标杆分析法案例分析
顾雏军案例分析
财务案例分析顾雏军案例分析摘要：熟悉中国经济改革进程的人，一定会记得十年以前的“郎顾之争”，这场涉及国有企业改革中的资产流失问题的争论最终因格林柯尔董事长顾雏军锒铛入狱而结束，就当一切都将盖棺定论成为历史的尘埃之时，孰料会在今日出现戏剧性转折。
2012年出狱后的顾雏军即不断开始申诉，2014年1月17日，广东省高级人民法院决定受理顾雏军对该法院2008年作出的终审判决的申诉，对其是否符合再审立案条件进行审查。
这意味着，看似盖棺定论的顾雏军案很可能出现戏剧性转折，这也是十八大以来，对涉及民营企业家的争议案件重新进行司法审查的又一动态。
关键词：民营企业，收购价格一、案情回顾及解剖2004年，郎咸平发布一系列名为《格林柯尔：在“国退民进”的盛宴中狂欢》的讲话和文章，指责顾雏军在收购活动中卷走国家财富。
并提出一些地方推行的“国退民进”式的国企产权改革已步入误区。
随着两人的争论加剧，舆论界开始介入，有关顾雏军侵吞国有资产的指控不断喧嚣尘上。
有关部门也因此开始调查顾雏军及其旗下的企业格林柯尔系，特别是龙头企业科龙电器。
随着调查的不断深入，一些罪名被加于顾雏军头上，顾雏军也因此锒铛入狱。
但在2012年顾雏军服刑期满释放之后，就不断地在各种场合控诉自己受到的冤屈，指出所有的指控都是莫须有而故意罗织于他的头上的。
事实上，为其最初立案的很多严重的指控由于未能找到足够证据，在后来的审讯中都已被撤销，而剩下为其定罪的都是事实模糊而且无关紧要的罪名。
很多人认为，顾雏军一案在中国有着巨大的标志性意义。
相当部分的专家表示，自顾案之后，一系列的民营企业遭到了整肃，事实上开启了所谓“国进民退”的大门。
国有企业从此拥有了优越的社会经济地位，在官方资本的支持下，得以不断扩张。
而相当部分中国的民营企业则噤若寒蝉，不再敢于公开的表达自己的意见和主张——从此所谓行事要“低调”的作风开始盛行于民企。
同时，由于对政策的不信任，相当一部分民营企业与民营资本开始向外转移资产。
5-0各种过程改进的方法论
1第5讲各种过程改进的方法论5.1 标杆分析法5.2 六西格玛管理25.1 标杆分析法（Benchmarking) 如果你不能以世界上最优惠的价格提供世界级质量标准的产品，则意味着你根本就没有弄清楚这场游戏的规则是什么。
----杰克·韦尔奇35.1 标杆分析法（Benchmarking) Benchmarking 的真谛就在于：告诉组织究竟世界级的标准是什么，然后帮助组织达成这些标准，从而保持竞争优势。
45.1 标杆分析法（Benchmarking) 通过实施benchmarking ，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明白了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。
----Tom Carter美国阿尔卡（Alcoa ）公司质量副总裁55.1 标杆分析法（Benchmarking)国内外先进企业中普遍开展的一种活动。
70年代末始于美国施乐公司。
在危机重重下，通过全面开展标杆分析活动，其竞争地位得到了显著的恢复，并于1989年荣获了美国马尔科姆·鲍得里奇国家质量奖。
5.175.1 标杆分析法（Benchmarking)含义：通过对比和分析先进企业的行事方式(best practice )，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性活动。
85.1 标杆分析法（Benchmarking)思路：¾企业的经营业绩在很大程度上取决于其所拥有的过程¾业绩的差异反映了过程的差异¾业绩的改进必须自过程入手95.1 标杆分析法（Benchmarking)Benchmark ：原意是测量学中的“水准基点”，在此引申为在某一方面的“行事最佳者”或“同业最佳（Best in class ）”。
105.1 标杆分析法（Benchmarking)两个基本阶段：¾标高：针对所改进领域，确定“谁”是最好的，标定“benchmark ”。
8第八章 标杆管理
根据上述回答，企业可以着手变更实际的流程(其实就 是制定改革行动计划书)。这些改变通常会显著而剧烈，甚 至立刻看出成效，但也有可能做法只是略作修改——企业 可能会为花费心血进行标杆管理活动却只实行微小的改革 而丧气。但无可否认，企业进行再造的确需要相当的时间 和资源的配合才能完
第二阶段：理清学习主题与方向
标杆管理模型的第二个阶段是确认标杆管理信息的使用者以 及他们的需求，从而明确界定标杆管理的主题。在决定主题时很 重要的一点是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果 有重大的影响，也就是一般所称的关键成功因素(critical success factors，CSF)。只在这样，企业投入资源来从事标杆管理才才有 意义。 为了厘清所谓的关键成功因素，我们有必要对企业现行的作 业流程进行充分了解，并且已有各部分的绩效衡量指标可作为检 讨的依据，从而在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项， 来进行学习。 另外，学习的范围也不能太过笼统。例如，若学习的主题为 人力资源管理，会感觉太过空泛，不易切入主题，应该继续界定 究竟是人力资源管理这个大主题内的哪个子议题，例如福利制度 或是人员的训练方式等较特定而明确的议题。而且，学习的子议 题数目也不宜太多，一次标杆管理计划通常以四个子议题为上限， 因为过多的学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数的议题 更能达到学习的效果。
标杆管理的定义
1
2
•被肯定为 针对 •被承认为
3
•行业翘楚 •世界级 •最佳作业典范代表 •——
4
•实行组织比较
为了•进行组织改善 •赶上或超越行业最佳作业典范 •设定产品/流程目标 •建立优先顺序、标的、目标
•组织
的 •公司 •机构
一些 •被认定为
5 •持续的 •不断的 以 •长期的 •—— 与
标杆管理
• 开发人员比施乐少50%
面对竞争对手的高质低价，施乐决定研究这种低价 是由低成本造成的还是有别的原因。他们检查了 日本机器的运转性能并将其拆卸成零部件逐项进 行检验分析，结果发现日本产品成本确实要比自 己的低得多。于是施乐放弃了自己原有的产品预 算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标， 取得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。
（五）采取改革行动
制定具体的行动方案，包括明确具体的计划，详 尽的安排、科学合理的实施步骤及技术支持，以 及阶段性的成绩评估结果等，力求让每一个与之 相关的人员都知道自己应该干什么和怎么干。
动员和激励企业全体员工特别是与标杆内容密切 相关的人员执行这个计划，如果标杆管理内容比 较深奥、情况比较复杂，企业还应聘请有关专家 进指导和监督。 通过一系列的学习和变革，标杆内容所达到和超 过预先设定的目标，企业在标杆内容的所属领域 内获得了与领先企业相同甚至超越对方的竞争实 力，此项标杆管理活动宣布完成。
与其它行业领导者比较
与一般产业某一管理或
技术模块比较
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实施标杆管理的项目
订单处理
新产品开发 仓储 物流 供应商关系
标杆管理目标行业或公司
航空公司
服装行业
学习 对象
零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司
施乐公司已经分别对十多个不同的公司，在应收账款流程、 研究开发流程、供货商认证流程、质量方案、工厂布置、工 程作业、物料管理、配送作业、顾客调查技术、营销、策略 导入等等方面进行了标杆管理。 施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。
中国标杆管理的思想 公元前四世纪,中国《孙子兵法》中 “知己知彼，百战不殆” 以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替； 以人为鉴，可以明得失
第3讲(3) 价值链分析
Benchmarking的主要步骤 （1）
确定要进行标杆分析的具体项目。确定要在哪些
领域哪些方面进行标杆分析。 选择标杆。选择具体的“标杆”--比较对象。通常 竞争对手和行业领先企业是首选的标杆对象，在 ERP实施中，一些最佳经营实践、统计数据、经验
参数也可以作为标杆对象。
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Benchmarking的主要步骤 （2）
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按活动顺序分类的价值键（麦肯锡）
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价值链分析的基本原理
企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活 动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活 动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值 链。
企业所创造的价值>成本，就能盈利； 企业所创造的价值>竞争对手创造的价值，就会拥 有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价 值创造活动来获得竞争优势的。
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标杆分析法类型：内部流程标杆分析
• 内部流程标杆分析 ：指一个组织内部不同部门、 据点、分支机构的相同作业流程的相互评量比较， 主要目的在采取迅速作为解决顾客问题。 优点：易于取得所需的资料和信息，并且获得的 信息不必经过费心的翻译便可以转换到本身的部 门内，故不存在资料鸿沟的问题。 缺点：视野狭隘，不易找到最佳作业典范。并且 学习的对象局限在组织内部很难为组织带来创新 性的突破。
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标杆分析法类型：功能性流程标杆分析
功能性流程标杆分析的对象不限同业，而是选择一特定 功能或作业流程，针对在这个领域内已建立卓越性的机构， 进行标杆分析。这种标杆分析的主要标的不是机构，而是 该组织的某一项典范作业流程。 优点：①协助企业去引发许多极具创意的经营点子； ②容易寻求到真正的最佳作业典范。 缺点：在资料的搜集上可能受限于距离遥远（对方可能 在不同的国家），必须投入较多的资源来进行初级资料的 搜集或是加入付费的企管顾问数据库，否则就只能透过次 级资料来分析。尽管如此，它仍然被普遍认为最具长期的 报酬与效益。
制药过程中的成本控制与分析
制药过程中的成本控制与分析在当今竞争激烈的医药市场中，制药企业不仅要致力于研发创新、确保药品质量和安全性，还需要高度关注成本控制。
有效的成本控制对于制药企业的生存和发展至关重要，它直接影响着企业的盈利能力、市场竞争力以及可持续发展能力。
本文将深入探讨制药过程中的成本控制与分析，以期为制药企业提供有益的参考和启示。
一、制药成本的构成制药成本主要包括以下几个方面：1、原材料成本原材料是制药的基础，包括各种化学原料、中药材、生物制剂等。
原材料的质量和价格直接影响着药品的成本。
优质的原材料通常价格较高，但能保证药品的质量和疗效；而低价的原材料可能存在质量风险，影响药品的生产和销售。
2、研发成本新药研发是一个漫长而复杂的过程，需要投入大量的资金用于实验室研究、临床试验、注册审批等环节。
研发成本在制药总成本中占据相当大的比例，且研发成功率并不高，这使得研发成本的控制尤为重要。
3、生产设备和厂房成本制药生产需要符合严格的 GMP 标准，因此需要购置先进的生产设备和建设高标准的厂房。
这些固定资产的投资巨大，折旧和维护费用也较高。
4、人力成本制药行业对专业人才的要求较高，包括研发人员、生产技术人员、质量管理人员等。
他们的薪酬和福利构成了企业的人力成本。
5、能源和动力成本制药生产过程中需要消耗大量的水、电、气等能源，能源价格的波动会对成本产生影响。
6、包装和运输成本药品的包装材料和运输费用也是成本的重要组成部分。
7、质量控制成本为确保药品质量符合标准，需要进行严格的质量检测和监控，这会产生相应的成本。
8、营销和销售成本包括市场推广、广告宣传、销售渠道建设等方面的费用。
二、制药过程中成本控制的重要性1、提高企业盈利能力通过有效的成本控制，降低生产成本，提高生产效率，从而增加企业的利润空间，增强企业的盈利能力。
2、增强市场竞争力在保证药品质量的前提下，降低成本可以使企业在价格上更具竞争力，能够在市场中占据更有利的地位。
【标杆学习】华为十六字方针解析：以岗定级-以级定薪-人岗匹配、易岗易薪
缺乏相应的 人才支撑
核心人才流失 严重
内部缺乏相应的 人才培训制度
责权利不明晰 经常互相推诿
案例分析：链股围绕十六字方针，为公司量身定制解决方案
薪酬体系优化
中高管调研、 专家诊断
岗位说明书
岗位价值评估
任职资格和晋升机制
以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪
以岗定级：对公司所有岗位进行序列划分
管理序列
生产工艺初级工艺设计工程 师
初级国际商务师)
以岗定级：形成能够体现的职级体系
以级定薪：设计与级别相联的薪资结构
岗位等级
薪酬曲线
浮动幅度
50 51 52 53
54 55
5,000
10,000
薪酬15,000
以级定薪：市场竞争力分析
市场75分位线公司 A回归线 市场中点值
公司 B回归线市场25分位线
技术序列
营销序列
专业序列
基础序列
管理序列职等
技术序列职等
营销序列职等
专业序列职等
基础序列职等
9
总经理
M5总经理
8
高级管理岗（副总）
首席工程 师
M4-3（副总-3）
T5-6（首席工程师-6）
M4-2（副总-2）
T5-5（首席工程师-5）
M4-1（副总-1）
T5-4（首席工程师-4）
7
中高级管理 岗（高级总监）
M1-2（经理-2）
T3-2（高级工程师-2）
S3-3（高级主办-3）
P3-3（高级主办-3）
M1-1（经理-1）
T3-1（高级工程师-1）
S3-2（高级主办-2）
P3-2（高级主办-2）
第10章 管理数量方法与分析
市场战略标杆分析等.
10.1 标杆分析概述 10.1.3 标杆分析的五大阶段 标杆分析的五大阶段： 阶段 1.标杆分析准备阶段; 阶段 2.内部数据收集与分析; 阶段 3.外部数据收集与分析; 阶段 4.改进项目绩效; 阶段 5.持续改进.
出促使本企业成功的关键要素;3.完成对竞争对手的分析;4.明确本企业的 核心竞争力;5.详细研究本企业的经营计划;6.明确不同类型标杆管理活动 对本企业的重要程度等级;7选定标杆管理的具体项目;8对选定的标杆管理 项目进一步具体界定.
10.2 标杆分析计划阶段
10.2.2 获取决策层支持
标杆分析项目顺利进行，必须得到企业管理决策层的 认可，这样才能保证项目所需的时间和资源；
2.对数据进行检查汇总并对数据进行分析，找出差距； 3.需分析找出差距产生的原因，并寻求改进方案。
10.3 内部数据收集与分析 10.3.4 进行内部访谈与问卷调查
这一步需要完成的工作包括: 1.与所有在标杆管理项目上优于自己的内部合作伙伴进行 深入接触，了解其中的原因; 2.对评测的关键指标进行必要修订，保证正确性; 3.对每一个可能改进和提高的项目进行分析; 4.正确处理根本原因与改进方案之间的关系; 5.及时更新标杆管理项目数据库.
10.1 标杆分析概述
10.1.3 标杆分析 的五大阶段
10.2 标杆分析计划阶段
10.2.1 明确标杆分析的对象
第一步:是组建标杆管理项目发起小组； 第二步:是企业要对什么项目进行标杆管理,参考如下几方面:业务流程、机器
设备、生产流程、产品与服务； 第三步：要进一步确定标杆管理的对象； 第四步：进一步明确具体的标杆管理项目：1.建立标杆管理项目发起小组;2.列
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标杆分析法案例分析
标杆分析法也就是重定向自标杆管理也称基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标。
标杆分析法的定义
基准化分析法(benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。
benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。
实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。
总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。
菲利普·科特勒解释说:“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。
benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。
"其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到"知己知彼，百战不殆;不知彼而知己，一胜一负;不知彼，不知己，每战必败”。
其实这是很简单的道理。
Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯
恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过"逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。
日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。
施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。
(⑴做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。
(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
(3作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。
(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、车竞争力和目标的设定结合在一起。
(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。