济南大学管理学院 控制 (姜轶版)管理学第六章组织
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管理学课件第六章 组织与组织设计(修改版)
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第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
46
第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
47
第八节 组织变革
一、组织的生命周期理论
48
第八节
二、组织老化与对策
企业老化的标志和对策
组织变革
49
第八节 组织变革
三、组织变革的动因
50
第八节 组织变革
四、组织变革的种类
51
第八节 组织变革
五、组织变革的实施
52
如：化工业，钢铁业，玻璃，造纸等。 与事业部制的区别： 组成单元不是真正的事业部门，实际上是生
产阶段； 生产阶段有自己的管理层，利润指标，整个
企业按照内部价格结算； 没有自己独立的外部市场，阶段联系比较密
切。
25
四、矩阵制组织结构（Matrix Structure）
横向是职能系统，纵向是产品或区域 的项目系统，项目系统无固定工作人员， 而随任务进度需要随时抽调组合。完成工 作后回原部门。源自责任制度而构成的人的集合。
➢必须有目标
➢没有分工和合作不能称为组织
➢组织有不同层次的权利和责任制度
2
2．相关概念：
职权：authority 管理职位所特定的发布命令 和希望命令得到执行的权力；
职 责 ： responsibility 与 管 理 职 权 相 对 应 的 应 承担的责任，授权不授责，就会给滥用职 权创造机会;另一方面，没有人应当对他不 拥有权力的事负责。
优点: 集思广益，集体决策，便于协调，鼓励参与 缺点： 委曲求全，折衷调和； 责任不清，缺乏个人行动。
34
组织设计选择归纳
设计选择
优点
职能型
第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
46
第七节 团队组织与合作
五、团队发展的四个阶段
47
第八节 组织变革
一、组织的生命周期理论
48
第八节
二、组织老化与对策
企业老化的标志和对策
组织变革
49
第八节 组织变革
三、组织变革的动因
50
第八节 组织变革
四、组织变革的种类
51
第八节 组织变革
五、组织变革的实施
52
如：化工业，钢铁业，玻璃，造纸等。 与事业部制的区别： 组成单元不是真正的事业部门，实际上是生
产阶段； 生产阶段有自己的管理层，利润指标，整个
企业按照内部价格结算； 没有自己独立的外部市场，阶段联系比较密
切。
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四、矩阵制组织结构（Matrix Structure）
横向是职能系统，纵向是产品或区域 的项目系统，项目系统无固定工作人员， 而随任务进度需要随时抽调组合。完成工 作后回原部门。源自责任制度而构成的人的集合。
➢必须有目标
➢没有分工和合作不能称为组织
➢组织有不同层次的权利和责任制度
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2．相关概念：
职权：authority 管理职位所特定的发布命令 和希望命令得到执行的权力；
职 责 ： responsibility 与 管 理 职 权 相 对 应 的 应 承担的责任，授权不授责，就会给滥用职 权创造机会;另一方面，没有人应当对他不 拥有权力的事负责。
优点: 集思广益，集体决策，便于协调，鼓励参与 缺点： 委曲求全，折衷调和； 责任不清，缺乏个人行动。
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组织设计选择归纳
设计选择
优点
职能型
管理学第6章 组织
什么是简单结构？
• 简单结构
– 部门少，管理幅度宽，职权集中于一人，正式 化程度低的一种组织设计
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.
图表5-9 传统的组织设计
简单结构 • 优点：快速、灵活、维持成本低，且责任清晰 • 缺点：组织成长起来以后就不适合了，所有事情都依赖一人，风险很 高 职能结构
当代的组织设计
• 团队结构
– 整个组织由工作团队组成的一种结构
• 矩阵结构
– 矩阵结构是指ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ不同的职能部门抽调专业人员 去从事项目经理负责的项目工作的一种结构
• 项目结构
– 员工不断地做项目的一种结构
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当代组织设计(续)
• 网络组织
– 利用自己的员工完成部分工作活动，同时也利 用外部供应商网络提供其所需要的其他产品部 件或工作流程的一种组织
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当今组织的挑战
• 学习型组织
工作专门化的经济性与非经济性
高 人性不经济性 影响
生 产 率
专门化经济 影响
低 低 工作专门化 高
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什么是部门划分？
• 部门划分
– 把工作进行归类的方式
管理学第6版 教学要点 第6章
第6章控制教学指南一、本章要点·控制的含义与作用·管理控制的基本特点·控制工作的过程·管理控制的类型·管理控制的基本原则二、概念原理总结（一）重点概念负馈控制：传统意义上的控制概念，指按照计划标准衡量所取得的成果，并纠正所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
这种旨在纠正偏差的控制，可简称为“纠偏”。
正馈控制：指根据情况变化对原定的控制标准和目标做适当的调整和修改，以便把不符合客观需要的活动拉回到正确的轨道上。
这种引致控制标准和目标发生调整的行动，简称为“调适”。
PDCA循环：对管理工作过程循环的一种简化的描述。
这里，P代表计划（plan），D代表实施（do），C代表检测（check），A代表处理行动（action）。
控制标准：一种作为规范而建立的测量标尺，它是控制目标的表现形式，是检查和衡量实际工作的依据和尺度。
偏差：实际工作情况或结果与控制标准要求之间的差距。
容限：准许偏差存在的上限与下限范围。
在这个界限范围内，即使实际结果与标准之间存在差距，也被认为是正常的。
反馈控制：在活动完成之后，通过对已发生的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差（此为正反馈），或者是在企业内外环境条件已经发生重大变化，导致原定标准和目标脱离现实时，采取措施调整计划（此为正反馈）。
前馈控制：旨在获取有关未来的信息，依此进行反复认真的预测，预先确定可能出现的执行结果与计划要求的偏差（此为负前馈），或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化（此为正前馈），以便提前采取适当的处理措施预防问题的发生。
现场控制：是一种同步、实时的控制，即在活动进行的同时就实施控制。
任务控制：针对基层生产作业和其他业务活动而直接进行的控制。
大多采用负馈控制法，其目的是确保有关人员或机构按既定的质量、数量、期限和成本标准要求完成所承担的工作任务。
成本（责任）中心：以成本花费水平作为主要绩效考评指标的组织单位。
管理学-第6章-组织职能
重指挥线。
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常见的矩阵组织结构图
总经理
职能部门1 A项目小组 B项目小组 C项目小组
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职能部门2
职能部门3
2.矩阵组织的特点
⑴ 具有很大的弹性和适应性； ⑵ 便于知识和意见的交流，能促进新的观点和 设想的产生； ⑶ 促进各个部门间的协调和沟通。
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2. 矩阵式结构局限性 ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
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产品部门化组织结构图
总经理 总经理办公室 法律事务所 研 发 部 人 事 部 财 务 部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
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1.产品部门化具有的优势：
⑴ 能使企业将多元化经营和专业化经营结合 起来
⑵ 有利于企业及时调整生产方向
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二、组织设计的影响因素分析
1. 战略
⑴ 不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职
务的设计；
⑵ 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各
部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求各管理
职务以及部门之间的关系作相应的调整。
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2.环境
⑴ 对职务和部门设计的影响； ⑵ 对各部门关系的影响； ⑶ 对组织结构总体特征的影响。
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平
衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和
解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人
际关系方面的特殊的训练；
②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开
会上，并且可能提高管理成本。
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பைடு நூலகம்.矩阵组织的适用情况
主要适用于那些工作内容变动频繁、每项工作 的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组 织中安排临时性工作任务的补充结构形式。 矩阵式结构是一个有机的结构，可以及时讨论 解决不可预料的问题，在中等规模和少量产品线高
管理学-第6章
直线型组织结构（pure line structure）
护理部主任
科护士长1
科护士长2 科护士长3 科 可护士长4
护士长1 护士长2 护士长3 护士长4 护士长6 护士长7 护士长8 护士长9 护士长10 护士长11 护士长12
护士 1 护士2 护士3 护士4 护士5 护士6 护士7 护士8
优点
❖ 有较强的内聚力和行为的一致性； ❖ 具有一定的行为规范控制成员的活动； ❖ 组织的领袖具有较强的实际影响力。
☺ 非正式组织的积极作用
一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较 容易解决；
利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结； 尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中
而形成的系统集合
有一群人所组成 有一个特定的目标 有一个系统化的结构
二、组织的要素
目标与任务要素
职权与责任要素
要 素
物质与精神要素
技术与质量要素
适应与发展要素
1
目标与任务要素
目标是组织自我设计和自我维持的依 据；
目标是组织成员工作中的行动指南和 努力方向；
组织工作的任务：1、业务主体部门的 工作；比如：门诊部、急诊科、住院部等
第四章
management
组织
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节
概述 组织结构与组织设计
护理组织结构 组织文化
第一节 概述
一
组织的概念
二
组织的要素
三
组织的分类
为什么要有组织？
• “为了使人们能为实现目 标而有效的工作，就必须 设计和维持一种职务结构， 这就是组织管理职能的目 的。”
——哈罗德·孔茨
管理学-第6章 控制
2.控制的必要性和功能 控制的必要性在于环境的变化、管理权力 的分散、组织成员素质能力的差异三个方面。 （1） 环境的变化 （2） 管理权力的分散 （3） 组织成员素质能力的差异
6.1.1 控制的含义与功能
（3） 组织成员素质能力的差异 ① 使组织活动适应环境变化。 ② 限制偏差的累积、损失的增大。 ③ 组织分权的保证。
4.控制标准的要求 （1） 目标性。 （2） 科学性。 （3） 稳定性。 （4） 普遍适用性。 （5） 公平性。 （6） 准确性。
6.2.2 衡量工作的成效
1.衡量工作成效的方法 （1） 亲自观察 （2） 调查研究 （3） 统计报表 （4） 汇报
6.2.2 衡量工作的成效
2.衡量工作的要求 （1） 以系统检查为主，综合运用各种衡 量方法，全面、确切地了解和反映实际的工 作业绩。 （2） 定期进行，使之成为经常性的工作。 （3） 要有制度保证，建立统计制度、报 告制度、报表制度、总结制度等必要的规章 制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良 好效果。 （4） 抓住重点，对于需要加强控制的关 键环节，应重点检查以使控制更有针对性。
6.3.1 财务控制
（2） 反映盈利能力的比率
流动资产 流动比率 = 流动负债
速动资产(流动资产去除存货) 速动比率 = 流动负债
6.3.1 财务控制
（3）反映负债能力的比率
负债总额 负债比率 = 资产总额
（4）反映资金周转情况的比 率
营销成本 存货周转率 = 存货额
6.3.1 财务控制
（5） 反映财富与市场价值的指标 经济附加值（EVA）=经营利润（税后）资本年成本 市场附加值（MVA）=市场价值（所有显 著的股票价值减去公司负债）-资本 3．成本控制 4．财务审计
6.1.1 控制的含义与功能
（3） 组织成员素质能力的差异 ① 使组织活动适应环境变化。 ② 限制偏差的累积、损失的增大。 ③ 组织分权的保证。
4.控制标准的要求 （1） 目标性。 （2） 科学性。 （3） 稳定性。 （4） 普遍适用性。 （5） 公平性。 （6） 准确性。
6.2.2 衡量工作的成效
1.衡量工作成效的方法 （1） 亲自观察 （2） 调查研究 （3） 统计报表 （4） 汇报
6.2.2 衡量工作的成效
2.衡量工作的要求 （1） 以系统检查为主，综合运用各种衡 量方法，全面、确切地了解和反映实际的工 作业绩。 （2） 定期进行，使之成为经常性的工作。 （3） 要有制度保证，建立统计制度、报 告制度、报表制度、总结制度等必要的规章 制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良 好效果。 （4） 抓住重点，对于需要加强控制的关 键环节，应重点检查以使控制更有针对性。
6.3.1 财务控制
（2） 反映盈利能力的比率
流动资产 流动比率 = 流动负债
速动资产(流动资产去除存货) 速动比率 = 流动负债
6.3.1 财务控制
（3）反映负债能力的比率
负债总额 负债比率 = 资产总额
（4）反映资金周转情况的比 率
营销成本 存货周转率 = 存货额
6.3.1 财务控制
（5） 反映财富与市场价值的指标 经济附加值（EVA）=经营利润（税后）资本年成本 市场附加值（MVA）=市场价值（所有显 著的股票价值减去公司负债）-资本 3．成本控制 4．财务审计