两化融合实现过程技术实现管理程序
两化融合实施策划控制程序
实施策划控制程序1【目的】根据公司两化融合方针和目标，策划两化融合实施过程，明确界定业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架。
2【范围】本程序适用于两化融合管理体系实施过程及两化融合项目的策划控制。
3【职责】3.1管理者代表管理者代表负责两化融合实施策划的审批。
3.2 两化融合领导小组两化融合领导小组负责两化融合实施策划的审核，指导、监督各相关部门项目实施策划情况。
3.3保密部保密部是公司两化融合管理体系实施策划的归口管理部门，负责组织两化融合实施过程的策划评审。
3.4 人事行政部负责项目实施过程中，必要专业人员的配备。
3.5各相关单位各相关部门负责本部门业务需求的收集和业务现状及发展趋势分析，负责参与两化融合实施过程的策划，并根据业务需要，提出业务需求和目标，输出《项目建设需求表》，经业务主管领导审批后，需求部门填写《项目立项报告》，保密部组织评审可行性，两化融合贯标领导小组负责审核，管理者代表审批。
4【程序】4.1两化融合实施策划的需求获取各部门可通过学术研讨会、论文、报告、展会、国际互联网等渠道获取两化融合信息（两化融合信息包括：国家发展、企业现状、客户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、国内外行业标杆、技术发展趋势等），对本部门获得的信息进行分析和识别，并根据业务需要，提出需求和目标，输出《项目建设需求表》。
4.2.1保密部根据公司战略规划和信息化现状，根据公司发展战略规划，结合两化融合长期目标和阶段目标，形成《信息化战略规划》。
4.2.2各部门根据业务需求和得到的两化融合信息，进行综合分析，提出项目策划意见，形成《项目策划报告》报两化融合领导小组评审。
4.2.3《项目策划报告》的内容应包含：a)可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求；b)两化融合的长期目标和阶段目标；c)对现状（包括市场环境、技术、现行业务流程、组织结构、数据开发利用情况）分析的结果；d)相关服务、产品的国内外技术发展趋势；e)业务需求和目标；f)适用的法律法规要求。
GBT 23020-2013(两化融合)信息化和工业化融合管理体系全套文件(管理手册程序文件)
文件编号：HL/GM/A/01-2018版本号：A/0信息化和工业化融合管理体系两化融合管理手册XXX集团公司信息化和工业化融合管理体系文件文件更改记录前言本手册由XXXXXXX提出，由企管部归口。
本手册主要起草单位：企管部本手册主要起草人：本手册于2018年 01 月 03 日首次发布。
目录前言目录管理手册1 目的、范围及边界1.1 目的1.2 范围及边界1.3 手册的管理2 规范性引用文件3 术语和定义3.1 公司3.2 两化融合4 两化融合管理体系4.1 总要求4.2 文件要求5 管理职责5.1 最高管理者5.2 管理者代表5.3 以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点5.4 两化融合的方针5.5 两化融合的目标5.6 两化管理体系策划5.7 职责与协调沟通6 基础保障6.1 总则6.2 资金投入6.3 人力资源6.4 设备设施6.5 信息资源6.6 信息安全7 实施过程7.1 总则7.2 策划7.3 业务流程与组织优化7.4 技术实现7.5 匹配与规范7.6 运行维护7.7 数据开发利用7.8 动态调整8 评测和改进8.1 总则8.2 评估与诊断8.3 监视和测量8.4 内部审核8.5 考核8.6 管理评审8.7 改进附录A两化融合管理体系贯标过程图附录B公司组织机构图及体系认证覆盖范围附录C两化融合管理体系过程职能分配表附录D各单位两化融合职能和权限附录E程序文件清单颁布令本公司依据《信息化和工业化融合管理体系要求》，结合公司实际，建立起完整的两化融合管理体系，编制完成了《管理手册》，手册阐明了公司两化融合方针、管理目标和管理体系范围、引用的两化融合管理体系程序文件，表述了两化融合管理体系过程之间的相互作用。
于2018 年 01 月 03 日批准发布，2018年01 月 03 日实施。
本《管理手册》是公司两化融合管理体系的法规性文件，是指导公司建立并实施两化融合管理体系的纲领和行动准则，全体员工必须遵照执行。
两化融合实施过程策划程序
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两化融合实施过程策划程序
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两化融合實施過程策劃程序
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1目的
為實現公司两化融合方針和目標，通過科學的方法，以識別企业攻取可持續競爭優勢的需求，明确兩化融合的實施框架，从而有效部署和規範兩化融合相關的活動和過程，特制定本程序。
5職責
5.1最高管理者負責組織制定两化融合方針和目標，任命兩化融合管理者代表及組織管理評審；負責制定公司信息化規劃、約束激勵機制，推動两化融合和管理模式创新。
5.2管理者代表為兩化融合策劃的負責人，負責提出本企業两化融合相關的決策建議；確保两化融合管理體系得以建立、實施、保持和改進；
5.3管理財務部為两化融合策劃的管理部門，負責企业生產經營系統的總體分析以及外部技術發展趨勢、技術現狀的評估和技術方案的評審，單位負責貫徹實施公司兩化融合方針目標，積極主動地參加两化融合體系中應承擔的工作。
6.1.6管理層面的需求，由管理財務部主管負責組織技術支持部門、相關業務部門/單位進行詳細的策劃分析。
6.1.7策劃輸入
a)两化融合的目標
b)市場環境分析結果
c)適用的法律法規要求
d)可持續競爭優勢獲取對信息化環境下新型能力的要求
e)外部技術發展趨勢
f)業務需求和目標
g)技術、業務流程、組織結構現狀
6.2.2除6.2.1條款以外的，涉及到的業務主管部門要組織相關業務部門和技術部門對每項策劃需求進行評審。評審至少從以下方面內容進行分析。
a)評價或驗證策劃的輸出對要求的滿足程度；
b)評價策劃的結果對要求的滿足能力；
两化融合贯标流程
两化融合贯标流程两化融合是指将信息化与工业化深度融合，推动产业升级和经济转型的一种发展模式。
为了确保两化融合贯标流程的顺利进行，需要制定详细的流程和标准。
下面是对两化融合贯标流程的描述。
首先，制定贯标目标和计划。
根据企业的发展需求和市场需求，确定贯标的目标和计划，并将其正式提出。
贯标的目标要明确，具体和可操作性强，计划要细化，包括贯标的时间节点、实施步骤和资源需求等。
其次，开展两化融合评估。
评估两化融合的现状和水平，对企业信息化和工业化的现状进行评估，并对两化融合的程度进行测评，确定当前的两化融合水平。
评估的内容包括企业信息化建设的情况、工业化进程的情况、两化融合的实施情况等，通过评估为贯标提供数据支持。
然后，制定两化融合贯标的标准和指标体系。
根据贯标目标和计划，制定两化融合贯标的标准和指标体系，明确贯标的评判标准和评估指标。
标准和指标体系要具有科学性、合理性和可操作性，能够准确评估企业的两化融合水平。
接着，开展两化融合改进工作。
根据评估结果和贯标标准，确定两化融合改进的重点和方向，制定改进措施和计划。
改进工作包括信息化建设的优化和升级、生产流程的优化和改进、技术创新的推进等。
通过改进工作，提升企业的两化融合水平。
最后，开展两化融合贯标的监督和评估。
对贯标过程中的改进工作进行监督和评估，确保改进工作的顺利进行和目标的实现。
监督和评估包括定期对改进工作的实施情况进行检查和评估，及时发现和解决问题，确保贯标工作的进展。
通过以上流程，可以将两化融合的贯标工作开展得有条不紊。
贯标工作的顺利进行，不仅能够提升企业的核心竞争力和市场竞争力，还能够推动企业的可持续发展和转型升级。
因此，贯标工作的开展具有重要的意义和价值。
企业两化融合管理体系实施过程和要点
企业两化融合管理体系实施过程和要点近年来，随着信息技术的快速发展和产业结构的不断优化，企业对于信息化和工业化的融合越来越重视。
在这种趋势下，两化融合管理体系成为企业提高管理效率、提升竞争力的重要手段。
那么，企业两化融合管理体系的实施过程和要点是什么呢？下面我们就来探讨一下。
1. 确立政策和目标：企业两化融合管理体系实施的第一步是要确定企业的政策和目标。
这包括对两化融合的意义和价值的理解，以及明确的实施目标和计划。
企业应该通过高层领导的倡导和决策，确立两化融合管理体系的重要性，并向全体员工传达相关政策和目标。
2. 制定实施计划：确定政策和目标之后，企业需要制定相应的实施计划。
这包括确定实施的时间表、具体任务和责任人，并制定相应的预算和资源投入计划。
实施计划应该尽可能详细和全面，以确保实施过程的顺利进行。
3. 资源准备：企业两化融合管理体系的实施需要充分的人力、物力和财力支持。
企业应该进行资源调配，确保实施过程中所需的各种资源得以充分准备。
这包括加强员工的培训和教育，更新和升级信息化设备和系统等。
4. 实施过程管理：企业两化融合管理体系的实施需要进行全过程的管理和监控。
这包括对实施计划的执行情况进行定期的跟踪和评估，及时发现和解决实施过程中出现的问题和障碍。
企业应该建立健全的管理机制，确保实施过程的顺利进行。
5. 完善和持续改进：企业两化融合管理体系的实施是一个持续改进的过程。
企业应该在实施过程中不断总结经验，汲取教训，不断完善和优化管理体系，以实现管理效率和竞争力的持续提升。
1. 高层领导的倡导和支持：企业两化融合管理体系的实施需要得到企业高层领导的倡导和支持。
只有高层领导对两化融合的重要性有清晰的认识，并能够给予充分的支持和资源保障，才能确保实施过程的顺利进行。
2. 合理的组织架构和分工：企业两化融合管理体系应该建立合理的组织架构和分工机制。
这包括明确各级管理人员和部门的职责和权限，建立分工明确、协作配合的工作机制，确保各部门和人员在两化融合管理体系的实施过程中能够有效协作和配合。
两化融合贯标流程
两化融合贯标流程两化融合是指信息化与工业化的深度融合，是当前我国经济发展的重要方向之一、为了推动两化融合，贯标流程被提出并广泛应用。
本文将详细介绍两化融合贯标流程，包括其背景、目标、主要步骤以及存在的问题和解决方案等。
首先，我们来了解一下两化融合的背景。
随着信息技术的飞速发展，信息化已经深刻影响着我们的生产、生活和社会运行各个领域，而传统的产业发展模式已经难以满足社会经济的需求。
信息化与工业化的融合已成为未来经济发展的必然趋势，引领着我国实现经济结构的转型升级。
两化融合的目标是实现工业化与信息化的协同发展，提升我国实体经济的竞争力和核心技术创新能力。
通过信息技术与工业技术的融合，推动工业结构的优化升级、生产方式的转变以及智能制造等领域的发展，提高企业的管理水平和生产效率，促进经济的可持续发展。
接下来，我们来介绍一下两化融合贯标流程的主要步骤。
贯标流程主要分为筹备阶段、制定阶段、实施阶段和评估阶段。
筹备阶段是贯标流程的起始阶段，主要包括明确工作目标、组建项目团队以及制定计划等。
在这个阶段，需要明确两化融合的目标和选择适宜的贯标标准，以确保后续工作的顺利进行。
制定阶段是贯标流程的核心阶段，主要包括确定贯标计划、制定贯标标准和编制贯标方案等。
在这个阶段，需要制定详细的工作方案，明确任务分工和责任，确保贯标工作的有序进行。
实施阶段是贯标流程的执行阶段，主要包括培训和宣传、贯标实施计划的执行以及数据收集和整理等。
在这个阶段，需要组织培训和宣传活动，提高员工的意识和理解，实施贯标计划并进行数据的收集和整理。
评估阶段是贯标流程的结束阶段，主要包括数据分析和评估、评估报告的编制以及改进措施的制定等。
在这个阶段，需要对贯标过程进行数据分析和评估，编制评估报告并提出改进措施，为后续的持续改进提供依据。
最后，我们来分析一下两化融合贯标流程存在的问题和解决方案。
首先，由于两化融合的复杂性和创新性，贯标流程可能面临缺乏经验和专业人员的问题。
两化融合匹配与规范控制程序
两化融合匹配与规范控制程序1 目的为通过匹配性调整实现技术、业务流程与组织结构的相互融合和动态匹配，并在公司建立技术、业务流程、组织结构等文件的规范化与制度化机制，以确保匹配后的相关成果得以固化。
2 范围适用于公司在业务流程与组织结构优化、技术实现后相互间的静态和动态的调整及规范化和制度化确立和运行。
3 术语和定义匹配与规范：指公司对技术、业务流程、组织结构的匹配性调整，以及有效匹配后，技术、业务流程、组织结构的规范化与制度化。
4 职责4.1两化融合领导小组负责两化融合实施过程匹配与规范阶段重大事项的协调与决策。
4.2信息中心两化融合匹配与规范的归口管理部门，负责编制并保持《两化融合匹配与规范控制程序》；负责两化融合匹配与规范过程中的优化调整方案的论证评审、及实施过程的监督管理工作。
4.3各部门参与试运行工作；负责试运行期间的业务流程与组织结构、技术实现优化调整方案的提出，以及参与方案论证和实施工作。
5 工作流程6 过程方法及要求6.1试运行项目责任单位负责试运行的准备和相关工作，包括：a) 制定试运行策略方案，以及静态与动态数据的初始化准备等；b) 全面、有效收集各方反馈意见，识别问题或缺陷，并采取适宜的措施，确保其得到及时解决；c) 必要时，开展业务流程与组织结构和技术实现的优化调整，确保在合理的时间范围内实现技术、业务流程、组织结构的有效匹配；d) 应通过培训、人员调岗等措施，确保员工满足新的岗位能力要求。
信息中心对试运行实施过程进行监督管理。
注：项目责任单位是指在项目立项前确定的项目建设单位。
6.2 业务流程与组织结构优化调整试运行期间发现业务流程、组织结构与信息系统和技术不匹配时，项目责任单位负责协调项目组进行梳理和论证分析，必要时提出业务流程与组织结构优化调整的方案，调整方案应按照《两化融合业务流程与组织结构优化控制程序》执行。
信息中心对优化实施过程进行监督管理。
6.3 技术实现优化调整试运行期间有技术实现优化的调整需求时，项目责任单位负责协调项目组梳理系统优化需求，必要时提出技术实现优化调整方案，详细说明需要增加的系统需求或需优化的系统功能，在进行技术优化方案实施前，应按项目要求履行变更管理的申请和审批流程，经评审、批准后方可进行实施。
企业两化融合管理体系实施过程和要点
企业两化融合管理体系实施过程和要点随着科技的不断进步和信息化的日益普及，企业管理模式正朝着数字化、网络化、智能化的方向转变。
在这个背景下，企业两化融合管理体系逐渐成为了企业实现可持续发展的重要手段。
企业两化融合管理体系，是指企业传统管理模式与现代信息化技术相结合，通过数字化、网络化、智能化手段来提高企业管理效率、降低管理成本、提升管理水平，为企业的发展壮大打下良好的基础。
本文将从实施过程和要点两个方面来详细介绍企业两化融合管理体系的相关内容。
一、实施过程企业两化融合管理体系的实施过程可以分为以下几个阶段：战略规划、组织准备、系统建设、试运营和持续改进。
1.战略规划：企业在实施两化融合管理体系前，首先需要对整个实施过程进行全面的规划。
确定两化融合管理的战略目标和方向，明确实施的时间节点和阶段性目标。
需要对现有管理模式和信息化水平进行全面的分析和评估，找出存在的问题和不足之处，为后续的改进工作奠定基础。
2.组织准备：在战略规划的基础上，企业需要进行组织架构的调整和人员培训工作。
建立两化融合管理体系的组织架构，明确各个部门的职责和权限，确保全员参与并配合工作。
需要对员工进行相关的培训，提升员工的信息化技能和管理水平，为后续的系统建设工作做好准备。
3.系统建设：系统建设是两化融合管理体系实施的核心环节。
企业需要根据自身的实际情况，选择适合自己的信息化系统，并进行定制化开发。
在系统建设的过程中，需要充分考虑企业的业务流程和管理需求，确保系统能够满足企业的实际运作。
为了提高系统的稳定性和安全性，还需要进行系统的测试和调试工作，确保系统能够正常运行。
4.试运营：在系统建设完成后，企业需要进行试运营阶段的工作。
通过试运营，可以检验系统的可行性和有效性，找出存在的问题和不足之处，及时进行调整和改进。
在试运营的过程中，企业需要对系统的运行情况进行全面的监控和分析，及时发现潜在的风险和问题，确保系统能够顺利上线运行。
企业两化融合管理体系实施过程和要点
创新管理科技创新导报 Science and Technology Innovation Herald210DOI：10.16660/ki.1674-098X.2018.10.210企业两化融合管理体系实施过程和要点张镁（西安西电电气研究院有限责任公司 陕西西安 710075）摘 要：企业依据两化融合管理体系建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制，引导企业统筹考虑工业化要素和信息化要素。
落实新型工业化发展要求。
推动企业全面规范两化融合相关的管理活动和管理过程。
加强两化融合工作的战略一致、过程可控、结果有效。
帮助企业解决信息化与管理两张皮、高阻力、低参与等问题，稳定获取预期的两化融合成效。
关键词：两化融合 管理体系 实施 贯彻中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1674-098X(2018)4(a)-0210-02我国企业在发展中面临外部竞争激烈、产能过剩严重等问题。
大部分企业仍处于产业链底端，信息技术、工业技术发展迅速，融合趋势明显。
推动企业建立两化融合管理体系，当下尤为重要。
1 两化融合管理体系贯标的价值和实施路线两化融合本质是一种战略执行手段，是企业在信息化环境下实现战略目标的一种必然选择。
通过四要素（数据、流程、技术、组织结构）的互动来打造企业的新型能力，通过能力打造来发挥优势或弥补短板从而获取、保持企业的竞争优势，通过竞争能力提升来实现分解战略和分解目标，进而实现全局战略目标。
企业通过实施两化融合管理体系，可以革新思想观念，树立和理顺两化融合战略思维。
建立基于两化融合的战略执行框架，提高投资效率，避免无效投资。
理顺业务流程，审视新的业务模式和改进机会，能够获取相关资质认证，更好利用外部资源。
围绕能力打造为核心，以战略意图、能力需求为输入，人财物等资源为保障，两化融合管理制度体系为实施框架，实现能力打造的PDCA循环。
两化融合管理体系的实施主要可以分为四个阶段：准备及启动、两化融合管理体系建立、两化融合实施、评估与认定。
两化融合业务流程与组织结构优化控制程序
两化融合业务流程与组织结构优化控制程序1 目的规范公司两化融合业务流程与组织结构优化过程管理，并规定业务流程与组织结构优化过程中涉及的管理职责、过程方法等要求。
2 范围适用于公司两化融合实施过程中业务流程和组织结构的优化，包括方案的制定、实施与执行、监督与控制。
3 术语和定义3.1 业务流程企业（或企业的一部分）在追求给定目标过程中，为了实现某一期望的结果，所执行的企业活动的部分有序集。
3.2 组织结构人员的职责、权限和互相关系的安排。
4 职责4.1 两化融合领导小组指导、检查公司业务流程梳理、组织结构优化管理工作，批准业务流程调整或组织结构优化方案。
4.2 人力资源部人力资源部是两化融合管理业务流程与组织结构优化的归口管理部门，负责建立、健全公司业务流程与组织结构优化控制程序，建立并贯彻执行公司有关业务流程、组织结构优化管理的制度、要求和办法等，组织公司各部门开展公司业务流程与组织结构优化工作；负责以业务流程为基础，建立各层级管理体系，规范各业务、各层级、各部门工作职责，完善和细化各级各类岗位责任。
负责评估新技术、新应用对业务流程与组织结构优化的支撑情况，业务流程与组织结构优化与公司信息化架构的符合情况；负责统筹考虑技术配合实现业务流程与组织结构优化的可行性，发挥技术的支撑作用。
4.4 各部门负责对本部门业务流程进行梳理和分析，并提出组织结构和岗位设置的优化建议，并配合实施。
根据业务发展需要向归口管理部门提出机构设置和人员编制的建议，并配合归口管理部门对机构编制进行监督检查。
5 工作流程（下图供参考）6 过程方法及要求6.1 制定业务流程与组织结构优化方案各部门根据两化融合实施策划确定的业务流程与组织结构优化需求，以业务流程与岗位职责为基础，提出本部门拟优化的业务流程和岗位职责，明确关键点和调整范围，提出本部门业务流程优化方案，涉及岗位职责、业务流程、制度、标准、考核、风险防控等要素。
人力资源部组织各相关部门，研讨跨部门业务流程和岗位职责的优化方案，确定拟优化的关键点和调整范围，形成跨部门业务流程优化方案。
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两化融合实现过程技术
实现管理程序
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
XY
XY/XG2009-2015
版本号：A/0
实施过程技术实现管理程序
两化融合实施策划管理程序
编制：
审核：
批准：
2015-09-01发布 2015-09-06实施
发 布
目的
技术实现要确保技术方案制定者的多样性，选择适合自身的技术获取方式，确保技术
与业务管理的高度融合。
范围
本控制程序规定了公司两化融合实施过程技术实现工作中，各部门的职责以及主要
工作流程。
规范性引用文件
/
管理职责
两化融合管理委员会负责审批两化融合项目技术方案。
信息部
负责组织开展技术需求分析，组织论证可选技术路线；
负责组织审查技术方案；
负责跟踪和控制技术方案的实施进度、质量、调整、变更等执行情况。
各部门负责各相关责任部门参与技术方案的审查确认。
管理活动的内容与方法
总要求
相关要求
公司制定两化融合技术方案时，应确保：明确两化融合技术方案的实施主体及相关方的
责任和权限；技术实现的需求得到有效安排和沟通；按照规定的程序确认和批准技术方
案，包括得到业务流程与组织结构优化实施主体的确认。
技术方案应为将来的扩展留有余地采用的技术应当能无缝升级；技术方案能够实现多系
统并存所需的互操作能力，以及多种资源管理能力；尽量保证技术基础架构的连贯性。
公司应对存放于纸面、手头或其他载体的必要基础信息资源进行数字化和标准化。
公司应确保技术的应用主体全程参与技术获取过程，关注技术获取后的消化吸收与利
用，采取有效手段对相关人员提供持续的培训，确保技术知识转移的有效性和充分性。
公司应适当保持技术获取的记录，如技术文档、操作手册、培训资料等。
公司应采取例会、周报、月报、专题会议等适当的方式，必要时采用里程碑评审等监视
与测量手段，跟踪和控制计划、进度、质量、调整、变更等的执行情况以及相关方反馈
等动态信息。
公司在监督与控制过程中，应加强风险点识别和风险控制，制定应对措施以规避风险。
公司应适当保持监督与控制的记录。
业务描述
前期准备
由信息部牵头相关部门开展技术方案制定，明确参与部门和参与人的职责，主要由业
务流程与组织结构优化相关的部门和业务骨干参与。
以公司信息化、供应链等项目的立项、评审、储备等过程的产生的输出结果为依据，
充分理解相关部门需求，评诂应用现状，开展技术需求分析，认证可选技术路线，明确
性能参数等技术指标。
制定技术方案
基于业务流程和组织结构优化方案，信息部组织技术方案的制定与论证工作，由实
施单位负责具体方案的制定。技术方案的内容应包括：技术实现的责任划分、技术实现
的主体、可行性分析、技术指标要求、投资预算等。技术方案应为将来扩展留有余地，
确保技术基础架构的连贯性。
审查技术方案
信息部组织相关业务部门和外部技术专家成立评审组，对技术方案进行审查。相关业
务部门主要审查所选择的技术是否能够满足企业业务及管理需求。外部技术专家主要审
查技术方案的可扩展性、可升级性、先进性、通用性。评审组应对技术方案进行整体评
审并给出具体的评审意见。
实施技术方案
实施准备
信息部组织完成公司信息资源的数字化和标准化工作，确定技术获取方式（自主开发、
共同开发、外包、外购等）。
安装部署
信息部组织各方进行模拟环境或生产环境内的安装部署和调试工作，以验证中间结果或
最终结果的准确性、可靠性，确定其与技术方案的符合程度。调试结果满足技术方案
后，才能进入实施阶段。
实施
人事行政部、信息部共同组织各部门相关人员进行培训，确保技术开发建设单位将必要
的技术知识及时转移到应用部门，并保持相关记录（技术文档、操作手册、培训资料
等）。
监督与控制
信息部负责组织以例会、周报、月报、专题会议等形式，跟踪和控制技术方案计划、进
度、质量、调整、变更等执行情况以及相关方反馈等动态信息，以确保技术方案有效实
施。
相关记录
XY/GX2006-2015表2《项目进度表》
XY/GX2009-2015表1《需求提报表》
XY/GX2009-2015表2《需求跟踪矩阵》
需求提报表
XY/GX2009-2015表1
提报项目名称
提报日期
提报部门
提报人
提报需求内容：
评审人：
评审结论：
备注
需求跟踪矩阵
XY/GX2009-2015表2
部门
模块