石油钻井企业的成本控制分析
油气生产成本基础及方案
油气生产成本基础及方案在石油和天然气行业，生产成本是一个非常重要的议题。
随着资源的日益枯竭和市场竞争的加剧，降低生产成本已经成为了石油和天然气公司的一项重要任务。
本文将从油气生产成本的基础和降低成本的方案两个方面进行探讨。
油气生产成本的基础首先，我们来看一下油气生产成本的基础。
油气生产成本主要包括三个方面：勘探成本、开发成本和生产成本。
勘探成本是指在寻找石油和天然气储量时所产生的费用，包括地质勘探、地震勘探、钻井等费用。
这些费用对于公司来说是必不可少的，因为没有勘探，就没有后续的开发和生产。
开发成本是指在发现了石油和天然气储量之后，进行开发工作所产生的费用，包括钻井、建设生产设施、采购设备等费用。
这些费用是为了将勘探出来的储量转化为可供销售的产品。
生产成本是指在石油和天然气开始生产之后，为了维持生产和保障生产设施正常运转所产生的费用，包括生产设备的维护、人工和物料的费用等。
这些费用是为了保证石油和天然气的连续生产。
降低油气生产成本的方案接下来，我们来看一下如何降低油气生产成本。
降低生产成本是石油和天然气公司的一项重要任务，可以通过以下几个方面来实现：1. 提高勘探和开发效率：通过引入先进的勘探技术和设备，提高勘探和开发的效率，降低相关的成本。
例如，利用地震勘探技术可以提高勘探效率，减少不必要的钻井成本。
2. 优化生产设施：对生产设施进行优化，提高设施的利用率，减少设施的维护和运营成本。
例如，对生产设备进行定期检修和维护，可以延长设备的使用寿命，降低维护成本。
3. 降低人工和物料成本：通过提高生产自动化水平，减少人工成本；同时优化采购和供应链管理，降低物料成本。
例如，引入智能化生产设备可以减少人工成本，采用集中采购和供应链管理可以降低物料成本。
4. 节约能源和资源：通过提高能源利用效率和资源利用率，降低能源和资源的消耗成本。
例如，引入节能设备和技术，减少能源消耗成本；同时优化原料和辅助材料的使用，降低资源消耗成本。
我国石油企业战略成本管理
2012年第8期总第218期Foreign Economic Relations ＆Trade【经贸管理】浅析我国石油企业战略成本管理赵天华（东北石油大学，黑龙江大庆163318）［摘要］石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应，企业具备降低成本空间的情况下，参与国际竞争的必然选择。
通过分析实施战略成本管理的成本动因和价值链动因，提出树立战略成本管理理念，依靠科技进步推动成本降低，完善成本管理体系等对策，提升石油企业的国际竞争力。
［关键词］战略成本;石油企业;价值链［中图分类号］F275.3［文献标识码］A［文章编号］2095－3283（2012）08－0118－02作者简介：赵天华(1970－)，男，黑龙江大庆人，东北石油大学，会计师，研究方向:预算管理、财务管理。
当前国际石油市场竞争加剧，油价波动巨大，国内油气需求量剧增，中国石油企业面临巨大压力。
实施资源和市场国际化战略，加快转变发展方式，建立综合性国际能源公司，加快与国际接轨步伐，需加强企业战略供应链分析，提升企业管理水平，实施战略成本管理，推动企业战略发展。
一、战略成本管理的含义战略成本管理是运用战略管理的思想，从战略角度和时空观来研究成本形成与控制的一种管理理念和方法。
战略成本管理最早由英国学者西蒙提出，其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其研究结果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供对战略决策有用的成本信息，如价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于整个战略管理循环。
战略成本管理的目标不再是单纯的降低成本，而是为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，有利于竞争优势的形成和战略管理目标的实现，并为成本的持续降低创造良好的环境。
我国石油企业已经处于开采的中后期，在国际国内激烈的竞争形势下，应加强战略成本管理，将成本管理与企业发展战略相融合，加快推动产业战略发展，对企业成本进行长期规划，把成本控制作为企业战略管理的永恒主题。
日费制作业模式的海洋钻井平台成本分析与管控
日费制作业模式的海洋钻井平台成本分析与管控随着海洋石油油气勘探开发业务的迅速发展，海洋钻井平台市场竞争日趋激烈，钻井平台租金价格无疑成为钻井承包商获取项目的关键所在，因此作为钻井承包商要算清平台成本十分关键，精准掌握成本构成以及影响成本的关键因素有哪些，这对于成本管控和实现项目利益最大化有着重要意义。
标签：海洋钻井平台；成本管控doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.18.0911 海洋钻井平台成本分析概述海洋钻井平台成本分析是通过成本核算及其他有关资料，分析成本水平与构成的变动情况，研究影响成本升降的各种因素及其变动原因，寻找降低成本的途径的分析方法。
成本分析是成本管理的重要组成部分，其作用是正确评价企业成本计划的执行结果，揭示成本升降变动的原因，为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
海运钻井平台成本分析是钻井平台成本管理的重要环节，是成本管理人员对钻井平台成本构成进行细化、分解的过程，包括了钻井平台作业过程中所涉及的直接成本和间接成本，钻井平台成本分析为经营者投标报价提供决策依据。
2 海洋钻井平台成本分析意义海洋钻井平台成本分析直接关系到钻井平台参与市场竞争的成败，对经营者而已具有十分重要的意义，进行成本分析首先搞清楚影响成本变动的关键因素有哪些，所以除了包括人工、材料、折旧等基础项之外还要考虑到作业当地的特殊性，例如法律法规、气候特点、人文环境等因素，有些时候这些因素对成本产生重要影响，甚至产生决定性影响。
要当前全球石油工程正处于石油寒冬期，钻井平台成本分析显得尤为重要，它关系到项目的盈亏，因此作业钻井承包商应该要重视成本分析工作。
2.1 经济意义海洋钻井平台的生产运行是高投入、高风险的行业，如果成本分析不透彻，导致不断亏损，无论在什么情况下，钻井承包商生产经营和持续健康发展将受到威胁，也难以适应长期钻井市场的需要，即使钻井企业不完全以盈利为目的，同时还会影响国家石油战略的稳定，更不能在社会效益方面发挥作用，对国计民生不利，失去其存在的价值。
试论钻井公司如何推行成本精细化管理
益 体 的 成 本 费 用 和 收 益 ， 清 不 同 单 位 、部 门 之 间 的 消 耗 界 限 ， 划
真 实 、 完整 、 准 确 反 映 各 责 任 部 门 的 经 营 状 况 。二 是 建 立 和 完
本 费 用 都 是 人 的 某 种 作 业 结 果 ， 只 能 由 参 与 或 者 有 权 干 预 这 善 机 关 、专 业 公 司 、施 工 队 的 三 级 内 部 成 本 责 任 中 心 ，将 成 本 些 活 动 的 人 控 制 。 我 们 必 须 将 成 本 控 制 意 识 作 为 企 业 文 化 的 管 理 的 重 心 不 断 向 前 移 、 向下 移 。 按 照 “ 主 管 、 谁 负 责 、 谁 谁
二，转 变成本管理思维 ，形成成本管理新理念
合 变 革 ， 到成 本 和 效 益 相 统 一 。 追 求 效 益 最 大 化 的 前 提 下 ， 做 在 进 行 成 本 筹 划 ， 把 握 好 更 新 和 维 护 、投 入 和 利 用 、成 本 避 免 与
１ 在 成 本 管 理 方 式 上 ， 由单 一 的成 本 节 约 向 成 本 效 益 化 组 成 本 管 理 模 式 ，使 成 本 目标 控 制 细 化 、量 化 、标 准 化 、规 范 化 ， ．
角 度 出发 ，把 好 论 证 关 、决 策 关 、 运 行 关 ，从 长计 议 ，使 公 司 的 人 工 成 本 、折 旧 成 本 、 资 金 成 本 等 均 保 持 到 合 理 的 水 平 ， 以 降 低企 业经 营 风 险 。 ２． 控 制 成 本 的手 段 上 ，不 断 加 大 工艺 革 新 和 技 术 改 造 在 的 力 度 。 对 于 钻 井 公 司 来 讲 ，一 个 小 小 的 技 术 革 新 、 一 项 新 的 正 做 到 有 目标 、 有 措 施 、有 考 核 、 有 奖 惩 ， 同 时 也 起 到 维 护 内
油田企业钻井成本精细化管理体系研究
1812021年，渤海油田原油产量达3013.2万吨，建成我国第一大原油生产基地。
3000万吨原油年产量的实现，为海洋石油工业发展史增添浓墨重彩的一笔，挺起了我国海洋石油工业的脊梁，标志着我国近海勘探开发技术已达到世界一流水平。
2022年，中国海油的资本支出预算总额为人民币900~1000亿元，其中，勘探、开发预计分别占资本支出预算总额的约20%、57%。
钻完井工程耗费的人、物、财力及全方位支出超过勘探支出的半数以上，除了有钻井进尺的业务项目，油气井测试、设备维修、钻前准备等各个项目都需要大量资源的投入，导致一口井从开钻到生产成本高达上亿人民币，为企业资源勘探进程的顺利推进造成极大困扰[1-5]。
受限于当前钻完井技术发展，运用先进的工具、技术会导致使用成本过高，成熟技术又会导致时间成本过高，目前钻井成本的控制需要从管理入手，故而精细化管理作为一种现代的企业管理手段受到国内外管理层极大重视[6-8]。
精细化成本控制，加强了公司运营和目标的宏观调控，树立了“分工明确、内控严谨、全程监控、规范操作、压缩成本”的管理理念，进而形成低成本管理运行体制，极大节约了钻井作业成本[9][10]。
以渤海油田A作业中心实际成本管理过程为例，本文的研究有助于实现渤海油田A作业中心健康持续的发展，对钻井成本精细化管理在油田企业中的推广应用提供了一定的启示。
1 钻井成本管理现状1.1 钻井作业主要费用石油钻井是一个多工序、多工种和连续作业的系统性工程，钻井工程包含油气井设计、钻前准备、钻进、固井、测井和完井等一口井的一系列钻井作业。
从钻井成本管理的角度分析，狭义的钻井作业开销按照工艺流程可分为钻前准备费用、钻进费用、完井及增产费用及试油投产费用四大类，其中本文主要针对钻前准备费用及钻进费用进行分析[11-13]。
其中钻前准备的费用主要包括为保证钻井作业顺利实施必须准备作业所花费的费用，具体为：①平台使用费，指进行海洋钻井作业时，向乙方租借的设备、平台费用；②环保管理费，海上平台在钻井作业工作过程中，会伴随产生大量的钻井废弃物，需要花费大量费用对钻井废弃物进行减量化处理，避免由于废弃物处理不当流入大海污染海洋环境；③人员、船舶调度费，指海上平台钻井时，为钻井作业提供船舶运输服务而发生的费用[14][15]。
钻井企业低成本战略研究
石油工程企业成本控制策略研究
往 往都 很高 ，这 样石 油工 程企业 在设 备 的投入 上都 很大 ，这 直接导 致其 固定成 本 （ 旧）在成 本 中所 占 折 比重较 大 ，如不 同 的钻机 其 日费构 成 差 距 很 大 。因 此 ，设 备先 进 性 既 决定 了石 油 工程 企 业 能 否 占领市
石油 天然 气 学 报
・
２１ 年 ８ ０２ 月 第 ３卷 ４
第８ 期
２ ・ ９４
Ｊ ｕ ｎ ｌ ｆＯｉ ａ ｄ Ｇａ ｅ ｈ ｏｏ ｙ Ａ ｇ ２ １ Ｖｏ． ４ Ｎ ． ｏ ｒ ａ ｌ ｎ ｓ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｕ ． ０ ２ ｏ １３ ｏ ８
石 油 工 程 企 业成 本 控 制 策 略研 究
直接 ，也是石 油工 程企 业成 本 ３个重 要属 性 。 １ ）石油 工程 企业 的工 作对象 的多样性 和复 杂性 在很 大 程度 上 决定 着 其成 本 的 构成 和 比重 。 由于石 油 工程 企业 的工作 对象 大 多在野 外 、在地 下 ，其 工作 环境 具有 较大 的变动 性和 不稳定 性 ，不 同的环 境对
场 ，但 也直 接影 响成 本控 制和成 本 效率 。 ３ ）石 油工 程企业 成本 的技 术 工艺先 进性 直接影 响和决 定 成本 的效 率 。石 油 工 程既 是 一个 资金 密 集
型行业 ，更 是一 个技 术密 集 型行业 ，其 技术 工艺先 进性 不仅 决定其 在行 业 的地 位 ，也直 接决 定其 成本 的
要组 成部 分 。因此 ，研究 石 油工程 企业 的成本 控制 策 略 ，因地制宜 地选 择合 理 的成本 控制策 略组 合是 每
石油钻井企业成本核算法运用探讨
分 ， 实、 充 完善 作 业 成 本 法 。
关 键词 ： 油钻 井 ； 石 成本核 算 法 ； 用 运
ｄ ｉ ０ ９ ９ ．ｓ ． ０ － ５ ４ ０ ０ ７ ２ ｏ １ 。 ６ ／ｉ ｎ１ ６ ８ ５ ． １ ． ． ７ ： ３ ｊｓ ０ ２ ００ １ 石 油钻 井企业 传统成 本核 算与 作 业成本 法 ３ 作业成本 法有利 于更好 地执行责任会 计制度 。 ． ３ 改善 内部 管理
井） 成本 包 括 以前不 能 追溯 的期 间 费用 ， 算 出来 的 成本 指标 值 计
解决 了传 统成 本信 息 失 真 问题 。传 统成 本 法高 估 了钻 井速 度快 的 油井 的成 本 ， 估 了钻 井速 度慢 的油井 的 成本 。因此 ， 低 作 业成本法与传统成本法相 比， 其根本区别表现在 ： 了间接费 缩小 用分 配范 围 ， 加 了分 配标 准 ， 种作 业 选取 属 于 自己合 理 的 增 对每 分配率 ， 解决了传统成本法带来的成本信息失真问题。
３５ 作 业 成 本 法 是 石 油 钻 井 企 业 宏 观 控 制 的 管理 需要 ．
从石油钻井企业宏观控制的管理需要来看，控制和防止国有 资产流失方面， 作业成本法能够更科学地核算效益 ， 向上级部门反 馈准确的信息 ， 使上级部门进行有效的管理控制 ， 防止个别人利用 传统成本法的缺陷侵蚀国家利益， 有效地保护国有资产。
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石油钻井企业的成本控制分析
【摘要】企业成本控制的目标是有效降低成本、提高收益，增加
企业市场竞争力。目前石油钻井市场竞争激烈，如何有效降低钻井
作业成本，成为石油钻井企业必须思考的问题。本文针对钻井成本
控制实际情况，结合成本控制理论和方法，对石油钻井成本控制问
题进行了探讨。
【关键词】石油钻井，成本控制，价值链，控制网络
一、目前钻井市场概况
当前石油钻井企业的生产经营同时受国际国内两大市场的影响。
国际油价震荡起伏，国内油气勘探开发难度逐年增加，国内石油企
业不断调整相关政策，这种冲击和影响使每个钻井企业面临着严峻
的市场形势。尤其是近年，油田公司的钻井劳务市场化和低价格走
势、民营队伍大量涌入，使得石油钻井企业面临着激烈的市场竞争。
这种市场竞争实际上就是低成本、高效益的竞争。
受物价及工艺要求变化等因素影响，石油钻井成本呈现逐年上升
的趋势，成本控制难度越来越大，在新形势下探讨更有效的成本控
制方法对于保证企业效益和可持续发展具有重要的意义。
二、成本控制目标及过程
企业成本控制是根据一定时期预定的成本管理目标，由企业各部
门组成的成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费的事前与事中
对影响成本的各种因素采取的一系列预防和调节措施，以保证成本
管理目标的实现。
与任何企业一样，石油钻井企业成本控制的目标是降本增效。由
于历史原因，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来
降低成本、通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来
降低成本等几个阶段。在竞争性环境中，成本目标因竞争战略不同
而不同。石油钻井企业的成本领先战略要保证钻井工程技术服务质
量的前提下，最大程度降低企业内部成本，具体表现为对钻井作业
成本和经营费用的控制。
石油钻井企业成本控制过程是以系统工程原理对生产经营过程
中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是发现薄
弱环节、挖掘内部潜力，寻找降低成本途径的过程。科学组织实施
钻井成本控制，可促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提
高企业素质，在钻井市场的竞争环境下生存和发展。
三、石油钻井企业成本项目构成和成本控制现状
1.石油钻井企业成本项目主要由人工费、材料费、设备费，以及
其他直接、间接费用构成。人工费包括人员工资、工资附加费、劳
动保险费等；材料费包括施工中消耗的形成工程实体材料和有助于
形成实体的措施性材料；设备费包括租赁费、折旧费和为保证设备
正常运转发生的修理费；其他直接费包括日常运费、协调费及其他
费用等。间接费用包括公司管理部门为组织生产所发生的各项管理
费、qhse专项费、科研经费等。
2.经过多年的发展，石油钻井企业逐渐剥离了固井、录井、运输、
物业管理等业务，形成专业化服务，减轻了成本压力，企业集中资
源提高核心竞争力。但是，其他业务剥离也产生了一些新矛盾，各
业务单位成立为专业化公司后，与钻井公司关系由以前的直属控制
关系转变为并列竞争关系，由于自身利益的驱使，各专业公司和钻
井公司在紧密合作的基础上也存在利益冲突和竞争，一定程度上造
成额外资源消耗和浪费，不利于整个钻井价值链成本的控制，影响
钻井效益提高。
3.人工成本高。石油钻井企业既是资金、技术密集型企业，同时
也是人力密集型企业。员工总量大、辅助生产人员多，人均产值偏
低。新《劳动合同法》加强了对社保、加班工资、最低工资的监管
力度，石油钻井企业作为较规范的企业，人工成本增长幅度较大。
此外，近年物价持续走高，各项生活资料价格持续上涨，企业面临
加薪的成本压力。
4.材料价格偏高。由于钻井主材（包括钻头、钻井液、油料及其
他材料等）价格逐年上涨，材料成本控制潜力有限，控制难度大。
5.工艺变化导致钻井速度受限。近几年井型结构变化大，水平井、
大位移井、复杂井、深井数量增加，对钻井工艺要求越来越高，技
术提速受到一定的限制，相关本控制难度相应加大。
四、石油钻井企业成本控制方向
1.树立成本控制市场化的理念。随着石油钻井业务市场化的加
深，多数产品服务的价格由市场决定，企业的成本只有在接受市场
的检验之后，其效率才能转化为效益。否则，成本不能适应市场，
只能带来损失。因此，钻井企业要全面提高经济效益，必须时刻关
注外部市场竞争，及时调整内部成本战略，将成本控制建立在市场
变化基础上，以市场为导向确定成本控制方案。
2.充分运用企业价值链分析法。企业价值链分析法是根据作业
链，将上、下游企业和同业竞争者列出，对主要竞争对手的价值链
进行分析，从建立成本竞争优势角度出发，通过战略联盟或兼并等
形式，确定石油钻井企业的整合战略，以有效控制成本。
对钻井企业而言，其价值链是指钻井工程要经过的诸多相互联系
的作业环节。它既是一种生产过程，同时又是一种价值形成和增值
的过程，从而形成竞争战略上的价值链。钻井作业链上的战略联盟
分别为钻前企业、钻井企业、录井企业、 固井企业、测井企业，
这五种专业化企业贯穿整个价值链。钻井企业需要很好地协调与专
业化公司的关系，以提升整个价值链的系统协同效率，否则会额外
消耗价值链上的大量资源，造成整个价值链成本升高，效益下降，
严重制约各企业的发展。钻井企业应基于价值链的系统协同效率来
建立竞争优势和降低作业成本，努力实现价值链利益最大化。
第一，钻井企业在不断优化内部价值链的基础上获得专业化优势
和核心竞争力，提升自己的核心能力和成本优势。第二，通过战略
联盟、技术联盟等战略手段深化与价值链上下企业的关系，进而增
加自身产获利性和努力提升自己核心业务的竞争优势。在价值链
中，核心企业往往获得较高的利益和成本节约。第三，通过自身的
高效率带动上下联盟企业的协同运转，主导整个价值链，使价值链
运转顺畅，可降低运转成本和瓶颈环节的成本损失。第四，作为价
值链的核心企业，钻井企业应密切关注所在行业价值链的发展和演
进，以保持整个行业的竞争优势，谋求行业价值链的利益最大化。
第五，必须识别和培控价值链的核心价值环节即高利润区，将企业
资源集中于此环节，成为价值链的主导，获得其他环节的利润或价
值的转移。当前，钻井企业应充分利用其技术龙头优势，加大控制
特殊工艺井数量，优选部署区块，将水平井、特殊工艺井工作量稳
中有增，对效益较差或不适宜部署特殊工艺井的区块要严格控制工
作量，确保当前效益的同时保证长远优势。
3.建立有效的供应链管理系统。在新的市场环境下，钻井企业要
转变材料购进方式，改变以前上游厂商上门供货方式，直接参与到
上游厂商的生产计划中去，与其共同商定材料计划、供货周期，甚
至帮其进行新产品研发和质量控制方面的工作。要突破erp仅仅管
理企业内部的局限性，形成以我为主导、以其为后盾的生产供应一
体模式，以大大缩短钻井周期，将材料采购成本和库存降到最低。
4.建立操作性强的成本控制网络，横向将钻井企业各职能部门纳
入成本控制网络，纵向将个人、班组、井队、项目部作为成本控制
主线，形成纵横交错、上下关联的成本控制网络。通过预算层层分
解成本目标，实行归口分级成本控制，明确各责任主体的职责和奖
惩标准，严考核、硬兑现，形成全员成本控制的压力和动力。
5.树立正确的人力资源管理理念。首先，通过企业组织结构再造，
合并职能相近的部门，减少不必要的岗位，以实现人工成本的控制。
以需求为导向、效率为原则配置人力资源，减少不必要的人力浪费。
其次，加强企业员工培训，提升员工业务素质与能力。市场竞争本
质上是人才竞争，再好的战略和技术，没有高素质人才，同样无法
实现。要争夺市场，必须超前储备一批争夺市场的人才，公司应转
变人力资本理念，将其作为能动的智力资源，从基于工作为中心向
基于能力为中心的开发机制过渡。转变人力资源开发机制和方式可
采用岗位轮换、定期脱产等学习方式。第三，调整激励机制，变单
纯以岗位因素为以岗位绩效作为确定人力资源的工资标准，将人力
资源评价结果转化为精神与物质奖励。
总之，石油钻井企业的成本控制是一项复杂的系统工程，需要全
过程、全方位和全员共同努力。市场竞争日益激烈，要想站稳脚跟，
就要根据新的形势调整成本控制思路，以先进管理理念和有效成本
控制措施赢得市场，走在钻井行业的前列。
参考文献：
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[2]刘辉 关于钻井企业成本管理的探讨 经营管理者2010.2
[3]周茂荣 论企业内部控制执行力 四川石油会计 2012.4
[4]张晓慧 企业人力资源成本控制的研究 企业管理与科技
2009.03
[5]陈素芬 浅谈成本控制方法 管理观察 2008.11