现代医院管理制度下医院绩效管理策略探析
医护行业医院绩效管理提升策略
医护行业医院绩效管理提升策略在当今的医疗环境中，医院绩效管理对于提高医疗服务质量、优化资源配置以及提升医护人员的工作积极性和满意度起着至关重要的作用。
然而，许多医院在绩效管理方面仍面临着诸多挑战，如绩效指标不合理、评估方法不科学、反馈机制不完善等。
为了应对这些挑战，提升医院绩效管理水平，我们需要采取一系列策略。
一、明确绩效管理目标绩效管理的目标应与医院的战略目标紧密结合。
医院的战略目标通常包括提供优质的医疗服务、提高患者满意度、保障医疗安全、提升医疗技术水平以及实现可持续发展等。
绩效管理应围绕这些目标展开，确保各项工作的开展有助于实现医院的整体战略。
例如，一家以提升医疗技术水平为战略重点的医院，其绩效管理目标可以设定为鼓励医护人员参与科研项目、开展新技术培训以及提高疑难病症的治愈率。
通过明确与战略目标相匹配的绩效管理目标，能够为医院的发展提供明确的方向和动力。
二、建立科学合理的绩效指标体系绩效指标是衡量绩效的重要依据，因此建立科学合理的绩效指标体系至关重要。
绩效指标应涵盖医疗质量、医疗安全、患者满意度、工作效率、成本控制等多个方面。
在医疗质量方面，可以包括治愈率、好转率、病历书写质量等指标；医疗安全方面，可以考虑医疗事故发生率、医疗差错率等；患者满意度方面，可以通过问卷调查等方式获取患者对医疗服务的评价；工作效率方面，可以关注病床周转率、平均住院日等；成本控制方面，则可以监测药品和耗材的使用情况等。
同时，绩效指标应具有可衡量性、可操作性和可比性。
可衡量性是指指标能够通过数据或客观事实进行量化评估；可操作性是指指标能够在实际工作中被准确采集和计算；可比性是指指标能够在不同科室、不同时间段进行横向和纵向比较，以便发现问题和改进工作。
此外，绩效指标还应根据医院的不同科室和岗位特点进行个性化设置。
例如，对于手术室的医护人员，绩效指标可以侧重于手术成功率、手术时长等；对于门诊科室的医护人员，绩效指标可以更多地关注门诊量、患者复诊率等。
基于DRG评价指标的医院绩效管理探析
基于DRG评价指标的医院绩效管理探析汪迦声1许剑红1廖思婕21.浙江大学医学院附属邵逸夫医院2.浙江省中医院摘要：在社会主义现代化建设进入新阶段、医疗体制改革持续深化的大背景下，国家重视、人民需要、科技进步，均对医院服务行业的建设与发展提出了更高、更为严苛的要求。
而DRG 模式作为一种新时代的产物，兼具科学性、体系性、效率性，能够从根本上推动医院实现运营流程与管理模式的优化升级，顺应时代潮流、推动优化升级，推动自身组织管理架构和运行机制模式的时代性革新，塑造起高水平、负责任的医院形象。
基于此，本文从DRG 绩效管理的基本概念出发，分析了医院应用DRG 评价指标的主要特征和战略意义，并在此基础上提出推动医院利用DRG 评价指标开展绩效管理的若干策略，旨在帮助医院基于DRG 评价指标高效开展绩效管理，在新时期发挥新职能，实现创新发展。
关键词：医疗体制改革；DRG 评价指标；价值外延；总结与评价机制引言与以往相比，社会主义现代化建设进入新阶段下的绩效管理已经逐渐演变为一种兼具综合性、复杂性、专业性的工作，是对医院综合运营能力的一场“大考验”。
这就要求医院充分认清严峻的社会形势，摒弃传统绩效管理理念，树立学习和创新思维，依据自身发展实效和机制特点选取DRG 评价指标，推动构建DRG 平台上的现代化绩效管理体系，以点带面，实现医院运营所需全部职能工作的综合分析、深入研判，及时纠正和弥补工作缺陷，致力于不断提升绩效管理效率效果，并以此为出发点构筑指标科学、管理高效、科学完善、全面监管的现代化医院管理制度。
一、DRG 绩效管理的基本概念疾病诊断相关组（DRG），是一种现代化医疗诊断方法，以全面分析患者的疾病发展阶段为基础，综合研判治疗过程中的诊疗难度、医学方法、操作技术，以及可能出现的医疗风险、病发症、排斥反应等诸多维度，在临床上为患者进行组合分类的方案。
与以往粗放式的绩效管理模式不同，DRG 绩效管理以临床精细化诊断为一切工作开展的出发点和落脚点，充分考虑患者自身情况，探求高效率、低消耗的临床诊断方法，一方面能够有效降低疾病处置过程中所面临的风险、提高患者对于临床处置的满意度，树立医术高超、负责任的医院形象；另一方面能够从根源缩减医院的成本消耗总量，提高医疗资源利用率，推动实现医院成本组成结构的优化升级，最终助推全民医疗体系的构建，解决因病致贫、因病返贫的问题。
新医改背景下医院绩效管理体系的优化策略
2023年21期 （7月下旬）摘要：医院绩效管理是新医改中的重要内容，然而医院传统的绩效管理侧重于经济效益，未能突显医院的公益属性，而且医院职工对于新医改下的绩效管理认识和理解深度不够，影响到医院绩效管理的成效。
因此，在医院绩效管理体系优化中，以问题为导向，优化医院绩效管理的财务指标体系、绩效考核体系、沟通反馈机制，量化教育和科研指标体系，并扎实绩效管理体系优化及管理执行的组织、人力、信息保障基础，打造出与新医改高度匹配的医院绩效管理体系，助推医院医疗体制改革的持续深化。
关键词：新医改；医院管理；医院绩效管理；绩效管理体系医院绩效管理的目的不是为了通过考核发放绩效，而是通过绩效管理工作的实施，持续改进医院管理工作中的不足，充分调动医院职工工作的积极主动性，全面提高医院运营的效益。
在新医改背景下，医疗卫生服务改革持续深化，医院原有的绩效管理体系已经不适用于当下的新医改形势，需基于新医改的要求，优化改进医院绩效管理体系中的不足，提高绩效管理与新医改的适应性，进一步深化医院体制改革，全面提高医院医疗服务的质量与效率。
一、新医改背景下医院绩效管理体系优化面临的困境(一)未能突显医院的公益性医院是救死扶伤的机构，本身带有非常明显的公益性特征，而在医院绩效管理工作中，以医院经济效益为考核的基础，把医院职工收入简单地与其工作业绩挂钩，导致医院绩效管理缺乏公益性，是以经济效益为驱动力的考核，虽然形成对医护人员工作的激励作用，但未能充分发挥出医院绩效管理正向积极引导医疗服务的效用，存在一定的医疗服务质量风险隐患。
绩效管理以医院经济利益为工作的主线，未能完全回归医疗的公益性，与新医改坚持公共医疗卫生公益性质的要求不符。
(二)认识了解深度不够部分医院对新医改下的绩效管理认识与了解的深度不够，将绩效管理简单的理解为绩效考核，致使医院绩效管理在医院各科室渗透的深度不够，与医院科室工作相脱离，难以形成对科室及科室人员有效的约束及激励作用。
医院财务门诊收费绩效管理优化策略分析
医院财务门诊收费绩效管理优化策略分析医院是医疗服务的重要场所，门诊收费是医院运营的重要组成部分。
医院财务门诊收费的绩效管理是医院管理的重要内容，它关乎医院的健康发展和经济效益。
医院财务门诊收费绩效管理的优化是一项必要的工作，需要全面分析医院门诊收费存在的问题及原因，制定有效的策略进行管理优化。
一、问题分析1.门诊收费成本高医院门诊收费的成本包括医疗设备、人员成本、管理成本等，由于医疗成本的不断上升，导致医院门诊收费成本也在不断增加。
2.收费政策不合理一些医院的收费政策存在不合理、不清晰的问题，导致患者对医院的收费情况不满，从而影响医院的声誉和服务质量。
3.资金管理不当部分医院门诊收费的资金管理不当，导致收费资金流失或挪用，严重影响医院的财务健康和发展。
二、优化策略分析1.建立合理的收费政策医院应当建立合理的门诊收费政策，要明确各项收费标准，并公开透明，以减少患者对医院收费的疑虑，增加医院的公信力。
医院应当合理控制门诊收费的提高，避免因为收费提高而失去患者信任。
医院还应当建立慈善救助制度，对贫困患者提供适当的医疗帮助。
2.提高门诊收费的透明度医院应当加强门诊收费的透明度，通过公开收费标准、费用构成、收费政策等信息，使患者了解自己的治疗费用来源和构成，增强患者对门诊收费的认同和信任。
3.优化门诊收费流程医院应当优化门诊收费流程，精简收费环节，提高效率，减少不必要的人力成本和时间成本。
可以通过引入信息化系统，实现自助挂号、自助缴费等方式，提高门诊收费效率和便利性。
4.强化门诊收费的内部控制医院应当强化门诊收费的内部控制，建立完善的财务管理制度和流程，对收费环节进行严格的监督和管理，防止收费资金的流失和挪用。
5.加强门诊收费的绩效考核医院应当加强门诊收费的绩效考核，对门诊收费成本、收入、利润等指标进行定期的监测和评估，为医院门诊收费的管理提供科学依据和决策支持。
6.建立全面的财务风险管理机制医院应当建立全面的财务风险管理机制，对门诊收费存在的风险进行分析和评估，及时采取措施加以控制，保障医院门诊收费的正常运营和财务安全。
医院财务门诊收费绩效管理优化策略分析
医院财务门诊收费绩效管理优化策略分析医院财务门诊收费绩效管理是医院运营管理的重要组成部分，直接关系到医院整体经济效益和服务质量。
在面对如今医疗服务环境日益复杂的情况下，如何优化医院财务门诊收费绩效管理成为医院管理者亟需解决的问题。
本文将从以下几个方面对医院财务门诊收费绩效管理进行优化策略分析。
一、优化门诊收费流程医院门诊收费流程是影响医院财务管理绩效的重要环节。
针对当前存在的问题，医院应采取以下措施进行优化：一是增加窗口人员，提高服务效率，缓解患者排队等待时间过长的问题；二是开展线上预约、挂号和支付等服务，在线上就诊过程中收集患者信息，提前完成资料审核和结算工作，减少线下排队时间，提高办事效率；三是提供自助机、自助缴费设备，满足患者自助办理业务的需求，减少人工办理业务的时间，加快收费效率。
二、加强收费岗位人员培训医院门诊收费岗位是连接患者和医院的重要纽带，收费岗位人员的综合素质和业务水平直接关系到医院服务质量和患者满意度。
医院应加强收费岗位人员的培训，提高其业务水平和服务意识。
一是加强业务培训，包括政策法规、医疗保险、医院收费规定等方面的培训，确保收费岗位人员熟悉相关政策和规定，能够正确执行医院收费流程；二是加强礼仪培训，提高收费岗位人员的服务意识和文明素质，使其能够友好、耐心地应对患者的各种问题和需求；三是加强沟通技巧培训，提高收费岗位人员与患者之间的沟通能力，化解纠纷、改善服务质量。
三、建立绩效考核机制绩效考核是激励医院工作人员积极工作的有效手段，能够提高工作效率和工作质量。
医院门诊收费绩效考核机制应包括以下几个方面：一是考核收费效率，包括门诊收费工作的办理时间、结算准确性等要素，通过设定收费时间目标和结算准确性目标，激励收费岗位人员提高工作效率和准确性；二是考核服务质量，包括对患者的态度、服务效果、投诉率等要素，通过设定患者满意度目标和投诉率目标，激励收费岗位人员提供优质的服务，提高患者满意度；三是考核个人能力，通过定期评估收费岗位人员的业务水平和综合素质，激励其通过继续教育和培训提高个人能力。
现代医院管理制度百度文库
摘要：随着社会的发展和医疗技术的进步，医院作为医疗卫生服务的主体，其管理制度也在不断变革。
本文旨在探讨现代医院管理制度的特点、实施策略以及存在的问题，以期为我国医院管理改革提供参考。
一、引言医院作为我国医疗卫生服务体系的重要组成部分，承担着保障人民健康、提高医疗服务水平的重要职责。
近年来，我国医疗行业取得了长足的发展，但医院管理制度仍存在诸多问题。
为了适应新时代医疗发展的需求，加强医院管理，提高医疗服务质量，本文对现代医院管理制度进行了研究。
二、现代医院管理制度的特点1. 科学化：现代医院管理制度强调以科学的方法和手段进行医院管理，提高医院运营效率。
2. 规范化：现代医院管理制度注重制度建设，确保医院各项业务有序开展。
3. 信息化：现代医院管理制度广泛应用信息技术，提高医院管理水平和医疗服务质量。
4. 人本化：现代医院管理制度关注医务人员和患者的需求，以人为本，实现医院可持续发展。
5. 绩效化：现代医院管理制度强调绩效考核，激发医务人员工作积极性，提高医疗服务质量。
三、现代医院管理制度的实施策略1. 完善制度建设：建立健全医院管理制度，明确各部门职责，确保医院各项工作有序进行。
2. 加强信息化建设：利用现代信息技术，提高医院管理水平和医疗服务质量，实现医院信息化管理。
3. 提高医务人员素质：加强医务人员培训，提高其专业水平和职业道德，为患者提供优质医疗服务。
4. 强化绩效考核：建立科学合理的绩效考核体系，激发医务人员工作积极性，提高医疗服务质量。
5. 营造良好医院文化：培育医院核心价值观，增强医务人员凝聚力和向心力，提升医院整体形象。
四、现代医院管理制度存在的问题1. 制度执行不到位：部分医院制度执行力度不够，导致医院管理混乱。
2. 信息化建设滞后：部分医院信息化建设滞后，影响医院管理水平和医疗服务质量。
3. 医务人员素质参差不齐：医务人员素质参差不齐，影响医疗服务质量。
4. 绩效考核体系不完善：绩效考核体系不完善，难以激发医务人员工作积极性。
新医改环境下医院绩效管理问题探析
麓 理 世 界 ；
【 要 】在 新 医 改 不 断 深 入 的 医疗 卫 生 环 境 当 中 ， 国社 摘 我
会 公 众 对 于 医院 的 医疗 技 术 水 平 以 及 服 务 质 量 等 都 提 出 了更 高的要 求 ， 在 市场 经 济 的经 济 环 境 当中 ， 断 落 实并 深 化 新 医 而 不
并提高医院内部职工的职业能 力及其工作业绩而作出的包括绩
是怎样 的？其在应用及落实的过 程中又存在哪些不足之处呢？
三 、 院绩 效 管 理 的 现 状及 不 足 之 处 医 １ 医院 绩 效 管理 的基 本 现 状 、
效规划 、 绩效评估 、 绩效反馈及绩效改进在内的一系列的管理行
为。 医院绩效管理是对实现绩效这一过程 当中各要素的管理 ， 是 对 医院发展战略 目标 的构 建、 分解及绩效的评价 ； 医院绩效管理
院所 采 用 的 绩效 管理 其实 并 非 真 正 意 义 上 的 绩效 管 理 ， 以说 可
成绩来 激励医院 内部职 工 ， 使其取得更优 的工作业绩 ， 在持 并
续 改 进 与进 步 的 过 程 当中 实现 医院 的 发 展 战略 目标 。 从 医 院 绩效 管 理 的 基 本 概 念 ， 们 可 以 看 出 ， 新 医改 的 我 在
源利用率及工作效率的全 面提升 ， 已经成 为不 同医院在激烈 这
对 医院而言 ， 充分利用好绩效管 理这一工具是其 内部管理
价 值 链 当 中 的关 键 性 环 节 ， 效 管 理 的应 用 可 以 推 动 医 院 管 理 绩
水平 的全面提升 。通过绩效管 理的方式 ， 可以为医院发展战略 的实现提供有效 的管理工具 ， 于医院 内部 人事管理 、 对 质量管
加强医院绩效核算及管理对策探究
加强医院绩效核算及管理对策探究随着医疗行业的快速发展，医院绩效核算和管理对策变得尤为重要。
在当前的医疗环境下，医院需要更多的资源来提高服务质量，降低成本，并实现经济效益。
加强医院绩效核算及管理对策探究成为一项重要的工作。
一、医院绩效核算的重要性1. 优化资源配置医院绩效核算能帮助医院更准确地了解各项资源的使用情况，从而优化资源配置。
通过分析绩效核算数据，医院可以合理规划人力、物力、财力等资源的使用，提高资源利用效率，降低成本。
2. 提高医疗服务质量绩效核算可以帮助医院了解各项服务的质量指标，包括治疗效果、患者满意度等。
通过对这些指标进行监控和分析，医院可以及时发现问题，并采取相应措施，提高医疗服务质量。
3. 评估医院绩效通过绩效核算，医院可以对自身的绩效进行评估，了解医院在各项指标上的表现，并与其他医院进行比较。
这有助于医院发现自身的不足之处，及时调整策略，提高绩效水平。
1. 数据采集难医院绩效核算所需数据来自各个部门，数据的采集工作繁琐且耗时。
为了解决这一难题，可以建立信息化管理系统，通过系统自动化采集数据，降低工作量和出错率。
2. 数据分析难医院绩效核算所需数据庞大且复杂，如何对数据进行有效分析是一个难题。
可以引入数据分析专家，利用先进的数据分析技术，对数据进行深入挖掘，为医院决策提供有力支撑。
3. 多元化绩效评价医院绩效不仅包括经济效益，还包括医疗服务质量、医患关系等多个方面。
如何进行综合评价，对不同绩效指标进行权衡，是一个难点。
可以建立绩效评价体系，赋予不同指标不同的权重，实现绩效的多元化评价。
1. 提高医院运营效率通过绩效管理，医院可以更好地监控各部门的绩效表现，在发现问题后，及时进行调整和改进，提高医院的运营效率。
2. 强化医院内部协作通过绩效管理，可以激励医院内部各个部门的积极性，增强部门间的协作和沟通，形成良好的工作氛围。
3. 优化医院决策绩效管理可以为医院决策提供数据支持，使决策更加科学、合理。
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现代医院管理制度下医院绩效管理策略
探析
摘要：绩效管理是现代医院管理制度的重要组成部分，通过制订绩效计划、开展绩效考核和运用考核结果，能够有效约束医院内部管理行为，向患者提供更高质量的医疗服务，这对我国医疗改革有重要的现实意义。
与此同时，部分医院管理者没有正确认识绩效管理的重要价值，在管理期间遇到诸多重难点问题，实际管理效果未达到预期要求。
在这一背景下，对医院绩效管理模式的优化改进十分必要。
关键词：现代医院；管理制度；绩效管理
引言：
医院绩效管理对保证医院工作质量、提高医院专业服务水平有重要的作用，但是目前医院管理仍存在很多问题，导致医院绩效水平较低，无法在规定的时间内完成部门任务，难以保证医院经营利润的提升。
因此，医院需要积极做好绩效管理工作，通过绩效管理激发员工的内在动力，形成敢于拼搏、勇于挑战、努力工作的工作氛围，以此为促进医院任务目标的实现及经营效益的不断提升创造有利条件。
1绩效管理的内涵
绩效管理是指现代医院为了达成制定的发展战略和目标，采用具有科学性的方法，对各部门及全体员工做出的有利于目标达成的管理过程和手段。
绩效管理通过对医院制定的业绩目标进行分解，并计划、制定考核项目及相关标准、组织绩效目标实施、对绩效目标实施中员工的各项业绩、表现和素质等进行考核等方式，持续推动部门和员工朝着组织目标不断前进。
绩效管理一般由三步组成：一是事前制定绩效管理的计划，根据绩效管理需要，准备前期的管理资料。
二是，根据单位各部门及人员的实际运营情况，通过多种评价方法对各部门及人员的实
际工作绩效进行评价。
三是，根据绩效评价实施结果，和年初绩效目标对比，考核是否完成年初计划，并且根据实际实施结果，对各部门及员工实施激惩政策，并反馈调整下一期的绩效目标设置，如此往复，形成闭环管理。
2现代医院管理制度下的医院绩效管理现状问题
2.1绩效管理导向力度不足
目前，部分医院在设定绩效目标时有失偏颇，将经济利益作为管理导向，没有将医院战略或公益属性作为管理导向，绩效考核结果与总体管理效果偏离了医院核心价值。
根据实际管理情况来看，在以经济利益为导向的背景下，虽然可以充分调动医院职工的工作热情，督促职工在约定时间内完成任务，但也导致部分职工对医疗服务质量、医院公益属性问题缺乏重视，无法对社会效益、经济效益做到统筹兼顾，严重时还会造成科室过度关注创收、科室相互抢收抢治、床位分配不合理等一系列后果，甚至出现轻症入院违规骗取医保基金、串换医疗服务项目收费等违规收费行为，这不但会降低绩效考核结果的真实性，也违反了医保相关管理规定。
2.2对预算绩效管理的主观认识度不足
一方面，现代医院的管理者对预算绩效缺乏重视态度。
将预算管理工作的大部分精力投入进资金申报中，管理工作中缺失绩效管理环节，导致绩效管理是预算管理中的薄弱环节，同时缺乏健全完善的预算绩效管理体系，使得相关制度的制定缺乏应有的约束性，大大削弱了预算绩效管理的规范有效性，监督和调控功能丧失。
另一方面，现代医院各部门医疗人员缺乏对绩效管理应有的了解。
许多工作人员片面认为预算绩效的管理隶属财务部门的工作范围，与他们的岗位工作无关，这种错误的观念使工作人员参与预算绩效工作的主动性偏低，也对相关工作的开展起到了严重的阻碍作用。
除此之外，部分现代医院在制定预算绩效管理目标时忽视了对指导意见的研究，在部门间也无法形成有效沟通，导致预算与实际支出不平衡或资金使用率偏低的现象时有发生。
2.3绩效考核方式不科学
第一，医院绩效考核方式缺乏全面性，主要以医院和部门财务考核为主，考
核不够全面。
第二，在考核中信息化水平较低，难以汇总数据、进行统一的数据
分析，使得部门之间、员工之间的绩效不能进行有效对比。
第三，绩效考核维度
单一，主要是工作量、工作业绩方面的考核，缺乏人文关怀方面的考核，尤其是
对待患者态度、患者恢复情况等，这些考核对保证医院工作的完成质量非常重要，但是很少有医院构建社会评价通道，将社会考核纳入员工考核。
第四，员工绩效
考核不能保证客观公平。
一些医院对员工的绩效考核主观意识较强，虽然考核中
会参考工作量及个人对医院的贡献，但是由于受人际关系的制约，考核结果难以
保证公平公正，这样的评价方式不仅难以激励员工，还会让员工产生抵触心理。
3现代医院管理制度下的医院绩效管理优化策略
3.1科学设立绩效管理目标
为有效把控绩效管理过程与医院经营管理方向，管理人员必须遵循实际出发、统筹兼顾原则，根据医院实际情况来设立绩效管理总体目标，做到对社会效益、
经济效益和战略目标的统筹兼顾。
对此，医院可选择同时设立诸多绩效管理目标，分别以公益性、经济性和战略性作为管理导向。
为确保绩效管理目标得以顺利实现，避免因职工理解偏差等因素影响到目标实现情况，或出现绩效管理过程失控
现象，医院需要引入精细化管理理论，把设定的绩效管理总体目标量化分解为若
干绩效指标与阶段性目标，再将具体工作任务和责任层层落实到个人，从根源上
解决交叉管理、管理盲区等问题。
3.2提升意识，加强预算绩效管理运用
首先，现代医院管理层应转变观念，改变原有对预算绩效管理的轻慢态度，
重视预算绩效管理工作的开展，确保此项工作贯穿医院经营管理体系始终，确保
预算绩效管理能够发挥应有的价值。
同时，现代医院可以借助多样化宣传手段，
对预算绩效管理工作进行理论宣讲，激发每位工作人员参与预算绩效管理的积极
主动性，全面提升全院工作人员的思想意识。
其次，增加预算绩效管理理论知识
的培训频率，提高现代医院工作人员对此项工作的认识，不断建立健全预算绩效
管理体系，使预算绩效管理工作贯穿各部门各科室工作始终，协调财务系统与业
务系统间工作，确保预算绩效管理工作发挥应有价值，从而提高现代医院整体运
营水平。
最后，不断健全完善预算绩效管理工作体系，细化工作内容，立足医院
经营实际，制定科学合理可量化的绩效指标，提高精细化管理水平。
向医院内部
工作人员普及相关理论常识和业务知识，增强预算绩效管理的实用性，并借此反
映现代医院的资源分配和发展规划，确保预算编制能够普惠不同部门，发挥此项
工作的最大价值。
3.3创新绩效考核方式，激发员工内在动力
财务指标具有一定的导向性，但是缺乏具体性，医院应将财务数据作为考核
方式制定的参考依据，运用财务考核数据制定部门考核、员工考核方式等。
比如，财务数据中会显示部门整体数据及部门所创造的收益，这些收益来自各个方面，
应分析这些收益主要来自哪些部门，相关部门应根据财务数据分析部门盈利点，
然后根据盈利点调整考核内容，并根据财务统计数据，优化考核方式，使所制定
的考核方式能够促进企业经营效益的不断提升。
比如，接诊是本部门的主要收入
来源，考核时就应注意实际接诊次数、病人反映情况等方面的内容，以此提升门
诊服务质量，保证工作完成进度。
结束语
综上所述，为确保现代医院管理制度得到贯彻实施，全面提升医院管理效率
与综合管理水平，医院理应提高对绩效管理工作的重视程度，扭转固有管理观念
意识，积极落实科学设立绩效管理目标、完善绩效考核指标、加强职工绩效培训
与绩效辅导力度、构建沟通反馈机制、完善绩效考核方案等管理策略，为其健康
有序发展保驾护航。
参考文献
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