华为能力素质模型
17-253. 华为识别人才,关键看5个素质!
华为识别人才，关键看5个素质！华为识别人才，关键看5个素质！如今的华为，良将如云。
比如当下活跃在全球化舞台上的领军者们，轮值董事长郭平、徐直军、胡厚崑、以及余承东、何庭波、徐文伟、李杰、丁耘、吕克等，都是在20世纪90年代或者更早加入华为的。
是什么样的素质，成就了他们？的营销顾问总结为五项素质评估模型，是华为高端人才价值评估的核心要义，非常接地气，并且有刚效，分享给你。
从2006年开始，华为在集体面试当中引入了领军人才的五项素质，即主动性、概念思维、影响力、成就导向和坚韧性。
这五项素质就是华为人才基因的真正密码。
1、第一个素质：主动性这样“蠢蠢欲动”的人，是个宝。
主动性是指人在工作当中不惜投入更多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预测事情发生的可能性，采取行动，从而提高工作绩效，避免问题的发生或创造新的机遇。
这种主动不只是简单地积极行动，而是强调要有结果，要有预见性，而且这种预见性要产生好的结果。
主动性可以分成四个等级：主动性零级的人不会自觉完成工作，需要他人的督促，不能提前计划和思考问题，直到问题发生才意识到事情的严重性。
主动性一级的人能主动行动，自觉投入更多的努力去工作。
这类人不需要别人督促，只要分配的工作在他的工作范围内，他就会自觉地投入时间去做。
主动性二级的人能主动思考、快速行动，及时发现某种机会和问题并快速做出反应。
二级建立在一级的基础之上，主动性二级的人不光能快速自觉地工作，还会主动思考，预判某一种情况，然后采取相应的行动。
如果你手下有这样总是“蠢蠢欲动”的人，那真是捡到宝贝了。
主动性三级是最高等级。
这类人不会等着问题发生，而是会未雨绸缪，提前行动，规避问题，甚至创造出机会来。
举个例子，任总曾在接受外媒采访的时候说，华为不仅5G做得好，微波也做得好，这两个合起来在全世界范围内华为做得最好。
而华为微波产品的开发所带来的成功就是主动性三级人才打造的。
华为微波产品的诞生有这样一段历史：早年任总认为微波没多大用，提出把微波这条产品线砍掉。
华为人才九宫格
华为人才九宫格华为人才九宫格是为确保人才素质和公司发展之间存在平衡，调整华为人力资源优化结构的一种有效方法。
它以九宫格的形式对华为的人才划分成九个团队：传奇团队、新星团队、专家团队、进阶团队、超级团队、社会团队、领袖团队、边缘团队和兴趣团队。
传奇团队中，包括杰出人士，他们以其独特的能力、精湛的技术、领先的思想为华为带来前进动力。
新星团队由一批有潜力的优秀专业人员组成，他们施展不凡的能力，贡献出卓越的思想，发挥重要作用。
专家团队由一批让华为事业得以发展的经验型、技术型、管理型专业人才组成，他们提供保证华为事业发展的力量。
进阶团队由一批有才华的优秀人才组成，他们能够以技术为基础进行研究、设计以及开发以推进公司业务发展，在日常工作中把握自身定位，制定出有效的解决方案。
超级团队由一批技能完善、具有各类能力的优秀人才组成，他们能够在运营管理方面发挥作用，在创新工作方面发挥独到而合理的建议，提出高效的解决方案。
社会团队由一群具备国际视野、适应不同文化环境的优秀人才组成，他们对深入了解各种文化的认知模式有较深的造诣，能够深入到新环境中，发挥带头者的作用。
领袖团队由一批有激情、坚韧不拔的优秀人才组成，他们能够带头完成华为的重大战略，同时发挥企业家精神和领导才能，涌现出一批未来企业家和新领袖。
边缘团队由一批创新性思维、能够快速掌握信息、善于发现革新机会和联合活动的优秀人才组成，他们力求在技术创新方面不断突破自我，探索出创新技术和新产品，以推动华为的发展。
兴趣团队则由一批有兴趣爱好并拥有专业技能的优秀人才组成，他们能够和创意联系在一起，实现新视角、创新解决方案，以实现华为的发展方向。
华为干部九条
华为干部九条华为公司曾对几十位有着卓越绩效表现的中高层干部进行访谈，对他们各方面的工作经验进行归纳总结，找出他们所具备的优良素质以及成功的原因，最终总结了成功干部所需要的九种能力。
这九种能力也成为华为推进干部能力建设的基本框架，并完善成了华为的领导力素质模型。
华为的领导力素质模型涵盖了发展客户能力、发展组织能力以及发展个人能力三个核心模块，发展客户能力包括客户开发以及伙伴关系的建立；发展组织能力涵盖团队管理、流程建设以及跨部门合作；发展个人能力包含掌控人际关系、践行组织承诺、成果导向以及战略发展。
三个核心模块下的九种能力构成了华为干部能力建设的整体。
时至今日，这九种能力仍然是华为对干部的基本能力要求，并作为对干部选拔、培养的方法一直沿用。
《华为干部管理九条》全面总结了华为干部管理的精华思想和实践，可以为企业中高层管理者进行干部选拔、任用和管理提供有益参考。
资料目录1.客户需求开发1.1 准确理解和响应客户的需求贴近客户，与客户保持良好的沟通避免以自我为中心，从对方角度理解客户需求针对客户需求，提供准确、清晰的解决方案1.2 主动发现和满足客户未表达的需求把客户当作自己，想象对方需要什么倾听客户的声音，合理管理客户的需求发现客户的真实需求，提供创新性解决方案1.3 挖掘和满足客户的潜在需求要有提供给客户更好未来的洞察力与客户深入交流，挖掘客户的潜在需求针对客户的痛点不断改善产品和服务1.4 比客户想得更多一些，提供创造性的服务为客户着想，达成互惠互利合作关系优化服务，给客户极致的体验提供创造性方案，促进业务成功2.建立伙伴关系2.1 保持开放心态，主动去连接和客户建立“不打领带的关系”主动拜访客户，赢得合作机会想客户所想，急客户所急，用心去服务2.2 寻求互利合作点，展开对话沟通围绕提升盈利的基本诉求展开对话在持续的澄清中，看到合作机会以被集成心态找到商业模式平衡点2.3 彼此信任，确立伙伴关系在突发事件中拉近与客户的距离更独立地管理客户高层关系友商的问题，也要力保全部解决2.4 在战略发展上达成共赢伙伴关系少栽刺多种花，学会与友商合作赚小钱不赚大钱，让利给客户做厚供应商，不做“黑寡妇”3.带出卓越团队3.1 明确工作任务，落实工作责任了解每个人的能力后分配任务鼓励团队成员勇于承担工作责任3.2 确立绩效目标，强化行为引导任何时候都要以团队利益和效益为重召开目标解读会，落实绩效目标力出一孔，及时激励，为成员“加满油”3.3 有效授权，激活团队成员的主观能动性积极授权，让团队成员能干、敢干授权后，对工作过程必须沟通、指导和监控3.4 发挥自我影响力，鼓舞士气，不断进取以身作则，充分发挥榜样的力量实现从做事到管人的转变，带领团队往前走干部在工作上，除了胜利，没有其他目的4.组织流程建设4.1 准确理解和执行组织流程，发现待改善之处遵从已有的流程快速通过平衡流程环节的运作，避免忙闲不均在现有的流程体系上谋求改进4.2 教导团队成员，使其适应流程化运作通过沟通帮助团队成员适应流程做好流程中的一颗螺丝钉4.3 强化业务导向，为动态化组织匹配人员从专业技能和综合能力角度选拔人才欣赏个体差异，用人所长、容人所短要宽容“歪瓜裂枣”的奇思异想4.4 推进组织与流程改革，提升组织效能充分认识流程之“美”在何处在实战中完成流程梳理与集成流程和组织的适配是一个没有终点的旅程5.跨部门合作5.1 尊重他人，积极响应与反馈主动搭建跨文化桥梁，促进团队融合打破部门间的壁垒，协同作战5.2 面对合作冲突，放低姿态，做出妥协谦虚地服务上下游，不计较部门得失解决问题，而不是发牢骚以成果为导向思维，去组织工作5.3 为合作寻找共赢方案，积极引导大家达成共识用开放的心态去了解周边流程兼容并包，允许彼此之间有益的争论工作中与他人保持良好的互动沟通5.4 以整体利益最大化为准则构建合作关系不惧困难，要勇敢地站出来在拉通、集成和协同上发力6.掌控人际关系6.1 识别情绪，理解情绪背后的内容领导干部要多给团队成员关爱以人为本，认可团队成员做出的贡献真正理解团队成员，营造良好工作氛围6.2 培养自我控制力，始终保持理性和清醒不要以征服者的姿态对待下属下属有权提出建议或质疑以理性的行为处理客户的指责6.3 懂得换位思考，理解和响应他人的情感领导干部要了解下属眼中的自己关注下属的成长，满足其期望和要求深入一线，倾听员工心声，化解员工抱怨6.4 发现深层问题，化解冲突，构建和谐关系了解他人真实需求，消除矛盾引导不同类型的团队成员携手合作弄清症结，与客户沟通解决问题7.践行组织承诺7.1 学习和理解企业文化，融入华为为共同的最佳利益主动行动快速转身，成为组织可以信赖的人肩负起传递企业文化和价值观的使命7.2 以公司为骄傲，主动担当公司代言人打消外界对华为的疑问和误解在客户面前展现华为人的专业提供无法替代的华为专属服务7.3 践行诺言，以行动支撑华为公司价值观砥砺前行，用激情点燃生命以客户为中心，持续艰苦奋斗在不断地自我批判中进步7.4 发扬奉献精神，愿意为公司牺牲个人利益以适当的牺牲换取集体的成功主动离开舒适区，去最需要的地方做贡献奉献成就事业光荣时刻8.成就导向8.1 建立工作标准，保证工作品质用严谨细致的计划换取精确执行运用“情景演练”，提升沟通成功率预先路演，确保一次把事情做对8.2 保持奋斗精神，设定和实现挑战性目标舒舒服服很难有大的突破挑战目标，最大限度地提升自己结果并非终点，坚持持续改进8.3 以成果为导向，保障高价值的产出聚焦主航道，集中力量打歼灭战专注于个人和团队的关键绩效区间工作中关注沟通，提升执行效率8.4 具备风险担当精神，敢于为关键机会去冒险勇于面对岗位变化，以努力换机会面对客户质疑，也要坚持最佳方案以进取的态度、缜密的行动赢得机会9.战略性思维9.1 在趋势变化中实施战略不仅要埋头苦干，还要有眼光和视野要站在长远的、未来的角度看问题打金字招牌，交世界朋友，做全球市场9.2 在复杂局面中发现自己的战略机会点不在非战略机会点上消耗战略竞争力量要从复杂局面中洞察事物本质抓住关键诉求，实现战略计划9.3 将战略计划清晰化、准确化，引导行动力领导者要能明确战略目标制订清晰的战略计划引导行动贯彻并落实企业的战略意图9.4 具备颠覆性思维，用创新引领未来“不创新，就死亡”鼓励创新，但反对盲目创新创新需要容忍错误资料预览戳破下面蓝字打包带走资料华为干部九条。
华为公司PEST环境分析及五力模型分1
购买者
华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特—朗讯以及摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地很大，因此客户议价力量较强。
潜在竞争者
由于电信设备这个行业需要雄厚的资金、技术和创新实力以及国家政策的支持，同时对完善的从生产到营销到售后的完整体系的支持。新竞争者受限于以上一种或几种因素制约，其威胁性较小。另外，虽然行业前景广阔，但竞争激烈对新企业要求很高，新企业进入的可能性较小
供应商
中国人力成本较低，生产成本较低，同时华为在后向一体化方面有所作为，因此从总体上讲供应商议价能力较低
供应商规模多元化，20xx年已经覆盖30多个国家，800多个供应商。
作为华为的供应商，必须接受它的利润盘剥，适应它的苛刻标准，学会它的行为方式。
华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易
税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消
中国加入WTO后进出口的限制越来越少
华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如20xx年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查
E：经济要素分析
经济全球化愈加明显，信息经济持续发展
国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长
经济转型--社会经济转型还未结束
结论
通过波特五力模型分析可以得出华为公司的战略应该是，在创新、技术以及优质客户服务基础上的成本领先战略。这种战略主要是基于其自身科研生产等成本低廉。同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信设备传统巨头的市场份额，打压对手。目前华为已经成功打入欧洲市场，正全力进入美国市场，希望华为越做越好，真正成为“中华有为”！
华为干部9条
解决客户的担忧，主动发 探索并满足客户潜在 现并满足客户未明确表达 的需求 的需求
2、建立伙伴关系 定义：愿意并能够找出华为与其他精心选择的企业之间的共同点，与他们建立具有互利的伙伴关 系，以更好地为华为的客户服务。 维度：建立伙伴关系的行动力完整性程度；与伙伴的亲密程度 层级一 对外开放，建立联 系 开展对话 层级二 层级三 共同确定伙伴关系 层级四 达成共识
4
领导力素质定义——发展组织能力
3、团队领导力
定义：运用影响、激励等方式，通过推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领 导团队的行为特征。 维度：授权以及鼓舞团队的程度，集思广益的深度和所发掘出的团队能量的大小 层级一 任务式领导 层级二 设定高绩效团队的行为期望 层级三 授权于团队 层级四 鼓舞士气，影响团队
——《任总在国内市场财经年度大会上的讲话》
3
领导力素质定义——发展客户能力
1、关注客户 定义：致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 “客户”是指现在的、 潜在的客户（包括内外客户）。 维度：对客户理解的深度；采取行动的难度
层级一
响应明确的客户需 求
层级二
层级三
层级四
想客户所未想，创造 性地服务客户
层级一 层级二 层级三
6
层级四
识别情绪
理解情绪和内容
理解意图
理解深层问题
素素质群要要求素素质发展组织能力三项中至少两项团队领导力塑造组织素质跨部门合作发展客户能力两项中至少一项关注客户建立伙伴关系发展个人能力至少三项且必须包含理解他人成就导向组织承诺战略性思维理解他人理解他人是战略型领导人的必需条件建立伙伴关系目前是我们公司管理者比较欠缺的一项素质3个人组织客户这九条是怎么来的呢
华为公司PEST环境分析及五力模型分.pdf
战 略 管 理 第 一 次 作 业
华为公司 PEST要素分析及五力模型分析 专业：工商管理 学号： 1303214025 姓名：彭豪
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华为公司简介： 全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商 主要营业范围是交换， 传输， 无线和数据通信类电信产品， 在电信领域为 世界各地的客户提供网络设备、服务和解决
CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDM和A WiMAX）、核心网（ IMS,
Mobile Softswitch, NGN ）、网络（ FTTx, xDSL, 光网络 , 路由器和 LAN
Switch ）、电信增值业务（ IN, mobile data service, BOSS
移动业务资费降
S: 社会文化要素分析 人们对售后服务的要求越来越高 人们的生活方式趋向于个性化、休闲化 国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降 世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行 人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品 收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间 重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念
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商更加考虑网络功能和性能， 华为的“价格撒手锏”也有可能失去吸引力。 华为优势：成本优势，研发队伍，优质服务。
中兴
华为
侧重市场实用性
侧重技术先进性
低成本研发
高投入，高产出
研发周期较长
研发周期短
宽容人性，允许商量，
对个人的行为严加控制，
工作环境相对自由
绝不允许商量 。
五力模型分析：
主要竞争者 思科： 华为虽是中国企业中的翘楚， 但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。 主要表现在： 一、制定规则的能力。如思科掌握着 IOS 标准 ，2003 年，思科就是凭借 其知识产权的诉讼，将华为赶出了北美市场。 二、资源整合的能力 。华为自己拥有很强的开发能力，与华为形成鲜明 对比，思科是一家几乎从不自己开发技术的公司 ，而是通过 A&D（并购 与开发）策略 。 三、外部产业环境 。美国高科技产业环境非常完善 ，有良好的金融和创 业投资环境 。 四、财力雄厚 爱立信 ： 华为在人力资源， 以及设计、 部署网络这些方面处于劣势， 随着电信运营
合益：华为战略领导力素质模型研讨会
华为战略领导力素质模型研讨会Hay 集团深圳研讨会目的了解影响组织绩效的四环模型掌握素质/素质模型的概念掌握华为战略领导力素质模型中每个素质的内涵了解素质模型下一步的应用研讨会的期望全身心投入及时提问把手机调至震动会后可以向别人解释华为战略领导力模型的含义四环模型、素质模型和素质介绍整合的人力资源管理体系使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化领导力素质模型管理素质模型岗位族群素质模型岗位族群岗位描述职责明确管理职责的相互关系岗位评估后备干部培养计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬政策和体系领导力发展业务流程和组织架构领导者对组织氛围有巨大影响，进而影响公司绩效领导素质领导风格工作需要组织氛围领导有效性公司绩效30%70%业务框架伟大的领导：创建良好的工作氛围不止采用一种领导风格，而是具备了多种领导风格，并知晓在适当的时候采用适当的风格了解自身行为及内在驱动因素正确知晓他们在团队中的角色为什么不同的团队业绩好、坏不同？P=f(person, situation)绩效＝f(人，环境)内因与外因的相互作用组织气氛是人们在某个环境中工作时的感受。
是“工作地点的氛围”，一个影响个人及团队行为方式的标准、价值观、期望、政策和过程的混合体。
它是人们对“我们在这里的工作方式”的感受。
什么是组织气氛组织气氛“对工作环境的感觉”创造“明星”绩效的关键员工非凡动力的源泉积极的氛围能够强化员工忠诚伟大的领导者能够取得其员工20%到30%的额外付出，因为他们创造了积极的组织氛围，这意味着员工……越忠诚，就越具有创造性、越专注- 哈佛大学Flexibility灵活性Responsibility责任性Standards工作标准Rewards激励Clarity明确性Team commitment团队承诺六大组织气氛组织气氛评估结果（例子）现状理想的状态102030405060708090100灵活标准明确总体氛围责任奖励团队组织气氛调查结果组织气氛的重要性组织气氛方面的提升将导致不同的绩效结果：组织气氛提升10% 将导致净营业收入提高7.9% (跨国石油公司数据)组织气氛提升14 % 将导致第一年收入增长5.1% ( 美国寿险公司)组织气氛提升12% 将导致销售额提高5.1% ( 跨国消费品公司)组织气氛提升13% 将导致利润提高8.8% (美国寿险公司)组织气氛提升10% 将导致员工流失率下降2.4% (综合数据)灵活性员工对于工作中受制约程度的感受；在多大程度上，他们认为工作环境中存在着妨碍他们做好工作的不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约；他们的新想法，新观念可以被接受的程度。
华为的素质模型和任职资格管理体系
华为的素质模型和任职资格管理体系字体大小：大| 中| 小2011-03-30 16:11 - 阅读：660 - 评论：2摘要：构建素质模型和任职资格管理体系是企业落实人力资源开发与管理理念、实现人力资源管理与开发的两个重要工具。
在国内企业中，华为是较早构建素质模型和任职资格管理体系的企业，其领先的管理实践和成功的管理经验对构建有活力的现代人力资源管理体系有重要的启发意义。
本刊特发曾参与构建华为素质模型和任职资格管理体系的中国人民大学教授、博士生导师吴春波的文章，以期为对此有兴趣的企业提供借鉴与指导。
关键词：华为，素质模型，资格管理，体系一、华为素质模型的基本理念基础在企业实践中，素质模型和任职资格管理体系在整个人力资源管理体系中如何定位，是构建这两个管理体系的重要前提。
我国企业并非缺乏人力资源管理，而是没有形成一定的体系。
大多数企业人力资源管理现状可以概括为两点：摊大饼与孤岛化。
这是一个非常尴尬的局面。
每个企业都建立了人力资源管理的选、育、用、留几个模块，业界流行的人力资源管理工具、方法都悉数引进，并且在每个模块的建设上都下了很大功夫，每个模块都尽善尽美，然而这些模块没有发挥出相应的作用。
这种现象给许多企业带来了困惑，认为人力资源管理是一项非常昂贵且不实用的事情。
其实，背后原因还应该回归到大多数企业摊大饼与孤岛化的人力资源管理模式上。
在这种情况下，人力资源管理并没有形成有力量的体系，因此没有发挥出应有的作用。
这种现象用石墨与金刚石的例子来说明非常恰当，人力资源管理的各个模块就像组成石墨与金刚石的碳原子，但是由于排列组合方式的不同，发挥出来的作用也就不同。
华为人力资源管理体系的搭建应该始于《华为基本法》，在基本法里华为确立了人力资源管理的铁三角，那就是价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系，由这三个体系构成了华为人力资源管理价值链，成为华为人力资源管理的核心，如图1所示。
华为的人力资源管理实践就是基于这个由铁三角构成的人力资源管理价值链，因此也称之为华为人力资源管理的战略地图。
Huawei领导力素质模型
Strategic Leadership Competency Model DictionaryDRAFT战略性领导力素质模型字典草案February, 2005Version 1DRAFTHuawei Strategic Leadership Model CompetenciesBuilding Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群 (3)•Customer Focus 关注客户 (3)•Partnering 建立伙伴关系 (8)Building Huawei Capability Cluster构建华为能力素质群 (11)•Inspiring Leadership鼓舞式领导 (11)•Building Organizational Capability塑造组织能力 (17)•Cross-functional Collaboration跨部门合作 (24)Building Individual Capability Cluster构建个人能力素质群 (30)•Drive for Results结果导向 (30)•Commitment to Huawei献身华为 (35)•Strategy Thinking 战略思维 (39)•Understanding Others理解他人 (43)Baseline Competencies基本素质 (47)•Analytical Thinking分析思考 (47)•Impact and Influence 施加影响 (51)•Information Seeking信息搜集 (58)•Initiative积极主动 (62)Building Customer Capability Cluster构建客户能力的素质群Customer Focus 关注客户Definition:定义The passion to understand and serve the customer, meeting their needs in creative and innovative ways. “Customer” refers to current, potential and i nternal customers.致力于理解客户需求，并为客户提供创造性解决方案的行为特征。
华为公司PEST环境分析及五力模型分完整版
华为公司P E S T环境分析及五力模型分标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]战略管理第一次作业华为公司PEST要素分析及五力模型分析专业：工商管理学号：25姓名：彭豪华为公司简介：全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案2011年中国民营500强排名第一世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商行业鉴定641 6410 互联网接入及相关服务（指除基础电信运营商外，基于基础传输网络为存储数据、数据处理及相关活动，提供接入互联网的有关应用设施的服务）华为产品和解决方案涵盖移动（LTE/HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。
我们选择分析的是华为的交换与接入业务PEST分析P:政治法律要素分析•国内电信市场的日趋开放和进口关说的下调，华为的价格也许不再成为优势•国内政治环境稳定，他国的政治条件无特殊风险•社会主义市场经济道德建设不断完善•中国与其他国家的外交关系密切•电信运营企业逐步实现政企分开，政府直接采购减少•国内的专利法比较稳定•税法变更,部分税收优惠有可能逐步取消•中国加入WTO后进出口的限制越来越少•华为国际化进程中，受到国外法律政策的限制和一定的技术壁垒，如2012年美国对华为和中兴展开的关于其国家通信安全的调查E：经济要素分析•经济全球化愈加明显，信息经济持续发展•国民生产总值变化趋势--持续高速稳定增长•经济转型--社会经济转型还未结束•进出口因素--全球IT产业复苏，中国被视为巨大增量市场，进口产品威胁增加；出口难度相应有所降低•劳动力及资本输出—门槛降低，流动性增强•价格变动—产品价格不断走低，产品生命周期变短•通货膨胀率—全社会成通货膨胀态势•贷款的难易程度—银行贷款比较困难•可支配收入水平—持续稳定高速增长•地区间的收入和消费习惯差异—差异比较大，东部明显较其他地区高移动业务资费降S:社会文化要素分析人们对售后服务的要求越来越高人们的生活方式趋向于个性化、休闲化国内教育事业发展快速，文盲比例逐年下降世界经济低迷，人们习惯把钱存到银行人们的购买越来越理性化，喜欢性价比高的产品收入差距目前相当明显，并且会持续一段时间重视品牌和产品质量已成为当代人民的消费理念T:科技要素分析科技企业竞争很激烈科技发展降低了产品和服务的成本，并提高了质量世界技术发展速度非常快，产品生命周期明显缩短技术商用化程度较低技术投资风险巨大自主研发技术成本非常高，但如果成功受益也将很大专利费用越来越高外界对各公司技术水平的主观排序很重要，是公司实力的象征五力模型分析：主要竞争者思科：华为虽是中国企业中的翘楚，但与思科这样的顶级企业仍然有一定的差距。