何促进企业的战略成功。
第一部分：华为领导力模型概述
1.1 领导力模型的构成
华为的领导力模型由多个要素构成，包括企业文化、领导风格、人才管理等。
这些要素共同构成了华为独特的领导力模型，引领着企业的发展方向。
1.2 企业文化
华为的企业文化强调团队合作、客户导向、持续创新等核心价值观。
这种企业文化激发了员工的积极性和创造力，为企业的成功奠定了基础。
1.3 领导风格
华为的领导风格注重团队合作、平等沟通和激励员工。
这种领导风格有助于提高员工的工作满意度和忠诚度，从而促进企业的战略实施。
1.4 人才管理
华为重视人才培养和发展，通过选拔、培训和激励等措施，保持员工的高素质和高绩效。
这为华为的战略成功提供了人力保障。
第二部分：华为战略成功分析
2.1 战略定位
华为的战略定位在于提供信息与通信技术解决方案，聚焦于核心业务领域。
这种战略定位使华为在市场竞争中始终保持优势。
2.2 技术创新
华为坚持持续的技术创新，通过研发投入和技术合作，始终保持技术领先地位。
这为华为赢得市场优势提供了关键支持。
2.3 市场拓展
华为积极拓展国际市场，通过本地化战略和合作伙伴关系，不断扩大市场份额。
这种市场拓展策略使华为在全球市场竞争中取得了显著的成功。
2.4 领导力模型与战略成功的关联
华为的领导力模型通过企业文化、领导风格和人才管理等方面，促进企业的战略实施和技术创新。
同时，战略的成功也进一步强化了华为的领导力模型，形成了良性循环。
第三部分：结论
华为的领导力模型和战略成功之间存在密切关系。
华为的领导力模型通过独特的企业文化、领导风格和人才管理等方面，推动企业的战略实施和技术创新，从而促进企业的战略成功。
同时，战略的成功也进一步强化了华为的领导力模型，为企业的长期发展奠定了基础。