两个和尚抬水吃
郭秀艳《实验心理学》分析题及答案
1. 针刺麻醉真的有效果吗？请结合信号检测论分析“针刺麻醉”说，并设计一个实验进行验证?2. “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
”该故事说明了什么心理现象？请参照心理学研究的整个程序（查阅文献——实验研究——形成理论——深入研究——实际应用及理论校正），概述对此现象进行深入分析的步骤。
3. 有一个问题儿童比尔特别能哭闹，父母亲想了一切办法都无济于事，最后只得带他去见了心理医生，经过一段时间的心理治疗后，小比尔竟真地不再哭闹了。
有研究者猜测是成人的注意强化了比尔哭的行为，心理医生在治疗期间可能只是采取不理会比尔的哭声的做法，比尔就改掉了爱哭的毛病。
如果你是研究者，你会采用怎样的实验设计来验证这一假设？4. 假设有一个研究计划：去图书馆抢占一张桌子，并且抢到空桌子后还要通过非言语、非暴力的手段尽可能地去阻止其他人在你身边的空座位坐下来。
按照这个计划，你去图书馆将书、衣服以及其他的东西摊在桌子上，你希望这样可以阻止他人在你旁边坐下，坚持了15分钟，有人坐到了你的旁边，这时你的研究结束了，请判断这是一项实验吗？为什么？5. 假设有一个研究者想要比较游泳和跑步的减肥效果。
他找来两个肥胖的人作被试，首先用一架最大量程为300磅的台秤称他们的体重，发现两个被试的体重正好都是300磅。
然后，这两个被试开始减肥计划，一个通过跑步减肥，另一个游泳。
几个月后，两个人又一次用同一架台秤称体重，结果发现两个人的体重都是250磅。
研究者认为两个人都减重50磅，因此断定跑步和游泳的减肥效果一样好。
请问该研究可能存在什么问题？6. 要在一个实验中测定30个学生记忆无意义单词的能力，自变量是每个项目被诵读的次数，一次或五次，请分别采用被试内设计和被试间设计进行实验，并说明可能出现的问题。
7. 为了测定在不同空间环境下的个体空间情况，实验分别选择一个面积为10米×l0米及20米×20米左右大小的空教室（或大厅）实施实验，准备一把量程大于2米的米尺。
从三个和尚没水吃到有水吃
从三个和尚没水吃到有水吃“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。
这是一句中国俗语，它所反映的现象其实普遍存在于现实生活中。
1964年3月，在纽约的克尤公园发生了一起震惊全美的谋杀案。
在凌晨3点的时候，一位年轻的酒吧女经理被一个杀人狂杀死。
作案时间长达半个小时，附近住户中有38人看到或听到女经理被刺的情况和反复的呼救声，但没有一个人出来保护她，也没有一个人及时给警察打电话。
事后，美国大小媒体同声谴责纽约人的异化与冷漠。
一、对这一现象的心理学解释：两位年轻的心理学家——巴利与拉塔内并没有认同这些说法。
对于旁观者们的无动于衷，他们认为还有更好的解释。
为了证明自己的假设，他们专门为此进行了一项试验。
他们寻找了72名不知真相的参与者与一名假扮的癫痫病患者参加试验，让他们以一对一或四对一两种方式，保持远距离联系，相互间只使用对讲机通话。
事后的统计数据出现了很有意思的一幕：在交谈过程中，当假病人大呼救命时，在一对一通话的那组，有85％的人冲出工作间去报告有人发病；而在四个人同时听到假病人呼救的那组，只有31％的人采取了行动！通过这个试验，人们对克尤公园现象有了令人信服的社会心理学解释，两位心理学家把它叫做“旁观者效应”。
他们认为：在出现紧急情况时，正是因为有其他的目击者在场，才使得每一位旁观者都无动于衷，旁观者可能更多的是在看其他观察者的反应。
用该效应再来看一下媒体经常报道的“小孩落水事件：旁观者甲本想下水救人，又有些犹豫，他在看其他目击者乙、丙等人的反应。
转念一想：“这么多人都看到小孩子落水，总会有几位下去救险的，自己就不下去吧。
”犹豫之间，小孩子被水吞没了。
居然没人下水，甲不禁心里有些内疚。
再一想，要责怪，要内疚，要负责任，也是和乙、丙等数十人分担，没什么大不了的。
于是，他走开了。
就这样，一桩桩旁观者众多，却“见死不救”的事件产生了。
这种现象产生的原因之一，正在于“旁观者效应”，与人们一般以为的世态炎凉、人心不古之类的社会氛围或看客的冷漠等集体性格缺陷没有太大关系。
三个庙、三个和尚、三种办法 管理学案例分析
三个庙、三个和尚、三种办法有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
如今，这三个观点过时了。
现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。
”有三个庙，这三个庙离河边都比较远。
怎么解决吃水问题呢？第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。
于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。
第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。
这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。
三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。
三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。
这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。
山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。
第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。
三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。
这叫“技术创新”。
由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。
故事新解，给我们新的启发！一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
从机制、体制、制度解释并解决三个和尚没水喝的问题
从机制、体制、制度解释并解决三个和尚没水喝的问题一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，和尚多了没水吃，问题是多方面的。
1.没有合理的分工协调机制：几个和尚出现相互推诿是因为他们的工作没有分工，直接导致可能出现的工作责任的不公平分布。
所以一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
当整个寺庙没有水喝的时候，还是不闻不问，任其自生自灭，直至最后。
2.三个和尚的体制问题没有解决3.没有有效的制度作支撑：想要以一个人的制度去处理多个人的情况。
当和尚人数增加后，应有的预防性措施准备不足，这体现为没有合理有效的制度出台。
换一句话说就是：时代已经不同了，局面已经改变，所面临的挑战已经很严峻，但是因为认识不到，也没有相应的应对措施，所以还局限于过去的制度。
解决方法：1.完善监管制度。
制订好每个月的挑水轮班表，三个人一人一天轮流挑水，剩下两个一个进行监督，另一个进行考核。
对一个月监督和考核情况与实际情况一致的和尚进行奖励，反之进行处罚。
同时进行突击检查，出现串通情况则对当事人进行严重处罚。
对于挑水任务非本人完成者，罚增做一天，情节严重者加大处罚或另作其他类型的处罚。
2.奖惩并用提高三个和尚对挑水的积极性。
对水缸标上容量刻度，规定每天挑水的最低要求。
对于没挑满水的，将不足的容量进行记录，并对不同容量进行不同程度的处罚或对未完成水量进行加倍处罚，并在下次挑水实施；对超额完成任务的，记录超额容量，根据超额的情况进行不同程度的奖励。
3.可以让香客上山的时候每人挑一桶水，根据水的多少和质量判别虔诚度给予相应的称号和奖励。
4.改善运水设施，建设自来水管道，直接取消了挑水的任务，解决因挑水问题导致没水喝的绩效问题。
1610405004 蒋洁1610405001 顾思琦1610405002 徐沁宜。
三个和尚的故事(口语化)
三个和尚一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚呢？下面我给大家讲个故事：有个小和尚住在山顶的小庙里，山坡下有条小河，小和尚呢，经常要去挑水吃。
这里是个空庙,还好，厨房里呀，有水缸水桶，扁担锅瓢碗筷，用的东西是一样也不少。
过了几天哪，一个瘦和尚路过这儿。
他想：有山有水，真是好地方，就在这里住下吧！他正好碰见小和尚来挑水。
“小师傅，您好啊！”“瘦师傅，你好啊！”“我想在这住住，你看行吗？”“当然可以，我有个伴儿更好。
”“那么，您去挑点水过来喝，好吗？”小和尚一听可不高兴了，“我挑水你喝水，哪有这样的道理，想喝水那你去挑吧！”“我在来的路上已经累得不行了，我去挑说得过去吗？””嗨，也不是我一个人吃人挑来的水，咱们两个人都吃嘛！”说着他们就吵起来，最后吵来吵去呀，两个人一起下山去抬水了。
一个胖和尚路过这儿，他看到这地方山清水秀，于是就来到庙门前，正好碰见小和尚和和瘦和尚抬着一只水桶出来。
“两位师傅，你们好啊。
”“嗯，胖师傅，你好啊。
”“咱们三个一起住行不行？”“可以呀。
”“那么，我累坏了也口渴了，请两位师傅快去抬水吧！”小和尚和瘦和尚一听，脸绷得紧紧的，把水桶砰搁在一边。
小和尚说：“你想吃水自己去挑，要么您跟瘦师傅一起去抬？”“又不是我要吃，怎么能让我去抬？您跟胖师傅去抬吧! ”三个和尚又吵起来，他们大家都渴了，可是没有人去挑水，也没有人肯去抬水，他们皱起眉，坐在那儿，一动也不动。
小和尚和瘦和尚心想：“胖和尚啊胖和尚，等你憋不住了，总会起来去挑水的。
”可胖和尚想：“小和尚啊，瘦和尚啊，等你们憋不住了，一定会起来去挑水的。
”等到了天黑他们谁也没站起来，他们和上眼皮呼呼地睡着了……一只小老鼠大模大样地钻进洞里，东跑西溜，看见桌子上点着一支蜡烛，心里可乐了，“嘿嘿，吱吱吱，吱吱吱，蜡烛油，我爱吃。
”它爬到桌上去啃蜡烛，啃呀啃呀，一不小心，把蜡烛给碰翻了，结果火把旁边的布幔子烧着了，大火呼呼呼地起来。
不得了了，起火啦！三个和尚睁开眼睛一看,那火苗已经蹿上了屋顶，他们这下可急坏了，赶紧拿起水桶扁担下山去挑水救火，舀水的舀水，挑水的挑水，泼水的泼水，好容易才把火给扑灭了。
“三个和尚没水吃”的管理学困局
“三个和尚没水吃”的管理学困局
这是一个妇孺皆知的古代寓言，说的是：“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。
”然而，在管理学上，这个寓言却常常使人陷入误区。
一个单位、一个企业，面对效益不好，不找其它原因，总是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。
然而，往往人员减了却并没有增效，“和尚”少了却还是没水吃。
其实，有没有水吃，与和尚数量的多少并没有必然的联系，关键在于完善提水的管理机制。
以下四种方法也许有助于破解和尚的“提水”困局。
第一种浅层解困之道：三个和尚轮流挑水，从而解决吃水的问题。
第二种中层破题之法：三个和尚分别承担挑水、砍柴、做饭之责，既分工又合作，这样，不仅可解决吃水之难，也建立了新的管理机制。
第三种激励解困之道：构建完善的激励机制，事先明确，哪个和尚主动承担挑水任务，就是对寺里工作的最大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先予以考虑；如果挑水成绩显著，还将给予重奖。
这样，吃水问题将不再是问题，还能促进这个寺庙的“精神文明”建设，使寺庙管理提高到一个新的水平。
第四种深层破题之法：分别给三个和尚各一个桶，每次三人一起去打水。
虽然表面上看三个和尚各自为政，但在他们三人一起打水的过程中，既可以增加三个和尚的沟通协作，又可以使大家为了同一个大目标而共同努力。
这一寓言的管理学启示是：
破解工作中的难题，必须坚持向管理要效益，从建立管理制度入手，形成分工合理、职责明确、奖罚分明的管理机制；同时，不断提高从业者的整体素质，建立一个有利于人才竞争、有利于人才成长的舞台，形成尽可能揽天下英才为我所用的激励机制。
三个和尚没水喝的故事的主要内容
三个和尚没水喝的故事的主要内容《三个和尚没水喝的故事的主要内容》从前有座山，山上有座庙，庙里有个小和尚。
小和尚每天自己下山挑水喝，日子过得还算自在。
后来庙里来了个瘦和尚，两人谁都不想独自下山挑水，就一起抬水喝。
开始的时候还好，时间一长，两人就开始互相推诿，都觉得自己吃亏。
再后来，又来了个胖和尚。
这下可好了，三个人都不想去挑水，都盼着别人去。
结果，水缸里一滴水也没有，大家都没水喝了。
这个故事告诉我们，人多心不齐，啥事也办不成。
就像在一个团队里，如果大家都只想着自己，不懂得合作和分担，最终谁也得不到好处。
比如说在一个家庭里，做家务如果都互相推脱，那家里肯定会乱糟糟的。
又比如在学校的小组作业中，如果每个同学都不想多付出，那作业质量肯定很差。
《三个和尚没水喝的故事的主要内容》有个庙在山上，一开始只有一个小和尚。
小和尚自己挑水，自己念经，生活平静。
某天，来了个瘦和尚。
这下有矛盾了，两人为了谁去挑水争来争去。
没办法，决定一起抬水。
可没安稳多久，胖和尚也来了。
这三个和尚呀，谁都不愿意去挑水，都等着别人去。
结果呢？庙里的水缸空空如也，大家都口渴得不行。
这故事简单吧？其实在生活里到处都有这样的情况。
像我们做值日的时候，要是都不想扫地、拖地，教室能干净吗？还有班级组织活动，要是都不积极参与，活动能办好吗？《三个和尚没水喝的故事的主要内容》在一座山上有个庙，庙里面住着一个小和尚。
小和尚每天勤勤恳恳地下山挑水，把自己照顾得不错。
但是后来，来了个瘦和尚。
两个人一开始商量着一起抬水，可时间一长，就都不想动了。
再后来胖和尚也加入了，这下可好，三个人谁也不愿意干活，谁也不想去挑水。
庙里没水了，三个和尚都干着急。
这就像我们一起玩游戏，如果都想让别人出力，自己偷懒，那游戏肯定玩不好。
再比如一起出去野餐，准备食物的时候都不积极，那大家都得饿肚子。
《三个和尚没水喝的故事的主要内容》山上有个庙，庙里有个小和尚自己挑水喝。
后来来了瘦和尚，一起抬水。
三个和尚有水喝
三个和尚有水喝
古人云：一个和尚有水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。
给予后人的启示在于团队缺乏凝聚力，团队成员互相推卸责任和义务，从而导致团队的利益遭受损失。
出现“三个和尚”这种情况时，人的惰性和依赖性使得每个人忙于推卸责任，指望别人去承担义务，而自己去享受成果，在现代社会中，由于部门中管理体制的缺失与不健全，致使部门办事效率低下，所以关键就落在了管理这个重点上了。
管理的第一步在于确立目标，目标是组织活动预期要求达到的目的或结果。
确立组织目标将对组织成员行为产生定向、控制、激励、凝聚和反馈的作用。
三个和尚的案例中，首先要确立有水喝，满足每个人的需求的目标。
再者就是明确和强调各个和尚的责任，规定每天每个和尚要挑多少的水或者明确规定一天谁去挑水，将抬水改成挑水，以免出现有人员闲置或人员之间相互推诿责任。
确立监督机制，可以建立人员相互监督机制，可以对人员偷懒怠工现象产生作用。
确立人员激励机制，对不主动承担责任或表现不好对其采取处罚措施，对表现好的，可根据情况进行物质奖励或荣誉奖励。
最后，加强和尚之间的人际交往与心理保健，可以通过交流，员工之间可以对各个人员的职务、责任产生一定的了解，调节员工的工作情绪，保持员工心理健康。
在管理过程中，通过员工之间的不断合作以及管理体制的完善，“三个和尚”将由没水喝慢慢走向有水喝、水够喝、水有富余的结果。
三个和尚没水吃后续故事
一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个屁就走了，一个屁叫BPR，一个屁叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。
几天后成效出来了，三个和尚开始拼命地挑水了，可问题是怎么挑也不够喝。
不仅如此，小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了，日子一长，来烧香的客人越来越少，香火钱也变得拮据起来。
为了解决收入问题，寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会，最后决定，成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。
同时，为了更好地开展工作，寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理，并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。
老问题终于得到缓解了，可新的问题跟着又来了。
前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝，后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿，不好伺候。
为了更好地解决这一矛盾，经开会研究决定，成立一个新的部门：喝水响应部，专门负责协调前后台矛盾。
为了便于沟通、协调，每个部门都设立了对口的联系和尚。
协调虽然有了，但效果却不理想，仔细一研究，原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。
于是各部门又召开了几次会，决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等，让前后台签署协议、相互打分，健全考核机制。
为了便于打分考核，寺院特意购买了几个计算机系统，包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统、挨上必死系统（简称IBS系统）、马上就死系统（简称MS系统）等，同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。
三个庙三个和尚三种办法 管理学案例分析
读书破万卷下笔如有神三个和尚，头脑风暴，观点碰撞三个庙、三个和尚、三种办法有一名老话，叫“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”。
如今，这三个观点过时了。
现在的观点是“一个和尚没水吃，三个和尚水多得吃不完。
”有三个庙，这三个庙离河边都比较远。
怎么解决吃水问题呢？第一个庙：和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。
于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。
第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。
这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙：老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。
三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。
三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。
这个办法叫“管理创新”。
第三个庙：三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。
山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。
第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。
三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。
这叫“技术创新”。
由三个和尚没水喝，到三个和尚通过不同的办法达到共同的目的，关键在于不局限于固有的思维，发扬了团结协作、良性竞争、开拓创新的精神。
故事新解，给我们新的启发。
三个和尚挑水衍生案例一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。
总寺的方丈大人得知情况后，就派来了一名主持和一名书记，共同负责解决这一问题。
主持上任后，发现问题的关键是管理不到位，于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。
为了更好地借鉴国外的先进经验，寺庙选派唐僧等．读书破万卷下笔如有神领导干部出国学习取经；此外，他们还专门花钱请来了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。
外国的神父呆了不久留下几个P就走了，一个P叫BPR，一个P叫ERP。
书记也没闲着，他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好，于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等，并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。