非职权影响力
村官领导方法与艺术作业1
村官领导方法与艺术作业一1、领导艺术的特点，在于它的弹性，它受三个因素的制约，即（）。
选择一项或多项：A. 组织成员的态度B. 领导环境C. 被领导者D. 领导者领导艺术的特点，在于它的弹性，它受领导者、被领导者和领导环境三个因素制约，领导艺术并非是领导者个人主观臆造的，而是符合客观发展规律，遵循一定科学原则的活动过程。
正确答案是：领导者, 被领导者, 领导环境题目2领导体制是指领导系统中的上下左右之间权力划分和机构组织设置及领导工作制度，它所涉及的核心问题是（）。
选择一项：A. 组织机构的设置问题B. 领导层次与跨度的界定问题C. 领导权力的划分问题D. 各部门之间的任务分工问题正确答案是：领导权力的划分问题题目3领导活动中领导者与被领导者的关系是（）。
选择一项：A. 对立关系B. 协调关系C. 共生关系D. 矛盾关系领导者与被领导者之间的关系，是领导活动中的基本关系，二者相互依存、相互制约，是共生的，既协调统一又矛盾冲突。
正确答案是：共生关系题目4领导是从（）中分化出来的。
选择一项：A. 管理B. 分工C. 学习D. 工作领导是从管理中分化出来的,与管理之间有着千丝万缕的联系;任何领导都离不开管理,否则,领导目标的实现就是一句空话。
正确答案是：管理题目5村民委员会一旦由村民推举出来，就赋予了村民委员会以法定权力，这种权力也就是（）。
选择一项：A. 职权影响力D. 权威法定权力是组织赋予领导者在某一岗位上所固有的正式权力，例如，《中华人民共和国村民委员会组织法》规定：村民委员会办理本村的公共事务和公益事业，调解民间纠纷，协助维护社会治安，向人民政府反映村民的意见、要求和提出建议。
那么，村民委员会一旦由村民推举出来，就赋予了村民委员会以法定的职权，村民委员会就在本村公共事务和公益事业的决策、村民之间纠纷的调解、社会治安的维护等方面，具有了相应的职权影响力。
正确答案是：职权影响力题目6领导活动的本质是（）。
管理学知识点归纳
管理是指管理者在特定的环境和条件下，对组织拥有的资源进行计划、组织、领导和控制工作,以便有效达到组织既定目标的过程。
管理的主体是管理者。
如何理解管理的含义1、管理的目的是要通过具体的管理活动来实现组织既定目标。
2、管理的过程是实施计划、组织、领导和控制的过程。
3、管理的实质是对组织拥有的各种资源进行有效整合。
4、管理工作所处的环境是管理活动受到组织内、外环境和条件的约束，只有重视环境、研究环境、适应环境、利用环境，才能达到预期的目标。
（一)有形资源1、人力资源是人造系统中最重要的要素.人是一种活的要素,具有创造性和很大的潜力。
人是具有感情的要素，其工作效率、生产积极性的发挥都受到感情因素的影响。
2、财力资源是各种经济资源的价值体现。
具有一定独立性的特殊资源3、物力资源人们从事社会实践活动的物质基础。
遵循客观事物发展规律的要求，根据组织目标和组织的实际情况,做到对各种物力资源进行最优配置和最佳的利用，开源节流、物尽其用。
(二)无形资源1、信息资源建立完善的信息系统，及时掌握必要的外部信息，在组织内部实行信息共享已经是决定一个组织的竞争力强弱烦人关键。
管理职能的简释1。
计划职能计划职能指的是管理者对要实现的组织目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。
包括明确组织的使命、研究环境、分析条件、确定目标、选择行动方案、制定战略、筹划人、财、物、时间，拟定实施步骤的连续过程。
5W1H2。
组织职能组织职能是指管理者根据计划对组织活动中各种要素和人们的相互关系进行合理的安排，包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力和资源、配备人员、建立有效的信息沟通网络、监督组织运行和变革组织.3。
领导职能领导职能是指为了实现目标而运用沟通、奖惩、激励等方式对组织成员施加影响，通过职权影响力和非职权影响力，统御和指引组织成员的活动.4.控制职能控制职能就是按照预定的组织目标、计划和标准，对管理活动的各个方面的实际情况进行检查,发现差距、分析原因、采取措施、予以纠正，使管理活动能按照计划进行，保证预定组织目标的实现。
领导(管理学中的领导理论)
（一）一、领导的内涵1.领导是指在社会管理活动中具有影响力的个人或集体，在特定的组织结构中，通过示范、说服、命令等途径动员组织成员努力工作以实现组织目标的过程。
亦称领导工作。
（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。
亦称领导者。
（名词属性）3.领导的内涵的理解a.领导活动存在于群体之中，一个人不能形成领导。
所有参加社会活动的人都彼此存在着领导和被领导的关系，都会感到领导的存在和重要。
b.领导活动是由领导者和被领导者共同完成的。
领导者要组织和协调，被领导者要执行。
c.领导活动的手段是领导者激励和调动下属的方式。
领导者采用什么手段激励和调动下属的积极性体现了领导的方法和艺术。
d.领导活动的目标是领导活动的归宿。
领导的目标是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。
二.领导和管理的关系▪联系：领导是管理的一个方面，属于管理活动的范畴。
在现实生活中两者有较强的复合型和相容性。
▪最大的区别在于：领导者和管理者是不同的。
管理者是被组织正式任命的，而领导者既可以是任命的，也可以是从群体中产生的。
三、领导的作用指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。
协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。
要最大限度地调动组织成员的积极性，激发他们工作的热情，激励和鼓舞他们的斗志，充分发掘他们的工作动力。
（二）一、领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。
领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。
因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。
管理学理论与实践_领导篇
2．领导者的作用之一是激励下属。（
）
3．领导者影响力的来源都是其职权所赋予的。（
）
4．传统素质理论认为领导者素质是先天遗传所具有的。（
）
知识点三 领导风格理论
• • • • • 一、专制型领导 二、民主型领导 三、放任型领导 四、三种不同的领导风格的特征对比 五、领导者行为连续统一体理论
案例解析
四、途径——目标理论
• • • • • • • • • 根据该理论，领导方式可以分为四种： 1. 指导型领导方式 2. 支持型领导方式 3. 参与型领导方式 4. 成就导向型领导方式
当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。 指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属。 组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行 为，降低指导性行为。 • 内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格。 • 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而 达到高绩效的预期。
知识点五 领导工作的基本原理
1. 2. 3. 4. 5. 6. 指明目标原理 协调目标原理 命令一致性原理 直接管理原理 沟通联络原理 激励原理
案例解析
主持犯了一个常识性管理错误，主持在小 和尚参加工作时没有明确指明工作的目标 ，“做一天和尚撞一天钟”是小和尚坚持 的工作，但是他不知道“撞钟”工作的最 终目标是什么，时间久了容易导致工作懈 怠。既不能完成自己的工作目标，也影响 组织的目标实现。
二、领导者的作用
激励 作用
指挥 作用
协调作 用
三、领导者的影响力
（一）领导者影响力的定义
影响力一般指人们在人际交往中影响和改变他 人心理与行为的能力。 领导影响力就是领导者在领导过程中，有效改 变和影响他人心理和行为的一种能力或力量。
利用影响力受贿罪问题研究
也有 观点 认 为 ， 于 “ 亲 属 ” 关 近 的范 围界 定 应 以
切 的人 ” 指 与 该 国家 工 作 人 员 以亲 情 、 谊 、 益 是 友 利 等 因素为纽 带之 间形成 的较 为亲 近 的特殊关 系人 。 ⑤
也 有人认 为 ， 关 系 密 切 的人 ” 要 存 在 于 以下 “ 主 几 种 常见 的关 系 ： 亲戚 关 系 （ 近 亲 属 ） 情 人 关 系 、 非 、
员。“ 用影响 力” 利 用影 响 力受贿 罪 的构 成要 件要 素 ， 性质 上 表现 为行 为人 利 用 自己与现 职 国 利 是 在 家工作人 员的近 亲属 关 系和其他 密切 关 系作 为 交 易的筹码 ， 通过 现职 国 家工作人 员的职 务行 为 ， 为请
托人谋 取 不正 当利益 ， 索取 或者 收 受请 托人 财物 。行 为人构 成利 用影 响力 受贿 罪 ， 请托人 的行 为不 构
其 二 ， 法 的 实施 关 系 到 行 为 人 的 重 大 人 身 权 刑 益， 刑法 概念 的过 度扩 张解 释不符 合刑 法谦抑 性 的要 求， 在立 法机 关 没 有 就 “ 亲 属 ” 近 的范 围作 出 有 权 解
释 之前 ， 考虑 到法 律实施 的统一 ， 这里 的“ 亲 属 ” 近 应 该 在刑 事 法 律 范 围 内进 行 界 定 较 为 妥 当 ， “ 亲 即 近 属” 主要 是 指 夫 、 、 、 、 、 、 胞 兄 弟 姐 妹 。 妻 父 母 子 女 同 虽 然这 种界 定范 围相 对 狭 窄 ， 比较 容 易认 定 ， 但 既显
要有三种 规定 ： 是 《 事诉讼 法》 一 刑 第八 十二条 第 （ ） 的规定 ： 近 亲 属 ” 指 夫 、 、 、 、 、 、 六 项 “ 是 妻 父 母 子 女
管理学 第八章-领导
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
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第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
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– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
非职权领导力培训心得体会
非职权领导力培训心得体会知道了什么是领导力，领导力不等于吸引人的个性，也不是结交朋友影响他人。
真正领导力能够提升个人愿景到更高境界，提升各人绩效到更高标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。
作为一个成功的领导人：要不断持续学习，提供服务，散发正能量，相信他人，平衡生活，而且要具有合作精神，不断的自我更新，带领自己的团队取得成功。
一、改变（Change）人的知识结构和能力，思维方式和行为习惯基本定型了，人容易产生思维定性，大家说什么，你就认定是什么了。
我们都应该从这种模式中跳脱出来，用发散的思维理智的去分析每一件事情，我们要跳出思维的局限性。
同样作为一个职场人，要不断的改变，培训中讲到经理人需要进行的转变过程三部曲，在人的知识结构和能力，思维习惯，行为习惯方面学会在放开（LETGO），保留（PRESERVE）增加（ADDON），学会转变，实现量变到质变的过程，从管事到管人的转变。
二、动机（Motivation）机是你是你个人的目标，想达到什么目的。
我们选择在传神工作，在每个岗位上也同样自己的动机，在培训当中，老师给我们每个人做了一个驱动力测评问卷调查，发现了每种类型人员都有，然后进行了同类型动机小组讨论分享这一类型的性格。
了解了每个动机类型的不同性格，比如了自己成就型的积极主动，用于担当责任，善于自我激励，喜欢以结果和目标为导向导向，喜欢挑战和成就感；自主型喜欢独立，不喜欢约束敢于打破常规，善于独立创造性思考等，影响力型喜欢引导和指导别人，喜欢高调项目，喜欢自己的工作带来影响的感觉；安全型喜欢工作环境可预见性，喜欢有充足的信息，喜欢条理性和一致性，喜欢工作安全性和稳定性，不喜欢变化等，同样关系型、平衡舒适动型都各具特征。
三、沟通（Communications）良好的沟通可以帮助我们更好的与各环节工作，从课堂中学习到了沟通的很多内容，比沟通方式，可以从提问开始，进行有效的提问题，并且积极倾听，最后与被沟通者达成一致结果。
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第八章 推广企业文化
第二节 企业文 化落地
第一节 帮助 HRBP解读组织文 化的记
谢谢观看
内容提要
第一章 HRBP概述
第二节 HRBP的 角色
第一节 HRBP的 定义
第三节 HRBP的 行为表现
第二章 将业务战略分解成HR 的落地工作
第一节 HR的 价值
第二节 把HR 数据与业务 结果链接起 来
第三章 做好招聘规划和人才 甄选
第二节 招聘计 划与招聘方案
第一节 画好招 聘规划图
《 从 H R 到 H R B P 最新版读书笔记，下载可以直接修改 成为专业HRBP的 七大实战场景与基 本技能》
思维导图PPT模板
本书关键字分析思维导图
员工
角色
企业
人才
方法
价值
管理
业务
人力资源
业务部门 战略
方案
工作
规划
影响力
绩效
场景
文化
梯队01 内容提要 Nhomakorabea目录02 第一章 HRBP概述
03 第二章 将业务战略分 解成HR的落地工作
第六章 激励员工，提升团队 绩效
第一节 激励的理 念和原则
第二节 激励的方 法
第三节 激励员工 时应避免的错误
第四节 激励的注 意事项
第七章 建立非职权影响力
第一节 非职权影 响力的来源
第二节 运用非职 权影响力的关键 步骤
第三节 赢得业务 部门的信任、建 立影响力
第四节 HRBP成为 有影响力的业务 伙伴的...
05
第四章 有技巧地辞退 低绩效员工
04
第三章 做好招聘规划 和人才甄选
06 第五章 发展关键人才 和建设人才梯队
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使用开放式提问，结合封闭式提问
− 开放式提问——“取景” − 引导式提问——“聚焦” − 封闭式提问——“拍摄”
3、询问技术小Tip − 一次只问一个问题
− 使用提问的方式来提供建议 − 永远不用反问句
非权威影响力技巧三：同理心诊断之同理心聆听与回 应技术
同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他 人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。 同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成
自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。
积ห้องสมุดไป่ตู้聆听的障碍
− 您的头脑中肯能正想着其他事情 − 您可能不赞同对方的观点 − 你希望呈现自己的想法和点子 − 你可能在聆听中找对方论点中的毛病 − 您头脑中有预定的议程，并急切希望回到这个议程 − 您刚刚走了神，不知道讲到哪了 − 你可能不感兴趣 − 你可能误解了讲话者的意思
聽
聆听的7个好习惯
− 1、非语言的交流（肢体语言） − 2、提出恰当的问题 − 3、倾听，不打断对方的谈话 − 4、记笔记 − 5、澄清问题 − 6、就对方的观点和感受做出回应 − 7、作为同盟者倾听对方的讲话
自传式回应
我让你听，你却开始建议，这是你没有按我的话去做。我让
你听我说，而你却开始告诉我为什么我不该那样想，这是你
衡量别人的行为与动机。 1）价值判断——对旁人的意见只有接受或不接受。 2）追根究底——依自己的价值观探查别人的隐私。 3）好为人师——以自己的经验提供忠告。 4）自以为是——依据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机
自传式回应不适合的情况
− 当对方充满情绪
− 我们不确定是否了解对方的意思
− 当对方感觉不被理解时
直截了当，迅速获 得答案；压力大， 容易引起反抗；在 获取对方观点上效 率低下
开放式提问
封闭式提问
2、使用引导式问题来切入特定的方向（开放式戴帽子）
你对小张这个人怎么看？ 关于和其他同事合作方面，你对小张这个人怎么看？ 您对我们公司还满意吗？ 关于交货速度，您对我们公司还满意吗？ 您对这个有什么问题吗？
成功的三个层次
第一个层次：依赖
围绕“你”的概念：你照顾我；你为我的成败负责；事情若有错，我便怪你。
第二个层次：独立
着眼“我”的观点：我可以独立；我为自己负责；我可以选择。
第三个层次：互赖
从“我们”的观念出发：我们自主，合作，集思广益，共创前程。
实施双赢技术的流程
探寻想要背后 的需求
分清实际需要 和个人需要
如何让你的回报最大
做出提议的人
支持采取行动 者的人
团队是怎 么样工作 的？
采取行动的人
沟通的目的
说明事物 1
表达感受 2
建立关系 3
影响说服 4
影响说服
权威影响
非权威影响力
• 非权威影响力又称自然影响力，与权力影响力 不同，它既没有正式的规定，也没有组织授予 的形式，它是以个人的品德、才能、知识、感 情等因素为基础形成的。 • 非权力性影响力是由领导者自身的素质与行为 造就的，在现代社会中所发挥的作用越来越大。
非权威影响力的五步法
探寻观点
同理心诊 断
营造氛围
达成一致
处理冲突
非权威影响力技巧一：营造氛围之移情技术
1、有意识的使用肢体语言
2、小心使用术语
3、维护自尊，加强自信 维护自尊：
当对方遇到工作、生活及和话题相关的不顺时，你需
要维护对方的自尊。
加强自信： 当对方对于你、话题或者其它方面有所贡献或者突出
表现时，你需要加强对方的自信。
4、坦诚自我感觉或示弱
非权威影响力技巧二：探寻观点之询问技术
沟通漏斗
你心 里想 的 100%
你嘴 上说 的 80%
别人 听到 的 60%
别人 听懂 的 40%
别人 行动 的 20%
1、使用开放式问题，结合封闭式问题
给对方提供更多的 必要信息；促进对 方参与；降低谈话 的威胁
主动询问
沉默不表态
主动提出
找到异议的根源
异议的原因可以是 （原因） 异议可以是（本 质）
理智的原因 理解错误的结论，因 为少资料、经验
私人的原因 声望、风险、麻烦 对公司或者个人的消 极态度 战略性原因 尝试磋商已达到对方 退让或者折扣
需要更多的资料
兴趣的表现
提高谈判的地位
处理异议——解决冲突的5种方式
在践踏我的感情。我让你听，而你觉得应该做点什么来解决
我的问题，这真的令我失望，尽管听上去有点荒唐。听！我
只让你听，不要动口，不用动手，你只需听我说。
RALPH 美国精神分析家
自传式回应
我们在聆听的时候总是会联系我们自己的经历，这样往往导致自传式回应
（Autobiographical Response）： 自以为是----根据自己的行为与动机
针对两种需要陈 述方案的利益
非职权影响力
− 信任不高或者关系有问题
− 当对方只需要你个人聆听
非权威影响力技巧四：处理冲突之冲突处理技术
冲突与绩效
3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3
单位绩效
冲突水准
冲突处理技术三步曲
找出异议
探寻异议的 根源
处理异议
找到异议
不同意但是告诉你为什么
倾听
不同意且不做解释
回避冲突——非常敏感的话题，暂时不能被解决
忍让——有时候谦让要比争出个对错更重要 折中妥协——折中妥协会把双方放在彼此对立的两边 争斗——争斗就是要打到对方，非常敌对 合作——合作能够促进共识的形成。包括定义问 题，鼓励参与分析现状，收集各方想法，生成一 致的解决方案
非权威影响力技巧五——达成一致之双赢思维与双赢 技术