《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记
管理学读书笔记
管理学读书笔记管理学的读书笔记管理学的权威无外乎是MBA课程，但是要想系统的学习代价很高，建议阅读一些MBA十日读，初步了解，不知是否能满足你的需要。
大一管理学课程读书笔记2500字管理学笔记:第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么 1、管理的定义。
（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能。
（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
3、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（1）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
① 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
② 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③ 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（2）理者角色与传统管理职能理论的关系：① 职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
② 管理者角色实质上与四种职能是一致的。
4、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
② 两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制而从事更少领导。
读《战略管理》的心得体会范文（2篇）
读《战略管理》的心得体会范文《战略管理》心得体会战略管理是企业的重要一环，它对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
通过学习《战略管理》，我深刻地认识到了战略管理的重要性和必要性，并且明白了战略管理的核心要素和实施方法。
在本文中，我将分享我对《战略管理》的一些心得体会，并阐述如何将战略管理应用于实际工作中。
首先，战略管理的核心是战略选择。
企业要想取得长期的竞争优势和持续的发展，就必须制定出正确的战略选择。
在学习《战略管理》的过程中，我了解到了不同的战略选择方法，如波特的五力分析、SWOT分析和价值链分析等。
这些方法可以帮助企业分析内外环境、竞争对手和自身资源，从而确定出最适合企业发展的战略方向。
当然，战略选择不仅仅是一次性的决策，还需要不断地进行评估和调整。
在学习中了解到，战略管理是一个动态的过程，需要根据环境变化和市场需求进行调整和优化。
这就要求企业要不断地进行战略评估和战略调整，以确保战略的有效性和适应性。
只有经过不断的实践和反思，企业才能找到最佳的战略选择，从而取得竞争优势。
除了战略选择外，战略管理还涉及到战略实施和战略控制。
战略实施是将战略转化为具体的行动计划和任务，并将其落实到各个层面和岗位上。
战略控制则是对战略执行过程进行监控和评估，确保战略的有效性和目标的达成。
在学习中，我认识到战略实施和战略控制是战略管理的重要环节，要求企业要有明确的目标和计划，并建立相应的控制机制和反馈机制。
在实际工作中，我将学习到的战略管理知识应用于实践，并体会到了其效果和价值。
首先，战略管理可以帮助企业明确目标和方向，避免盲目性和随意性。
在过去，我们的决策常常是靠经验和感觉，缺乏系统性和长远性。
通过战略管理的学习，我们开始关注环境变化和市场需求，进行战略规划和目标设定。
这样一来，我们的决策变得更加客观和科学，能够更好地适应市场变化和满足客户需求。
其次，战略管理可以帮助企业调整和优化资源配置。
在以往的工作中，我们常常遇到资源分散、冗余和浪费的问题。
管理学书籍的读书笔记
管理学书籍的读书笔记管理学是一门高深的学科，需要我们从中多做理解和读书笔记。
接下来店铺为大家整理了管理学书籍的读书笔记，欢迎阅读!管理学书籍的读书笔记篇一这本《工业管理与一般管理》是法约尔关于管理方面的著作，它主要包括了两部分：管理教育的必要性和可能性、管理的原则与要素。
法约尔是现代管理理论的奠基人之一，他的著作理论来自他在一个煤矿公司当了30多年的总经理当中的实践，他的这篇名著《工业管理与一般管理》是管理的古典学派的代表作，他对管理的描述十分的精辟，饱含了他在实践中对管理的理解和体会。
而我读了这本书后也有所收获。
第一部分管理教育的必要性与可能性首先，法约尔把企业的全部活动分成了六个方面：技术、商业、金融、安全、财务和管理。
然后从组织职能中独立出管理活动，并创造性的提出了管理职能。
为什么法约尔要将管理活动独立出来?因为管理活动不同于前五种企业活动：它既不属于技术职能的权限，也不属于商业、财务、安全以及会计职能的权限。
因此，我们可以知道管理并不是某个部门或者个人的职责与特权，而是企业的领导与员工们应该共同承担的责任，它对企业的发展是至关重要的。
因此可以理解，“管理”既不是一种独有的特权，也不是企业经理或企业领导人的个人责任住。
它同别的基本职能一样，是一种分配于领导人与整个组织成员之间的职能。
很重要的一点，是不要把管理同“领导”混淆起来。
“领导”，就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能大的利益，引导企业达到它的目标，就是保证六项基本职能的顺利完成。
“管理”，只是这六项职能中的一项，由领导保证其进行。
但是，它在上层领导人的作用中占有那么重要的位置，以至有时好象这作用就纯粹只是管理了。
法约尔还特别强调管理教育的重要性，认为可以通过教育使人们学会进行管理并提高管理水平。
法约尔由图表介绍了企业员工技术能力的相对重要性。
之后，他得出以下五个结论：1.工人的主要能力是技术能力;2.随着人的地位在等级中提高，管理能力的相对重要性也增加，同时技术能力的重要性减少。
组织与管理读书笔记
组织与管理读书笔记管理类读书笔记一一、杨教授的《学校常规管理学》的结构内容。
全书由两部分构成。
第一部分为基础篇（上篇），主要论述学校常规管理的一般理论基础，包括学校常规管理导论、学校馋鬼管理原理、学校常规管理领导、学校常规管理思维、学校常规管理方法、学校常规管理技术、学校常规管理模式、学校常规管理诊断、学校常规管理评价和学校常规管理认证等十章。
第二部分为实务篇（下篇），着重阐述学校管理实务中几项工作的常规管理，包括学校校务常规管理、学校教务常规管理、学校总务常规管理、学校教育常规管理、学校教学常规管理、学校科研常规管理、学校师生常规管理、学校公关常规管理、学校时间常规管理、学校环境常规管理等各章。
全书的结构内容和编排体系，“既继承了学校管理学研究切实、致用的一贯宗旨和传统，同时也依循了学校常规管理活动自身的规律和特点，并且系统地荟萃和集中反映了我国学校常规管理研究的理论成果”。
建立了更为全面、系统、科学、有创造性的学校常规管理理论知识和操作方法体系，成为国内第一次见到的专门研究介绍学校教育常规管理学的著作和集大成者。
二、埃弗拉德等编著《有效学校管理》的结构内容。
这部书写作的主要目的是要帮助那些肩负高级管理职责的教师以及其所在的大中小学能够更加左右成效地开展工作。
“它不是一本学者给学者写的书，而是一本实践者给实践者写的书”。
全书由三个部分构成。
第一部分为人力资源管理，包括“导言”、“作为领导者的管理者”、“员工激励”、“决策与执行”、“会议管理”、“员工的招聘、雇佣、评价、培训和解聘”、“冲突管理”、“自我管理”等各章；第二部分为组织管理，包括“组织”、“团队”、“课程管理与改编”、“质量、风险、健康与安全管理”、“资源管理”、“环境管理”等各章；第三部分为变革管理，包括“变革概述”、“成功变革的先例”、“变革的系统方法”、“转型管理”等各章。
这本书很实际地应用了企业管理的研究成果和知识经验，成为有意识地借鉴现代企业管理经验技巧于中小学学校管理，又编写了“个人应用”的提示和“推荐阅读”的书目，将学习研究与内化应用很好地结合在一起，真的彻底能够为中小学学校管理实践者的工作指南。
管理书籍精读笔记摘抄(3篇)
第1篇精读笔记摘抄第一章：管理的本质1. 管理是一种实践，其本质不在于“知道什么”，而在于“做些什么”。
摘抄：“管理不是一种‘知识’，不是一种‘学问’，而是一种实践。
它存在于‘做’之中，而不是存在于‘知’之中。
”2. 管理的目标是创造顾客。
摘抄：“管理的目标是创造一个顾客，而不是制造一个产品。
顾客是管理活动的出发点和归宿。
”3. 管理的三个基本职能：计划、组织、控制。
摘抄：“管理的基本职能包括：计划——确定目标、路径和资源；组织——分配资源、建立结构；控制——监督进度、纠正偏差。
”第二章：管理者的角色1. 管理者首先是做决策的人。
摘抄：“管理者最重要的工作是做决策。
决策是管理的核心。
”2. 管理者要具备三方面的能力：专业能力、人际能力和概念能力。
摘抄：“管理者需要具备三种基本能力：专业能力——对所管理领域的精通；人际能力——与他人沟通、合作；概念能力——理解组织内外部环境。
”3. 管理者要善于运用自己的时间。
摘抄：“管理者要善于运用自己的时间，区分事情的优先级，避免浪费时间。
”第三章：企业的目标1. 企业的唯一目的是创造顾客。
摘抄：“企业的唯一目的是创造顾客。
其他所有活动都是为了这一目的服务的。
”2. 企业目标的三个层面：财务、市场和社会。
摘抄：“企业目标的三个层面包括：财务目标——盈利、回报；市场目标——市场份额、品牌；社会目标——社会责任、可持续发展。
”3. 企业目标的制定要符合顾客需求。
摘抄：“企业目标的制定要符合顾客需求，以顾客为中心。
”第四章：战略管理1. 战略管理是确定企业的未来方向。
摘抄：“战略管理是确定企业的未来方向，包括确定企业要做什么、为什么要做、如何做。
”2. 战略管理包括三个阶段：分析、制定、实施。
摘抄：“战略管理包括三个阶段：分析——了解外部环境和内部资源；制定——确定战略目标和路径；实施——执行战略。
”3. 战略管理要注重创新。
摘抄：“战略管理要注重创新，以适应不断变化的环境。
《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]
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《管理学》第一章管理者与环境读书笔记[5篇]第一篇：《管理学》第一章管理者与环境读书笔记读书报告——第一篇管理者与环境经过两周的学习，我读完了《管理学》（作者为查尔斯W.L.希尔、史蒂文L.迈克沙恩、李维安和周建）这本书的第一篇，感觉收获颇丰。
下面是我个人的读书心得：首先，本书语言浅显易懂，深入浅出的讲述了什么是管理，作为管理者要承担什么样的职责以及具备什么样的技能、组织如何分析其内外环境、企业如何认识全球化、组织如何处理与利益相关者的关系、组织为什么要遵循伦理标准并在制定商业决策的时候考虑社会责任问题等。
在这四章中，我认为前两章——管理和内外部环境是重中之重。
因为本书所有的内容都基本围绕管理的四大职能——计划、组织、领导、控制来写，因此，第一章起到统领全文的作用；由于任何管理者在管理的过程中都离不开环境，所以如何认识、鉴别和运用内外部环境做出成功的决策对管理者来说至关重要。
其次，本书在讲述过程中穿插了许多现时的案例，非常便于理解且印象深刻。
如管理这一章，在讲述战略可以在没有计划的情况下产生的时候列举了星巴克做出出售CD的决策过程的案例；在描述管理者类型的时候是以GE的组织结构为背景；而在阐释技术人员如何向一名管理者蜕变的时候，描述了哈佛商学院教授琳达.希尔的一项实验，该实验让我明白了如何成功地转变一名合格的基层管理者。
再如第三章全球化与管理者，我了解到由于互联网和集装箱分别使通信和运输成本大幅降低，使全球化的进程变为现实并大大加快；在讲消费者行为的国别差异时，书中美国和欧洲人民对汽车和手机消费习惯的差别的例子证明了企业要根据各国国情的不同为其量身定制符合当地需求的产品和服务的观点等等。
最后，我认为本书非常精彩的地方在于每一章结束之后，除了有本章小结、讨论题和章末案例分析，还有一个管理实战的部分。
这个部分要以自己感兴趣的一家上市公司为研究对象，通过问答的方式就该章的内容进行跟踪练习，非常有助于我建立全方位地分析一家公司的逻辑结构体系。
战略管理读书笔记
一、战略的定义“战略"一词具有悠久的历史，它来源于希腊的军事用语，是指战争全局的筹划和指导原则。
后用于其他领域，泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。
在近代的企业管理领域中仍能明显地体现其最初的含义。
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。
企业管理者要对企业的经营业绩负责，同时，他们还需要向企业所有者及其他相关利益者提供财务报告。
在此背景下，战略提供了一套合理而科学的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。
二、明茨伯格的5P战略关于战略的定义最具有代表性的是美国管理学大师亨利•明茨伯格（Henry Mintzberg）提出的5P战略。
（一）战略是一种计划（二）战略是一种计谋（三）战略是一种模式（四）战略是一种定位（五）战略是一种观念三、企业战略的结构层次企业战略可以划分为三个层次：（1）公司战略；（2）业务单位战略；(3)职能战略。
四、战略的关键要素战略有以下五个关键要素：有愿景、具有可持续性、有效传递战略的流程、与获取竞争优势有关、能利用企业与环境之间的联系。
五、企业的使命与目标公司战略是根据企业存在的理由而定义的。
战略仅仅是实现企业目标手段。
如果企业目标不明确，就不可能提出相应的公司战略。
企业存在的理由不仅仅是简单的为了实现“利润最大化”，还包含有关人员的动机以及企业与社会、社区之间的关系。
在开始战略规划之前，企业应该清楚地了解其在社会经济中的作用、业务范围以及社会的价值和期望。
六、确定战略目标在确定战略目标时，通常使用一套被称作SMART的基本原则，它是以下五个英文单词首个字母的缩写：S(Specific) ----- 具体 -- 不含糊M(Measurable) --- 可计量---- 可以量化A(Atta in able) - 可行---- 可以达到R(Releva nt) -- 相关 -- 与使命一致T(Time-based) --- 定时---- 有完成期限七、企业外部环境分析任何一个企业都不是孤立存在的，企业的生存和发展总是因其周围环境的转变而受到影响或制约。
管理学书籍读书笔记优秀心得体会
管理学书籍读书笔记优秀心得体会管理学潜藏于人类生活的各个角落，要想要学好管理学，平时必须要多阅读一些管理这方面的知识。
以下是学习啦为大家的管理学书籍读书笔记，希望对大家有帮助。
管理学是一门基础课程，是任何单位、部门和个人从事管理活动都必须掌握的基本知识。
马克思说过，凡是许多人在一起协同劳动的地方，都必需有管理，并且组织规模越大，人员越多，管理越复杂。
一个没有科学管理的地方，必须是战斗打败仗，工作无效率，经济无效益。
我读的这本《管理学基捶是几年前自己参加行政管理独立本科自学考试时购买的一本教材。
这本教材思辨性不强，理论阐述不深奥，但书的内容梳理得比较好，主要从管理的一般流程来设计构建书籍总体框架的，介绍得都是管理当中的一些基本理论和常识，通俗易懂，是一本较好适合一般从事管理工作人员阅读。
《管理学基捶是经济科学出版社1999年10版，主编韩岫岚和王绪君。
本书共编五章，第一章为总论，其余几章分为计划与决策、组织与人事、领导与激励、控制与协调。
在总论中介绍了什么叫管理、管理的特性、管理学的研究方法等内容，以及管理理论。
1.管理，是指管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行协调活动。
2.管理的性质。
管理活动具有自然属性和社会属性二重性。
3.管理职能和作用。
职能包括计划、决策、组织、人事、组织、激励、控制和协调等八个方面。
作用有两点：一是维持组织的存在;二是提高组织的效率。
4.管理学研究方法。
观察、总结的方法;比较研究的方法;历史研究的方法;案例分析法;试验研究的方法等。
5.管理理论。
外国管理理论包括古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论、管理理论的新发展等。
古典管理理论代表人物为“科学管理之父——泰罗”、“经营管理理论之父——法约尔”、“组织理论之父——马克斯·伟伯”。
泰罗提出管理原理：制订科学作业方法;科学地选择和培训工人;实行有差别的计件工资制;将计划职能与执行职能分开;实行职能工长制;在管理上实行例外原则(高层管理者适当放权给下级管理者)。
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《管理学》第二篇与第三篇战略化与组织结构读书笔记读书笔记二第二篇战略化第五章计划与决策计划：一种过程，管理者依靠这个过程确定目标，选择实现目标的行动方案（战略）。
计划的主要步骤：目标选择、行动识别、责任分配、绩效评价和进行调整。
5.1 组织内部的计划5.1.1 计划的层次计划始于组织高层，以战略计划的形式勾勒出组织的主要目标，以及实现这些目标的组织战略。
战略计划可以分为三个层次：公司层、业务层和运营层战略。
公司层战略事关公司应该在什么行业参与竞争，以及公司应该如何进入或退出行业。
业务层战略事关公司在已经进入行业中应该如何竞争。
运营战略决定各个职能应该如何支持业务层战略。
包含在业务层战略计划中的是运营计划，嵌入运营计划的还有单元计划。
5.1.2 计划区间计划区间是指一个计划实施时间的长短。
大多数战略计划，无论是在业务层还是公司层，都是多年度计划。
但是战略计划并非都是长期计划。
战术计划是管理者们为了处理出现的某些机遇或者威胁而在中短期内采取的行动计划。
一般来说，战略计划的时间区间通常为3-5年，战术计划的时间区间通常不足1年，运营计划和单元计划的时间区间通常为1-3年。
5.1.3 一次性计划与常置计划按照使用频率，计划分为一次性计划和常置计划。
一次性计划是为实现一次性目标而制定的计划。
常置计划是来处理经常再次发生的事件。
通常是管理者遇到某类事件发生时可以参考的操作手册。
5.1.4 应急计划应急计划时用来处理有可能在未来发生的对组织有重大影响的特定时间的计划。
分为两种类型：危机管理计划和情境规划。
1、危机管理计划危机管理计划是指为处理未来有可能发生的危机特意制定的计划。
危机有很多不同的形式，如恐怖袭击、工业灾难、自然灾害等，制定一份危机管理计划包括三个步骤：预防、准备、遏制。
2、情境规划情境规划是基于“如果...该如何...”情境制定计划。
通常部分情境较为乐观，部分情境则较为悲观。
其目的是促使管理者了解他们所处的环境动荡复杂，以战略眼光思考问题，并制定出可以在不同环境下实施的各种战略选择。
5.2 战略计划5.2.1 背景设置：使命、愿景、价值观及目标1、使命组织的使命描述的是组织的宗旨。
好的使命是顾客导向型使命，而不是产品导向型使命。
2、愿景组织的愿景明确阐述了组织期望在未来的达到的适意状态，它通常以能引起共鸣的、大胆的、简洁的语言描述出组织的管理层希望实现的目标。
好的远景有助于激励组织各个层次的员工，并使员工对组织战略有所了解。
3、价值观组织的价值观规定了管理者应该遵循的哲学倾向。
企业的组织文化是竞争优势的一种来源，而组织文化由价值观形成，所以价值观也极其重要。
4、目标目标是组织试图要在未来实现的适意状态。
精心构建的目标有四个主要特征：精确、可衡量；表述重要问题；具有挑战性但又现实可行；明确规定实现目标的时间期限。
管理者需要确立一些可以提高企业长期绩效及竞争力的目标如生产率、产品质量、顾客满意度等。
5.2.2 内外部分析管理者需要分析组织的内外部环境。
当竞争环境的发展趋势让组织更有可能实现自身的愿景及其相关目标时，机遇就出现了。
但是当竞争环境的发展趋势让组织实现自身的愿景及其相关目标难度加大时，就出现了威胁。
分析内外部环境，识别出机遇和威胁后，管理者应审视组织内部，对组织的优劣势进行识别。
5.2.3 SWOT分析：制定战略这一阶段的目标是制定公司层、业务层及运营层的战略，依托优势弥补劣势，运用机遇化解威胁。
5.2.4 行动计划行动计划规定应该如何实施战略，内容包括子目标、职责、时间期限和预算等。
5.2.5 执行在最基层，战略执行等于实施行动计划。
在高层级，战略执行也要求企业有相应配备的组织结构、激励及控制系统、相应匹配的组织文化和人员构成。
5.2.6 检查与调整战略计划的最后一个步骤是定期对照计划检查实际绩效，并进行必要的调整。
5.3 计划的利与弊计划的好处：计划为组织指明了方向和意图，是决定组织目标的一种机制；计划是管理层向不同活动分配稀缺资源的过程；计划决定运营预算——战略计划、运营计划及单元计划决定来年的财务预算；计划为组织内部的个人和单位分配角色和职责；计划使管理者能够更好的实施控制。
5.3.1 计划的陷阱1、过于集权和自上而下好的计划体系应该是基层员工提出，游说高层接受以及执行有可能让整个组织收益的战略的机会。
2、难以质疑假设所有的计划都建立在对未来的假设上，而有时这些假设是错误的，即使在首次制定的时候。
另外，有时最初假设可能是正确的，但不可预知的变化使得它们失去作用。
3、难以实施计划难以实施的一个原因是当计划要求业务开展方式不同于既有模式，或整个组织的运作发生相当大的改变时。
在面临变革有可能导致的混乱时，管理者常常会选择退缩。
4、未能预料竞争对手的行动计划也可能因为管理者没有考虑到竞争对手的行动而遭受失败。
5.3.2 改善计划为了预防过于集中和自上而下带来的问题，管理者需要确保计划的职责被分权到相应的层次，确保到大量员工有机会参与到计划的制定过程。
为了确保计划不是建立在空想的假设之上，并考虑到未来的不确定性，管理者可以使用情景规划法或者“魔鬼批评法”，后者是对计划及其潜在的假设进行质疑，以揭示其中的缺陷。
此外管理者还应该有勇气在不可预知的事件发生后抛弃已经失效的计划。
为了确保计划付诸实践，管理者需要严格遵循计划模型的每一个步骤。
最后管理者需要考虑竞争对手对自己的计划将作何反应，可以采用扮演战略角色。
5.4 决策制定5.4.1 决策的理性模型理性决策模型包括多个步骤：1、管理者必须确定需要通过决策来解决的问题。
2、管理者必须确定决策标准，这些标准用来指导如何选择行动方案。
3、管理人员需要权衡标准的重要性，权衡的时候应该以组织的整体目标为重。
4、管理人员必须制定出备选的行动方案。
5、管理人员需要按照权衡标准比较各个备选方案，并从中选择一个方案。
6、实施以选择方案。
7、经过一段时间对实施结果进行评估，判断选择是否正确。
5.4.2 有界理性与满意性有界理性是指我们提出复杂问题的能力有限，收集和处理解决这些问题所需信息的能力有限，以及合理地解决这些问题的能力有限。
由于受制于有界理性，我们往往不能像理性决策模型所假定的那样做到最优化。
相反，我们信奉满意原则，即追求某一特定变量的满意值，而不是是其理论最大值。
满意原则源于有界理性，也源于收集确定最优解决方案所需信息的高昂成本，且有些信息不可获得。
5.4.3 决策直觉和认知偏差认知心理学家认为，由于有界理性，我们进行决策的时候往往求助于决策直觉或简单的经验法则，如80-20法则。
认知偏差是我们都有可能犯的决策错误。
由于这些偏差的存在，管理者即使掌握充分的信息也仍有可能做出错误决策。
这些偏差包括：先验假说偏差、承诺升级、类比推理、代表性、控制错误、便利性误差和构思偏差。
5.4.4 前景理论前景理论被用来解释人们如何做出不符合理性模型的决策的现象。
该理论认为个人对一项决策带来的损益赋予了不同的主观价值。
根据这一理论，在评估某一行动方案潜在的收益和损失的时候，人们总是会首先建立一个参照点。
参照点通常是现在的状况。
前景理论预测，决策者将主观上高估潜在损失的价值，低估潜在收益的价值。
5.4.5 群体思维当决策者群体在实施行动是没有质疑其潜在的假设时，就可能产生群体思维。
它会护士或过滤掉可用于质疑政策的信息，为其决策提供事后的合理化论证，并将质疑政策的成员逐出群体。
5.4.6 改善决策的方式情景规划可以防御认知偏差和先验假说偏差。
魔鬼批评法、辩证求证法可以应对群体思维和认知偏差。
外部观点法可以解决控制错觉、类比推理和代表性等偏差。
5.5 公司治理公司治理：通过一套包括正式或非正式的、内部或非内部的制度或机制来协调公司与所有利息相关者之间的厉害关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益的一种制度安排。
公司治理的核心和目的是保证公司决策科学化，而利益相关者的制衡是保证公司科学决策的方式和途径。
5.5.1 公司制企业1、股权结构分散化股权结构分散化是现代公司的第一个特征。
公司的股权结构，经历了由少数人持股到社会公众持股再到机构投资者持股的历史演进过程。
高度分散化的公司股权结构有利的一面是：明确、清楚的财产权利关系为资本市场的有效运转奠定了牢固的制度基础；高度分散化的个人产权制度是现代公司赖以生存和发展的润滑剂。
不利的一面是：公司股东无法在集体行动上达成一致，从而造成治理成本的提高；对公司经营着的监督弱化；分散的股权结构使得股东和公司其他利益相关者处于被机会主义行为损害和掠夺的风险中。
2、所有权和控制权分离这是现代公司的第二个重要特点。
股东和经营者分离使得其利益目标可能发生冲突，从而出现有损股东权益的倾向。
5.5.2 股东权益公司治理制度的核心，是解决所有权与经营权分离情况下保证股东的最终控制权问题。
股东权益是股东基于对公司的投资依法享有的权利和利益，股东按投入公司的资本额享有所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。
5.5.3 高层管理者的激励与约束高管层激励约束等治理安排实际上是委托人如何通过合理的激励手段设计，使得代理人与其目标最大程度的保持一致，从而最小化代理成本，最大化经营绩效的一整套制度安排。
1、高层管理者选任的制度安排高管选任安排主要解决的是如何挑选出有能力的高管的问题，它是激励、约束安排能够有效发挥作用的前提条件。
一般有两种方法：竞争选聘安排和指派产生安排。
2、高层管理者激励的制度安排激励安排的核心是将高管对个人效用最大化的追求转化为对公司利润最大化的追求。
具体有报酬激励、控制权激励、声誉激励和市场竞争四类。
3、高层管理者约束的制度安排高管约束特指董事会基于公司治理结构框架对高管的经营结果、行为和决策所进行的一系列审核、监察和督导的行为。
具体包括对高管的监督问责机制、绩效考核安排、罢免安排以及重大事项的决策机制等。
5.5.4 控制权市场一个有效的资本市场，对公司治理的作用主要体现在以下几个方面：1、资本市场的融资机制，使投资者有权选择投资的对象，从而改善和提高公司的治理结构；2、资本市场的价格机制，使出资者了解公司经营信息，从而降低股东对管理层的监控信息成本，降低公司治理的成本；3、资本市场的并购机制，可以牵制性纠正公司治理的低效率。
因此，上市公司治理的有效性，在很大程度上取决于资本市场的有效性。
第六章战略战略：管理者为实现组织目标所采取的行动。
6.1 卓越绩效与竞争优势卓越绩效：创造高利润和随着时间推移不断提高盈利能力。
当某家企业超越竞争对手的绩效，我们就说它拥有竞争优势。
在最基本的层面上，竞争优势有两个来源：一是降低相对成本的能力；二是差异化产品的能力。
一般来说，公司具有的竞争优势来源于他一个或多个独特竞争能力。