6西格玛与精益生产的比较

精益生产与六西格玛的比较

精益生产诞生于20世纪40年代的日本，标志性的企业为丰田汽车公司，它以其独特的生产组织方式致力于消除生产过程中的一切浪费现象，提高生产率，加快资金周转，是人类历史上生产方式的第三个里程碑。六西格玛诞生于20世纪80年代中期的摩托罗拉公司，在日本高质量低成本的产品冲击下，摩托罗拉公司为扭转市场的颓势而致力于研究在低成本下如何实现高质量，六西格玛正是在这种状况下诞生了，后经过GE公司的成功推广而闻名于世。目前，这两种方法在中国都深受企业欢迎，有些企业甚至先后导入并同时推行了这两种方法。下面，就改善目标、采用方法、项目选择、项目周期、组织结构、培训方式、数据分析、项目评审、侧重点、实施6σ管理的经验和局限性、6σ的局限性和“不宜”、6σ与精益制造/精益生产的关系12个方面来对精益生产与六西格玛进行比较。

表1 六西格玛与精益生产比较列表

1、改善目标

“σ”是希腊字母，英文表达是sigma，汉语译音为西格玛，在统计学中常用来表示数据的离散程度，称之为标准差。“六西格玛”是一个衡量业务流程能力的指标，即相当于每百万次机会不合格数为3.4。六西格玛是一种用于战略过程改进和新产品、新服务开发的组织化、系统化的统计方法，它依靠统计学的科学方法来显著性降低缺陷率。六西格玛是把减小过程波动、改善过程能力、降低缺陷率作为目标，从而显著降低顾客角度所定义的缺陷率。

表2 六西格玛换算表

合格单位的确百分数% 西格玛水平缺陷（每100万单位）

99.99966 6σ 3.4

99.98 5σ233

99.4 4σ6210

93.3 3σ66807

69.1 2σ308537

30.9 1σ690000

精益生产（Lean production）是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者给日本汽车工业的生产方式起的名称。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地，一半的投资、一般的生产周期时间、一般的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更多的产品。

精益生产的实质是一种生产管理技术，它能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不及格的绩效。是一种影响巨大的生产方式。同时也称为Just In Time(JIT) 准时生产。

在精益生产中，建立连续的工作流程是其灵魂所在，而消除全流程的一切浪费是其永远追求的终极目标。

顾客对产品或服务的需求是更好、更省、更快。六西格玛能让产品更好、更省，但在让产品交付更快方面没有显著性改进。而精益生产则在让产品更省、更快、更好上有独到之处。

生产的快速与维护

精

益

品

质

保

证

与

自

动

化

柔

性

生

产

系

统

均

衡

化

同

步

化

现

场

作

业

研

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生

产

设

计

与

物

流

系

统

产

品

开

发

设

计

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统意识改革 . 6

精益工厂追

求7个"零"

极限目标

2、采用方法

六西格玛解决问题的模型是DMAIC。此模型的优点是把改进实施前的准备和策划划分成几个步骤。DMAIC在组织培训中也体现出的它的价值，培训期间要求黑带进行实际的项目，边学边做。精益生产的方法是基于精益原则，要消除浪费，首先要明确顾客价值，然后实施价值流分析，设法让价值流均匀快速流动，设法让顾客来拉动整个价值流，最后让实现顾客需求的整个价值流完美无缺，在价值链上不断优化，将浪费减到极限。

3、项目选择

六西格玛是CEO工程，一般选题都是高层领导所关心的问题，也就是战略导向的项目。项目来源包括：顾客满意度调查、市场调查、竞争对手分析报告、质量分析报告、财务分析报告等。实践表明，可以从以下几点导入六西格玛项目：战略实施的关键点；目标展开的问题点；顾客关注或投诉的热点；统计数据的异常点；部门间的矛盾点；长期困扰企业的难点；财务效益的增长点；与竞争对手比较的薄弱点。

精益生产的项目选择主要来自价值流的驱动，出发点在于减少浪费。主要切入在效率、周期等方面，如原材料效率：原材料的利用率、库存周期率等；设备效率：设

备的利用率、非故障停机时间等；资金效率：资金的周转效率、资金回笼周期等。

4、项目周期

六西格玛的项目周期一般在2~6个月，如果是第一年导入六西格玛的企业，可以考虑把时间再放长一些，如八九个月，让项目组在初期学习时有充分的时间对六西格玛知识进行消化吸收。精益生产的一大特点是扎根现场、立竿见影，项目周期比较短，1周~3个月即可见效，主要根据项目复杂程度而定。精益生产的改进方案主要是由经验丰富的精益大师提出，相对企业人员的学习周期和强度会减少，现场人员的首要工作是执行改进方案。

5、组织结构

实施六西格玛需要有系统的组织结构，结构中各种角色定位是由博西蒂和韦尔奇为强力推行六西格玛所特别增加的内容，大体上说，倡导者、黑带大师、黑带和绿带是实施框架的一部分。

倡导者：一般是高级管理层的一员，负责领导和推行六西格玛工作和挑选黑带和黑带大师，根据企业战略定项目优先度，将项目分配给黑带和绿带。黑带大师：是六西格玛项目中的高级技术顾问，负责提供技术、协助倡导者培训黑带、更新培训课程和资料、推动大型项目。黑带大师通常来自于资深的黑带。黑带：六西格玛的实施核心，负责领导流程改进项目并提供技术意见。黑带需要接受一系列流程改进工具和技术的培训，以培养黑带的能力。绿带：六西格玛实施中的基本力量，通常接受1~2周的培训，实施1~2个绿带项目或成为黑带项目的团队成员。层次分明的组织结构为六西格玛在企业中的顺利推行打下了坚实的基础。

6、培训方式

六西格玛黑带培训为期20天左右，在4~5个月内完成DMAIC各阶段相关工具及方法的培训，每个月培训4~5天，然后把学到的工具、方法和理念应用到每个黑带的项目中，边学边做，以加深对六西格玛方法的理解。

而精益生产项目，一般是在生产现场实地操作，通常是简短的现场培训，由精益大师讲解1小时的精益内容，然后现场工作随即进行相关的现场改进。这种培训方式非常适合生产现场的员工。

7、数据分析

将TQM转化为六西格玛的其中之一就是比尔·史密斯所注入的高级统计分析工

具，这也是六西格玛的一大特色。六西格玛的高级统计分析建立在很多基本统计数据分析的基础上。在六西格玛项目中，不难发现包括假设检验、回归分析、试验分析等统计分析工具，为项目组找到关键原因、确定改进方向、达到改进效果立下了汗马功劳。精益生产依靠的是基本的数据分析工具，如生产节拍、设备综合效率、过程周期效率（PCE）等，但没有应用六西格玛所青睐的复杂统计工具。

8、项目评审

六西格玛在DMAIC各阶段活动结束后都要进行阶段性评审。一般由黑带大师进行全面评审，每个黑带项目只有在阶段评审合格后才能进入下一阶段的工作。通过对每个阶段的管理，确保六西格玛项目有条不紊的顺利有效进行。而控制阶段的评审与项目的财务收益高度相关。这些评审的细节问题需要结合企业的实际情况进行安排。有些企业会在项目结束后6个月做一次评审，来验证项目的改进效果是否持续有效，并对6个月内作的调整进行评估。而精益生产一般只是在项目结束进行交流发布。

9、侧重点

由于统计工具的强大威力，六西格玛在很大程度上侧重于高级统计工具的应用。在项目阶段评审中，通常要求项目中有大量的分析工作。在很多公司各阶段评审都是非常正规的，项目组通常花几天甚至一周的时间来做准备工作。这些压力有时可能会使得项目组进入“过度分析”的状态，多寻找数据，多进行分析，从而延迟了项目进展，增加了成本。

精益生产侧重于行动。“kaizen”在日语中表示“技术改进”，而“kaizen”是精益生产中最重要的一项内容。通常在美国的精益生产讨论中“kaizen”主要是指导流程改进活动，一般为3~5天。对非常有经验的“kaizen”实施者，通常在企业现场观察若干分钟到1个小时，然后马上在关键区域进行改进活动，并没有什么事先的准备活动。在实际操作中，“kaizen”项目时间一般不应该超过30天。这些活动采用精益工具箱中基本的分析工具。

精益生产侧重于行动，这正是六西格玛所缺乏的。精益鼓励团队进行足够的分析，这样才可能做出一个比较好的决策，但又不要陷入六西格玛团队常遇到的过度分析陷阱。

10、实施6σ管理的经验和局限性

?学习和推动热潮正在我国掀起，越来越多的企业开始关注6σ, 而有些企业则

处在观望中。

?应该看到，企业的高层领导在决定推进6σ之前必须对6σ有一定的了解和必

要的思想准备。

?因为任何改进活动的进行都不会是一帆风顺的，尤其是6σ具有自上而下的特

点，高层领导是否有彻底执行六西格玛的决心，对成功与否至关重要。

11、6σ的局限性和“不宜”

?这种管理方法的成功，使其应用范围大大扩展了。6σ法最初主要应用于制造

业和物流业，现在它被认为可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整个企业的商业战略”。

?然而，一些批评者认为，这种趋势很危险。他们认为，尽管6σ法在某些方面

的应用很出色，但这种方法存在着以下错误的假定：存在的就是健全的，只不过需要完善而已。

?因此，6σ法很不适宜于开发创新性产品、寻找新的内部流程和确定总体的公

司战略，因为这些方面需要有全新的思路。

?6σ法的提倡者也承认，这种方法可能会产生问题，但他们说问题与实施不当

有关，而不是这种方法本身有问题。他们认为，管理的失败，主要是由于高层管理者缺乏实施的决心或耐心。

?6σ管理要成功，至少要5年时间。.

12、6σ与精益制造/精益生产的关系

·两者都需要高层管理者的支持和授权才能保证成功；

·两者都属于持续改进的方法；

·两者都不仅用于制造流程，还可以用于非制造流程；

·两者都强调降低成本，提高效率，减少浪费；

·两者都采用团队的方式实施改善；

·两者都具有显著的财务效果；

·两者都关注顾客的价值和需要。

综上所述，就豪恩目前情况（生产效率低下、定单量小、开发进度缓慢、交付周期漫长、库存积压、浪费严重、产品品质低劣、供应链较差等）就产业而言，市场从卖方市场转为买方市场，生产方式也从单一品种大量生产演变到多品种小批量生产，并且要求产品交付周期短，价格低，品质高，有创新等。而精益生产方式所追求的生产同步化，生产均衡化，一个流生产以及作业人数的弹性化，物流供应的准时化，产品开发创新等。能极大限度的解决目前就豪恩现状面临的问题。创造出低成本，高品质，多创新，少库存，快速对应市场的经营绩效。而6西格玛侧重于通过详尽的数据统计分析，来改善达成各项质量的等级提升，满足客户需求，所以，就目前公司现状，

着重于推行精益生产给企业带来的实际效益远大于现在推行6西格玛，或两者同时推行。但可以精益生产的推行作为6西格玛推行的铺垫。先做好我们的现状（精益生产）进行实际改善，达成一定绩效，形成一定文化，并进行固化，再在此基础上力推6西格玛，到时将两者融合推之。想其效果会更佳。

精益生产和六西格玛

精益生产和六西格玛很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。一、历史比较 1、精益生产历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。首先推广应用的是美国的通用汽车，接着其他的汽车公司和其他产业的公司也开始实施精益生产。随着各国对精益生产的理解和应用，加之由于市场的快速变化，迫使企业生产需要做出快速响应，这样，在精益生产的基础上，发展了敏捷制造（AM）思想，敏捷制造系统是以精益生产的设备，全面生产维护（TPM）以及设备各组合部之模块化为基础建立起来的高柔性生产系统。敏捷制造能对顾客的多样化和个性化的需求做出快速的反应，以满足顾客需求。目前，国际上一些专家把敏捷制造的优势大致归纳如下： ①由于快捷生产系统各组合部分都尽量模块与标准化，因而可以易于安装和重组，以减少设备的制造时间，同时也缩短了设备交货期； ②降低了与所加工产品的关联程度（可周期性设计）； ③提高了生产单元的标准化程度； ④简化工具、夹具的支撑点；

第六章：精益生产--节拍管理

第六章：节拍管理第一节：瓶颈约束理论引子：通达公司的惊天疑惑通达公司是一家以制造汽车排气系统为主要产品的国内知名汽车零部件企业，徐厂长是这家企业的生产负责人，由于近期国内汽车市场发展迅猛,通达公司也随之快速发展,当前最大的问题是在现有的资源条件下如何能够提高生产效率。? 徐厂长希望通过添置生产设备的方式来实现生产效率改善，他发现弯管设备区域和焊接设备区域还有闲置场地,如是徐厂长投入了四台弯管工序设备和3台产品焊接设备,经过计算,这样企业的生产效率可以提高3８％。? 经过研讨徐厂长的产能提升方案后,公司认同并组织资源实施，方案实施完成后发现弯管和焊接的生产效率飞速提高,这两个环节的设备和人工生产效率提升的速度比预期的还要高，企业管理团队非常兴奋,似乎这样一个简单的投资决策解决了企业的生产效率不能满足市场需求的困难了。在经过一个月的运行之后企业管理者发现了二个不寻常的现象：? 第一个现象:弯管区域和焊接区域的在制品数量越来越多,现有的闲置场地无法存放生产出来的在制品了,车间主任只能让这两道工序的生产员工每天提前下班，不要做这么多来解决场地的危机，并通过报告的形式给徐厂长汇报当前的情况，车间场地不能满足生产的需要,希望公司考虑增加生产场地，以提高车间的生产能力。第二个现象：工厂由于不能及时给主机厂供货，造成主机厂生产停线的时间相比提升生产能力之前有增无减,工厂不断接到整车工厂的停止供货警告,威胁要降低通达公司的供货份额,以惩戒其给整机企业造成的损失。徐厂长面对这两件事情非常茫然,他为了提高企业生产效率增加了制造需要的设备，明显的提高了这些工序的“生产效率”，怎么会出现这样奇怪的现象呢?徐厂长百思不得其解。企业确实在投入设备之前计算过能够帮助企业提高38%的生产效率的呀!难道增加设备降低了企业的制造效率? 精益专家解析:? 企业制造过程的管理一定要把企业视为一个系统,首先我们要明确提高制造企业经营效率主要体现在那些方面,我们可以通过以下三个问题帮助我们回答制造型企业经营效率提升的要点: ? 你的投入是否提高企业有效产出？(有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速率）λ? 你的投入是否降低了制造过程的存货?(也就是整个系统投资在采购上的金钱) λ ? 你的投入是否降低了企业的营运费用？（就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱)λ 其次你必须准确掌握及妥善处理这个系统内各个环节间的互动关系，整个系统才能产生最大的效益。否则，单单个别环节生产能力的改进往往事与愿违，达不到整体提升的效果。? 我们在企业生产制造过程中务必明确“生产

精益生产与六西格玛的联系

精益生产与六西格玛的联系 1.精益生产与精益六西格玛的联系精益思想是一个管理系统,包括从接订单到产品设计,生产,供应链管理,将货送到客户手上,以及把货款收回来的整个商业流程。其精髓是发现问题,解决问题;浪费是一种问题,因此如何消除浪费是精益的重点之一。六西格玛应用统计的方法,来分析过程中每个工序可能的变异,并找出产生这些变差的原因。希望经过改正后,能将变异的范围减到最小,把作业的程序变成一个标准化,提高产品或服务的一次合格率,也是体现消除浪费的一种具体措施。因此六西格玛是精益工具箱中一个重要的解决问题的方法。六西格玛与精益之间的关系,六西格玛是一个解决问题的好工具,而精益系统的着眼点是公司营运的全面,因此两者可以互补相得益彰。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益: (1)减小业务流程的变异,提高过程的能力和稳定性,提高过程或产品的稳健性; (2)减少制品数量,减少库存,降低成本; (3)缩短生产节拍,生产准备时间,能准确快速理解和响应顾客需求;

(4)改善设施布置,减小生产占用空间,从而有效利用资源; (5)提高顾客满意度,提高市场占有率。 2.六西格玛的综合框架、基础要素和管理特点 (1)综合框架的核心是一种形式化的改进方法,包含五个步骤:定义、测量、分析、改进、控制。 (2)实施六西格玛必须具备的基础要素主要有:①建立数据采集系统。六西格玛是数据运行的过程,只有数据才能描述过程,揭示波动规律,才能抓住问题本质。因此,实施六西格玛活动的企业必须建立数据库,制定相应的数据收集制度,以及进行数据准确性验证的测量分析程序。 ②规范清晰流程。六西格玛关注过程。六西格玛离开了流程无异于鱼儿离开了水,所以在企业内无论是生产过程还是管理过程都要规范详细的流程图,这是六西格玛活动的载体。③确定关键质量特性指标。六西格玛的创意之一就是产生了一些新的评价指标,比如企业内所有活动的质量都可以用“σ”水平尺度来衡量。针对顾客关注、影响效益的关键质量特性及过程特性,建立评价指标,如流通合格率、RTY、劣质成本COPQ等都是六西格玛常用的有效关键指标。④熟悉基本工具方法。六西格玛项目方法可以有效地将问题抽丝剥茧,营造出六西格玛漏斗效应,逐步将各个影响结果的原因,针对其影响力之深浅,予以排序,找出最显著的因子并加以严格控制。在六西格玛的改进过程中,必须采用并灵活应用大量的统计工具,否则难以形成漏斗效应。 ⑤掌握应用软件技术。MINITAB软件是六西格玛实现的重要工具。经过数据的分类和分析,用MINITAB软件对数据进行加工,可方便的获得分析结果,使工作事半功倍。 (3)六西格玛管理模式的特点主要有:①比以往更广泛的业绩改进视角,强调从顾客的关键要求以及企业经营战略焦点出发,寻求业绩突破的机会,为顾客和企业创造更大的价值;②强调对业绩和过程的度量,通过度量,提出挑战性的目标和水平对比的平台;③提供了业绩改进方法,针对不同的目的与应用领域,这种专业化的改进过程包括:六西格玛产品服务过程,改进DMAIC 流程,六西格玛设计DF-SS流程等。 (4)通过确定和实施六西格玛项目,完成过程改进项目。每一个项目的完成时间在3-6个月。 (5)明确规定成功的标准及度量方法,以及对项目完成员工的奖励。 (6)组织文化的变革是其重要的组成部分。 3.成功导入和实施六西格玛管理的“秘诀” (1)“高层领导的承诺是关键”。一个管理方式和管理模式,无论是自上而下的推动,还是自下而上的推动,企业高层领导的承诺和参与是成功导入和实施六西格玛管理的关键所在。 (2)“培训”。在导入阶段,只有通过对领导和员工的培训,才能使大家了解什么是六西格玛,尤其是正确认识六西格玛的文化理念和哲学内涵;在项目实施阶段,只有通过培训,才能掌握六西格玛管理尤其在改进的DMAIC各个阶段,即从定义D、测量M、分析A、改进I到控

精益生产的六个方面

精益生产：实现生产精益化企业要做好的6个方面第一．全员发动，以人为中心，建立“精益”的企业文化。中小企业人员流动性大，而稳定的人员是精益生产所需的条件之一，为了解决这个矛盾，中小企业要花大的力气来建立起精益的企业文化。在企业内部树立起“节约光荣，浪费可耻”的良好风气，并加强对新进员工的培训，使他们能很快的接受浪费是最大的“敌人”的理念。由于精益生产涉及企业生产活动的各个环节，需要全体员工的高度重视与共同参与，强调每个人在生产中的积极参与性和主动性，强调员工之间的协调优化，用激励的手段来激发员工的主动性和协作性，最大限度地发发挥员工的个人能力和群体智慧。要通过教育、培训，使各层级的员工掌握精益生产的基本理论与方法。企业的管理者要通过对工效学的研究来改善人的工作环境，减低劳动强度，提高工作效率，通过激励机制来激发员工的劳动积极性与工作热情，充分发挥每一位员工在生产系统中的作用，提高生产系统的运转效率和可靠性。第二．建立具有高柔性的生产系统，加强对员工的技能培训。生产系统的高柔性是指企业的生产组成形式灵活多变，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。生产系统的高柔性不仅仅是设备的柔性，组织柔性和劳动力柔性更为重要，后者主要是通过对员工的不断培训，在企业内建立学习型组织，通过员工不断的自我培养和自我激励达到。只有这样，中小企业在面对市场多变这一问题时。精益生产才能以组织柔性、劳动力柔性、设备柔性为手段，实现高柔性与高效率的统一，增强自己的市场竞争力。第三．进行市场分析，加强计划的控制作用，采用准时化生产。中小企业由于生产规模小，接到的大部分是小订单，导致生产线改换生产品种频繁。生产安排粗放，在原材料和生产物料的投放上不科学，在前后工序供应上很难达到协调一致，致使生产成本的控制很难达到行业的先进水平。中小企业要克服上述的问题，必须在市场分析的基础上加强计划的控制作用，并采用准时化生产管理方式。生产计划的制定要有前瞻性，并且指令性计划和指导性计划相结合，计划任务的分解要合理。准时化生产就是只在适当的时间内生产出需要的数量和品种，前工序只生产是后工序所需要的数量。这样精准的生产可以通过“看板”来实现，使用看板能够使得生产和零部件的流量曲线在整个制造过程中是光滑的，能够提供一个简洁的和有效的沟通渠道。通过前一工序和后一工序的连接方式来保证准量和准时，避免过量生产和提前生产。第四．通过5s改善现场管理，通过标准化作业排除无效劳动，提高生产效率。 5s即：整理、整顿、清扫、清洁、素养。5s 通过对在制品、原材料和辅助用品的整理和整顿。可使每件物品都摆放在规定的

分析精益生产与6西格玛管理的异同点

https://www.360docs.net/doc/f04060212.html,/ 分析精益生产与6西格玛管理的异同点精益六西格玛是强有力的工具，能有效贯彻CEO们的战略、帮助经理达到年度和季度的目标。如果高层领导不提倡精益六西格玛，公司就很有可能被那些实施精益六西格玛的公司击败。乌鲁木齐六西格玛培训公司分析精益生产与6西格玛管理的异同点：一、文化的异同精益生产起源于日本的文化环境，而六西格玛起源于美国的文化氛围。欧美人的管理思想强调专业化，质量管理由质量管理技术人员来完成，专业技术人员制定技术标准、操作标准，操作人员按标准遵命干活。东方文化强调集体，专业化不强，强调以人为本，充分调动人的积极性。二、管理模式的异同它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理。精益生产采用系统的观点，基于价值增加流程来考虑整个价值链的管理。而六西格玛是基于项目管理的模式，它通过DMAIC程序的实施，有计划有步骤地完成项目的目标。三、过程改进方式的异同两种模式都采用连续改进的方式，精益强调过程改进不是一次能够完成的，组织必须不断对业务流程诊断、改进。但两种模式中改进的方式不同。精益生产采用渐进的持续改善策略（Kaizen），既定技术的路径通过不断改进，提供更优质的产品或服务，它不需要更大的投入。六西格玛管理强调突破性变革，要求每个项目都有突破性成就，能给组织带来巨大的经济效益，其投入也较大。四、分析问题的方法不同企业实施精益生产目标管理，采用直接的问题处理方法，能迅速的解决问题。六西格玛注重定量分析，通过对指标量化和分析，避免凭经验解决问题，能发现深层次的复杂问题。五、关注对象的异同精益生产方式关注的中心是消除浪费，通过消除浪费最大限度地发挥资源的效率；六西格玛关注的是变异，它视波动为敌人，力求减少和消灭波动。消除浪费和减少变异都是优化流程，变异是产生浪费的一种途径，减少变异可以减少浪费。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。它们的共同点，如追求完美、持续改进、基于流程的管理、以顾客价值为出发点，为二者的结合提供了基础；两种模式关注的对象，即消除浪费与控制变异，也是互补而非对立的。总之，精益是一种宏观的运作思路，而六西格玛则提供了一种非常强大的分析工具，前者告诉我们做什么，后者告诉我们怎样做。

精益质量管理-精益生产与六西格玛的结合

1.在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理 2.精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。 3.精益生产提出了为下工序交付准确的产品，却未结合实际质量状况进行评价和应对，而以“零缺陷"一笔带过。六西格玛管理强调了度量的作业，并给出了西格玛水平这个度量工具，却未针对作业系统JIT三要求进行度量。 .精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。 1.比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量 2. 从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT 指令就可纳入六西格玛方法度量。 3.二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工具、5S基础、改善活动等。如六西格玛独特的度量方法、六西格玛项目模式、绿带黑带等组织模式等。精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合 2006-4-20 作者：王振华来源：嘉木[字体：大中小] 关键字：精益质量管理生产结合精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益"的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量"的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。一、精益质量管理来源

LSS精益六西格玛(的成功实施、失败原因与案例分析(Lean Six Sigma,简写为LSS)

精益六西格玛精益六西格玛（(Lean Six Sigma，简写为LSS）目录 [隐藏] ? 1 什么是精益六西格玛 o 1.1 精益生产 o 1.2 六西格玛管理 ? 2 精益六西格玛基本支持要素[1] ? 3 精益六西格玛驱动要素的构建[1] ? 4 精益六西格玛方法、技术层面的实施[1] ? 5 精益六西格玛系统层面的整合[1] ? 6 精益六西格玛文化层面的形成[1] ?7 精益六西格玛管理的改善方向与目标 ?8 精益六西格玛的必要性和可行性 ?9 精益六西格玛的实施 ?10 实施精益六西格玛失败的原因[2] ?11 精益六西格玛在物流中的应用[3] ?12 精益六西格玛案例分析[4] o12.1 精益六西格玛在GE的应用 o12.2 GE推行精益六西格玛的启示 ?13 参考文献 [编辑] 什么是精益六西格玛精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的

问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益： ?减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性； ?减少在制品数量、减少库存、降低成本； ?缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求； ?改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源； ?提高顾客满意度、提高市场占有率。 [编辑] 精益生产精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式，在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后，美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓，那就是精益生产。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT——Just In Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人中国的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。 [编辑] 六西格玛管理六西格玛首先于20世纪8O年代中期在摩托罗拉公司取得成功应用，此后GE也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到很多著名的大公司，如今，国内很多公司也对六西格玛有了较多的了解。

精益生产与改善现场管理学习心得

精益生产与改善现场管理学习心得精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式.精益生产方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意.“两大支柱”是准时化与人员自主化.“一大基础”是指改善.改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产. 据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益生产方式的企业,通过用户的逆向拉动,把典型的“批量”生产系统转化为连续流动,可使整个系统的劳动生产率翻一番,同时减少完成生产时间的90%,减少整个系统库存量的90%；在用户手中发现错误、生产过程中的废品率下降一半；新产品面市的时间缩短一半；用户只需再增加极少的费用,就可以获得产品系列范围内更多的变型品种.当“精益”生产方式在企业实施两、三年后还能够通过持续的改进将“生产率再翻一番,同时库存量、失误率和供货时间再减少一半”. 现代社会化大生产的不断发展,给企业现场管理提出了更高更新的要求.按精益生产方式的要求,生产现场管理必须合理地组织现场的各种生产要素,做到人流、物流运转有序,信息流及时准确,使生产现场始终处于正常、有序、可控的状态.具体地讲,就是生产上精心组织,管理上精雕细刻,工艺上精益求精,成本上精打细算,操作上精耕细作, 精神上精诚团结. 一、“八个零”是企业现场管理的终极目标按照精益生产方式的要求,企业现场管理的目标是达到“八个零”, 即合理定置物品,工作需用时寻找时间为零；合理布局生产现场,物流走向损耗为零；合理安排生产,产品浪费及库存积压为零；严格工艺纪律和工艺操作规程,操作失误和产品质量不合格现象为零；加强现场巡检和设备维护保养,装置“跑、冒、滴、漏”现象为零；准确及时填写各种现场原始记录,规范现场各类信息标识,装置系统程控仪表、

再谈精益生产与六西格玛知识讲解

再谈精益生产与六西格玛很多时候，很多人将精益生产与六西格玛进行对比，寻找而者之间的共同点和区别。本人以多年优秀日资公司的精益生产经验，以及实施六西格玛黑带的实践，再次谈谈两者之间的关系。一、历史比较 1、精益生产历史 20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支柱产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。 1950年，日本的丰田英二考察了美国底特律的福特公司的轿车厂。当时这个厂是世界上最大而且效率最高的制造厂，每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。丰田英二对这个庞大企业的每一个细微之处都做了审慎的考察。他在写给丰田总部的报告中说：“那里的生产体制还有些改进的可能”。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇。怎样建立日本的汽车工业？照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本的社会文化背景与美国是大不相同的，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多的外籍工人，也没有美国的生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本的经济和技术基础也与美国相距甚远。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里面临着考验。丰田英二和他的伙伴大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。制造、电子、计算机、飞机制造等工业中。丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，改

精益生产与六西格玛

当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分（富兰克林BenjaminFranklin）。与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。大家对减少废料和返工都没有异议。问题是用什么方法。六西格玛项目行之有效，受到极大的关注，广受欢迎；但这些项目经常需要耗时数月，而且需要培植精英即黑带人员，他们与车间第一线通常是脱离的。精益生产对于提升生产力、变革企业文化及净化工厂有很好的效果，但是当碰到要解决看不见摸不着的质量问题的时候，它能提供什么有效的工具呢？来自各行各业的公司（从场地设备、商业制冷设备到洗衣机、干衣机的制造商），通过将精益生产和六西格玛组合在一起，找到了最有效的方法来消除造成返工和废料问题的缺陷，并形成统一的持续改进的观念。通过精益生产和六西格玛的强强联手形成了解决问题的强有力的工具，正是这些问题使公司年收入达不到底线要求。这两个方法组合在一起使用所取得的效果比仅使用其中任一方法的效果要好的多。这是一个“1＋1＞2”的经典案例。精益生产使我们增加行动力和意识。精益生产是以东芝生产系统的原理和突破性持续改进的方法为基础的，它着力于创建一个即时生产（JIT）零库存物料管理的生产流。通过一个为期五天的持续改进活动，跨部门的工作组着力解决质量和生产流中较容易的问题（我们称之为“挂得低的果实”），并取得了以下成果：缩短提前期、降低生产现场库存。把“挂得低的果实”摘掉后，枝杈就看得清楚了；你就能明确哪些问题需要使用六西格玛的统计工具来找出其隐蔽的根源。

精益生产方式的六大特征

CTPM精益管理文化化咨询——为企业做出效果咨询网址：https://www.360docs.net/doc/f04060212.html, 精益生产方式的六大特征在最早论述精益生产的《改变世界的机器》一书中，研究者们从五个方面论述了精益生产企业的特征。这五个方面是：工厂组织、产品设计、供货环节、顾客和企业管理。归纳起来，精益生产的主要特征为：对外以用户为“上帝”，对内以“人”为中心，在组织机构上以“精简”为手段，在工作方法上采用“综合工作组（Team Work）”和“并行设计”，在供货方式上采用“JIT”方式，在最终目标方面追求“零缺陷”。一、以用户为“上帝”。产品面向用户，与用户保持密切联系，将用户纳入产品开发过程。以多变的产品，尽可能短的交货期来满足用户的需求，真正体现用户是“上帝”的精神。不仅要向用户提供周到的服务，而且要洞悉用户的思想和要求，生产出适销对路的产品。产品的适销性、适宜的价格、优良的质量、快捷的交货速度、优秀的服务是面向用户的基本内容。二、以“人”为中心。人是企业一切活动的主体，应以人为中心，大力推行独立自主的小组化工作方式。充分发挥一线职工的积极性和创造性，使他们积极为改进产品的质量献计献策，使一线工人真正成为“零缺陷”生产的主力军。为此，企业要对职工进行爱厂如家的教育，并从制度上保证职工的利益与企业的利益挂钩。企业应下放部分权力，使人人有权、有责任、有义务随时解决所碰到的问题。还要满足人们学习新知识和实现自我价值的愿望，形成独特的、具有竞争意识的企业文化。三、以“精简”为手段。在组织机构方面实行精简化，去掉一切多余的环节和人员。实现纵向减少层次，横向打破部门壁垒，将层次多、分工细的管理模式转化为分布式平行网络的管理结构。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人的数量，使每个工人都真正对产品实现增值。另外，采用JIT和看板方式管理物流，大幅度减少库存，甚至实现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。此外，精益不仅仅是指减少生产过程的复杂性，还包括在减少产品复杂性的同时，提供多样化的产品。四、Team Work和并行设计。精益生产强调以Team Work工作方式进行产品的并行设计。Team Work是指由企业各部门专业人员组成的多功能设计组。它对产品的开发和生产具有很强的指导和集成能力。综合工作组全面负责一个产品型号的开发和生产，包括产品设计、工艺设计、编制预算、材料购置、生产准备及投产等工作。并根据实际情况调整原有的设计和计划。综合工作组是企业集成各方面人才的一种组织形式。五、JIT供货方式。JIT供货方式可以保证最小库存和最少在制品数。为了实现这种供货方式，应与供货商建立起良好的合作关系，相互信任，相互支持，利益共享。六、“零缺陷”工作目标。精益生产所追求的目标不是“尽可能好一些”，而是“零缺陷”，即最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性。当然，这样的境界是一种最理想的境界，但企业应无止境地去追求这一目标，如此才会使企业永远保持进步，永远走在他人的前头。

精益生产在现场改善中的应用

精益生产在现场改善中的应用新益为6S咨询公司概述：随着我国社会主义市场经济的不断完善，我国企业面临着很大的竞争压力。加上国外企业的涌入，使我国企业发展有了更大的挑战。对于企业来说，获取更多的利益是他们的根本目的。而想要达到这个目的就需耍不断提高自身的生产效率，降低生产成本。精益生产理念以“消除浪费、持续改善”为核心思想，其可以为企业提供非常好的思想指导，对企业的发展有着重要的推动作用。一.精益生产的内涵及其核心思想（1）精益生产的内涵所谓精益生产，指的是通过对系统的结构、人员的组织以及运行方式和市场供求等方面进行变革，从而使生产系统可以非常快地适应不断变化的用户需求。在此过程中还可以将生产过程中的多余的东西精简，从而达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。具体而言精益生产中的“精”指的是精良、精确，“益”指的是利益、效益等等。也就是说，在生产过程中不投入多余的生产要素的前提下在适当的时间内生产出必要数量的市场急需产品，以此获取最大化的利益。（2）精益生产的核心思想具体来说，精益生产理念提倡的是以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式，其以“消除浪费、持续改善”为理念，通过对生产方式进行不断的改进，消除原材料的浪费，进一步完善操作程序、提高产品的质量，进而缩短产

品生产时间等持续减少企业运营中的非增值活动。精益生产提倡循序渐进的改进方式，不断进行量的积累，最终达到质变。它要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来连续不断地改进工作。这种改善方式虽然相对较慢。可是却几乎没有风险少并且不必耗费巨大的成本。也正因为如此，精益生产理念备受企业追捧。二.当前企业作业现场中存在的问题虽然我国的各种企业们相比过去己经有了长远的发展，但是我们仍应该清醒地看到在企业生产活动中还存在着很多的问题。首先，企业在生产过程中原材料的浪费情况较为严重，这造成了企业生产成本的增加，进而降低了企业的利润。其次，企业的一些管理方法不科学，员工不能满足生产需要，这就造成了企业投入更多的资金去增加员工数量，造成了企业生产线臃肿的情况。最后，企业的生产设备更新换代的速度较慢，新技术的应用滞后，这造成了企业生产相对滞后，生产周期较长，给企业的发展带来了不利的因素，这些问题都极大地制约了企业的发展。三.精益生产在作业现场改善中的应用基于企业作业现场存在的问题，通过精益生产理论的指导，企业可以做到以下几点提高企业生产效率及利润（1）树立消除浪费，持续改善的理念即使有精益生产理念的指导，但是往往很多企业仍然没有什么进

精益质量管理精益生产与六西格玛的结合

精益质量管理精益生产与六西格玛的结合 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

精益质量管理——精益生产与六西格玛的结合精益是对作业系统质量、效率、综合改善的方法，是在精益生产与六关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益”的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量”的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显着改善的最终目的。一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用的热潮。

由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投[下载自管理资源吧]入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、数量的偏差等，精益生产中JIT指令就可纳入六西格玛方法度量。另外，二者在成本与浪费方面均有关注，只是角度有所区别。精益生产与六西格玛除交叉部分外，各自均有相关理论方法和特色应用模式。如精益生产强调的均衡生产、JIT拉动式、看板工

精益质量管理――精益生产与六西格玛的结合

精益质量管理是对作业系统质量、效率、成本综合改善的方法，是在精益生产与六西格玛关于作业系统相关理论方法基础上，吸收其他关于作业系统综合改善的相关理论和方法形成的管理模式。精益质量管理“精益”的研究重点是作业系统，重点是效率改善，其核心工具是JIT指令；“质量”的研究重点是作业工序，重点是质量改善，其核心工具是Cpk指标。华安盛道认为，对制造企业而言，管理革新可先以精益质量管理为切入点，精益质量管理方法能平滑实现作业系统质量、效率和成本的综合改善，能克服原有生产项目与质量项目相互孤立以及项目切换困难的弊端。在针对作业系统和作业工序的精益质量管理取得成效后再扩展到精益生产或六西格玛管理，将更利于企业实施应用精益生产和六西格玛管理成果，促进企业管理变革的推行，达到管理显著改善的最终目的。一、精益质量管理来源在上世纪八十年代，在生产管理领域和质量管理领域分别基于企业实践进而理论总结形成了两个革命性的理论，即精益生产管理与六西格玛管理，这分别发源于日本与美国的两种理论，随着中西方企业的竞争与合作，逐渐被我国企业重视并掀起了学习和应用的热潮。由于中西方文化的差异，中西方管理基础的差距，重视程度及资源投入的差距，以及对理论内涵理解的偏差，精益生产与六西格玛在我国的应用仍处于曲高和寡的状态，表现为一方面是尝试应用的企业数量少，另一方面是多数应用效果不理想，尤其是资金和人才相对受限情况下的中小规模企业。笔者认为，精益生产与六西格玛这两种理论在我国应用不理想除前述原因外，二者没有有效结合并找到更好的切入点是应用不理想的一个重要原因。从二者各自核心思想看，精益生产强调减少浪费，强调生产效率的改进，六西格玛强调减少偏差或波动，强调质量的持续改进。质量、效率、成本在管理过程中尤其是生产过程中相互伴随密不可分的，因而改进过程中孤立改善某方面常会限制改进效果。精益生产与六西格玛从理论看实际已有部分交叉。比如精益生产方式两大支柱之一的JIT（三及时，或称准时制）其重要依托是可靠的产品质量，甚至于称为零缺陷质量，另一支柱自动化（包括人的因素的自动化）其特色是自动防错装置，目的是保证质量的高效率。从六西格玛角度看，质量是广义的质量，偏差也可表现为时间的偏差、

六西格玛与精益生产的比较

1. 六西格玛PK精益生产 (1) 2. 精益、六西格玛与精益六西格玛 (4) 3. 六西格玛与精益生产的比较 (6) 4. 六西格玛哲学与精益思想比较浅析 (10) 5. 精益生产与6西格玛 (12) 1.六西格玛PK精益生产六西格玛思想起源于本世纪80年代末期，美国摩托罗拉公司。六西格玛建立在许多其他以往先进的管理理念和实践的基础之上,其特点是从顾客的要求出发，以流程为导向。其追求的6SIGMA目标是每百万机会3.4个缺陷的产品或服务质量。不仅在生产制造中起着重大作用,对市场营销、服务、人力资源、财务、销售等流程也同样适用。六西格玛改善方

法论的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、I （改善）、C（控制），而用于研发设计的典型步骤是D（定义）、M（测量）、A（分析）、D（设计）、V（验证）或I（识别）、D(设计)、O(优化)、V(验证)。六西格玛侧重以数据说话的观点，在实践中结合了许多传统的统计方法和工具如QFD（质量功能展开）、FMEA（失效模式及后果分析）,SPC（统计过程控制），MSA（测量系统分析）,ANOVE （方差分析），DOE（实验设计）等, 通过相关软件如MINITAB的使用，大大简化了统计的运算过程，使六西格玛得以广泛地推行。在企业高层领导的强力支持和推动下，借助外部力量培养黑带和绿带人员，以黑带和绿带作为火种，领导完成改善项目，达到降低流程的变差和COPQ、优化流程、降低成本提高经济效益的目标。同时，通过提高顾客满意度，使企业的整体竞争力得到提高。也就是说，六西格玛所关注的不仅是节流，更强调开源。众所周知，六西格玛方法在美国通用电气公司得到广泛运用和发扬，作为公司的四大战略之一，GE前总裁杰克.韦尔奇将六西格玛方法演变成一种无边界的企业文化，和员工处理日常工作的行为方式或行为习惯。几年来为企业赢得了近百亿的经济效益。同样，六西格玛方法在联合信号/霍尼韦尔、ABB、东芝、三星等企业中也获得了巨大的成功，甚至于一些非制造领域如花旗银行、迪斯尼、希尔顿酒店等也

精益生产(2)

精益生产第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和服务，同时为企业创造利润。为达到这一目的，企业必须投入人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。而利润的高低取决于投入和有效产出的比例，即生产效率，班组是使产品增值的基本单元，是提高生产效率的主战场。提高生产效率有以下三种途径： 1.投入不变，产出增加； 2.产出不变，投入减少； 3.投入减少，产出增加。第一种途径适用于产品的成长期，即市场对该产品的需求呈上升趋势的阶段；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下降的阶段；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.但是, 市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步入低谷。要避免这种状况,就必须采用第三种途径。精益生产的成功有力地证明了这一途径的优越性和有效性。第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。本世纪中叶，当美国的汽车工业处于发展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析，得

出了两条结论： 1.大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处 2.大量生产方式的纵向泰勒制组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、智慧和创造力的发挥基于这两点认识，丰田公司根据自身面临需求不足、技术落后、资金短缺等严重困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。这种生产方式在1973年的石油危机中体现了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEAN PRODUCTION)。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费，它把目标确定在尽善尽美上，通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，同时，精益生产把责任下放到组织结构的各个层次，采用小组工作法，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统，同样也体现在产品开发、协作配套、营销网络以及经营管理等各个方面，它将成为二十一世纪标准的全球生产体系。与单件生产方式和大量生产方式相比，精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点，又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点，是生产方式的又一次革命性飞跃。精益生产方式在生