第章项目的成本计划和绩效ppt课件
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成本计划和控制
确定目标
首先需要确定企业的利润目标 和成本目标，这是制定成本计 划的基础。
制定初步方案
根据收集的资料和企业的实际 情况，制定初步的成本计划方 案。
审批和发布
将最终的成本计划方案报请相 关部门审批，并在企业内部发 布执行。
02 成本计划的具体 内容
直接材料成本计划
直接材料成本计划是指企业在生产过程中，对所需直接材料的数量和价格进行预先 规划，以确保生产过程中的材料成本控制在预期范围内。
期间费用成本计划是指企业在一定期间内，对期间费 用的预算和控制进行规划，以确保期间费用控制在预 期范围内。
期间费用成本计划是企业成本计划的重要组成部分， 其准确性和执行情况对企业的经济效益和市场竞争力 产生重要影响。
03 成本控制的方法 和手段
标准成本控制
总结词
标准成本控制是一种基于预先设定的标准成本进行差异分析的控制方法。
合理安排办公设备和用品的采购和使 用，降低办公费用。
合理安排出差计划，降低差旅费用。
人力资源成本控制
优化人员结构，提高员工工作效率， 降低人力资源成本。
05 成本控制的绩效 评估与改进
成本绩效评估的方法
01
02
03
04
成本效益分析
通过比较项目的成本和效益来 评估项目的经济合理性。
成本效益比率
计算项目的成本和效益的比率 ，以评估项目的经济效率。
在制定直接材料成本计划时，企业需要考虑生产需求、材料市场价格、供应商状况 等因素，并制定相应的采购策略和成本控制措施。
直接材料成本计划是企业成本计划的重要组成部分，其准确性和执行情况对企业的 经济效益和竞争力产生重要影响。
直接人工成本计划
直接人工成本计划是指企业在生产过程 中，对所需直接人工的数量和工时进行 预先规划，以确保生产过程中的人工成
项目成本管理新PPT课件
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2 .被动控制
• 被动控制的含义:
• 被动控制是指当系统按计划进行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的 项目信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏 差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施， 使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。这种从计划的实际输出中发现偏差，及 时纠偏的控制方式称为被动控制。
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2. 项目成本控制的方法步骤
2.成本控制的方法和步骤
（2）成本费用项目的分类，注意以下各点 • a．尽可能简便。 • b．容易进行分类管理。 • c．能够适应工程的进展。 • d．能够作为将来概算的参考。
• e．能够作为资产折旧的参考。
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2. 项目成本控制的方法步骤
第五章 项目成本控制 目录
1 5.1 项目成本控制概念 2 5.2 项目成本控制的依据 3 5.3 项目成本控制的方法 4 5.4 价值工程在施工项目成本控制中的应用 5 5.5 项目成本控制的输出结果 6 5.6 项目成本控制注意问题
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项目的成本控制
项目的成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过 程。 具体来讲，就是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使 用情况进行管理的过程。
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5.1.4项目成本控制的内容和步骤
1.项目成本控制的内容（单选）
1）决策成本控制：为了能够对项目进行科学的决策，通常需要对项目的可 行性，包括市场情况、施工环境、融资情况等等进行详细研究，而完成这些 工作也需要资金，这些资金就构成了项目的决策成本，其预算和管理就构成 了决策成本控制。 2）招标费用成本控制，是指对进行招投标工作时开支的费用所进行的控制。 3）设计成本控制，是指对目标项目的各种设计，包括初步设计、施工图设计、复杂
2 .被动控制
• 被动控制的含义:
• 被动控制是指当系统按计划进行时，管理人员对计划的实施进行跟踪，把它输出的 项目信息进行加工、整理，再传递给控制部门，使控制人员从中发现问题，找出偏 差，寻求并确定解决问题和纠正偏差的方案，然后再回送给计划实施系统付诸实施， 使得计划目标一旦出现偏离就能得以纠正。这种从计划的实际输出中发现偏差，及 时纠偏的控制方式称为被动控制。
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2. 项目成本控制的方法步骤
2.成本控制的方法和步骤
（2）成本费用项目的分类，注意以下各点 • a．尽可能简便。 • b．容易进行分类管理。 • c．能够适应工程的进展。 • d．能够作为将来概算的参考。
• e．能够作为资产折旧的参考。
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2. 项目成本控制的方法步骤
第五章 项目成本控制 目录
1 5.1 项目成本控制概念 2 5.2 项目成本控制的依据 3 5.3 项目成本控制的方法 4 5.4 价值工程在施工项目成本控制中的应用 5 5.5 项目成本控制的输出结果 6 5.6 项目成本控制注意问题
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项目的成本控制
项目的成本控制是控制项目预算的变更并做及时调整以达到控制目的的过 程。 具体来讲，就是指采用一定方法对项目形成全过程所耗费的各种费用的使 用情况进行管理的过程。
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5.1.4项目成本控制的内容和步骤
1.项目成本控制的内容（单选）
1）决策成本控制：为了能够对项目进行科学的决策，通常需要对项目的可 行性，包括市场情况、施工环境、融资情况等等进行详细研究，而完成这些 工作也需要资金，这些资金就构成了项目的决策成本，其预算和管理就构成 了决策成本控制。 2）招标费用成本控制，是指对进行招投标工作时开支的费用所进行的控制。 3）设计成本控制，是指对目标项目的各种设计，包括初步设计、施工图设计、复杂
《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
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价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
项目的费用计划与控制PPT课件
• 项目费用计划是在项目计划阶段要做的工作，项 目费用控制则是在项目执行过程中要做的工作。
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4.1 项目的费用计划与控制概述
• 根据PM-BOK手册，项目费用管理的主要内容有： ➢资源计划过程 需要哪些资源 (人、设备、材料)以及每种资源 的需要量。 ➢费用估计过程 估计各工作所需每种资源成本的近似值。 ➢费用预算过程 把估计总成本分配到各具体工作。 ➢费用控制过程 控制项目预算的改变。
• 工作历史估算
• 将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 • 常用估算方法：
✓ 经验类比法 ✓ 专家建议法 ✓ 德尔菲法 ✓ 工时定额法
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4.2 项目费用估算 —— 3. 费用估计的输入
• 历史信息
同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料， 包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。
解： C=类似项目实际成本+价格调整修正值+交付成果差 异
修正值 = 480000000+480000000× 20％× (1+10
％)
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自上而下估算法(示意图)
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
第13页/共90页
4.2 项目费用估算 —— 4. 费用估算的方法和技术
(2) 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。 如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目 范围的大小，则它通常是可靠的。估算的精度取决于参数的计量精度、历 史数据的准确程度以及估算模型的科学程度。 例4-2 某化工厂二期扩建项目，根据经验，该类项目的费用估计参数模
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4.1 项目的费用计划与控制概述
• 根据PM-BOK手册，项目费用管理的主要内容有： ➢资源计划过程 需要哪些资源 (人、设备、材料)以及每种资源 的需要量。 ➢费用估计过程 估计各工作所需每种资源成本的近似值。 ➢费用预算过程 把估计总成本分配到各具体工作。 ➢费用控制过程 控制项目预算的改变。
• 工作历史估算
• 将直接影响到项目工作经费的估算，因为它将直接影响分配给它的资源数量。 • 常用估算方法：
✓ 经验类比法 ✓ 专家建议法 ✓ 德尔菲法 ✓ 工时定额法
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4.2 项目费用估算 —— 3. 费用估计的输入
• 历史信息
同类项目的历史资料始终是项目执行过程中可以参考的最有价值的资料， 包括项目文件、共用的项目费用估计数据库及项目工作组的知识等。
解： C=类似项目实际成本+价格调整修正值+交付成果差 异
修正值 = 480000000+480000000× 20％× (1+10
％)
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自上而下估算法(示意图)
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
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4.2 项目费用估算 —— 4. 费用估算的方法和技术
(2) 参数模型法：将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数。 如果模型是依赖于历史信息、模型参数容易数量化，且模型应用仅是项目 范围的大小，则它通常是可靠的。估算的精度取决于参数的计量精度、历 史数据的准确程度以及估算模型的科学程度。 例4-2 某化工厂二期扩建项目，根据经验，该类项目的费用估计参数模
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成本管理培训ppt课件完整版
措施。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
成本核算与财务报告的关联
成本核算与资产负债表
成本核算与现金流量表
成本核算的结果是资产负债表中的存 货、固定资产等科目的重要依据。
成本核算的结果是现金流量表中的经 营活动现金流量等科目的重要依据。
成本核算与利润表
成本核算的结果是利润表中的主营业 务成本等科目的重要依据。
03 成本控制与优化
成本控制的方法与策略
02 成本核算与分析
成本核算的方法与流程
间接成本法
将间接生产成本按 照一定标准分配到 产品成本中。
作业成本法
以作业为基础，将 间接成本分配到产 品成本中。
直接成本法
直接将生产过程中 产生的成本计入产 品成本。
标准成本法
根据标准成本和实 际成本的差异进行 核算。
流程图法
通过绘制流程图来 清晰地展示成本核 算的流程。
成本管理与企业战略的协同效应
03
通过有效的成本管理，可以降目标。
基于成本的战略制定与实施
成本分析 通过对企业内外部环境进行成本分析，识别出企业的竞争优势和 劣势，为制定基于成本的战略提供依据。
制定基于成本的战略
根据成本分析结果，制定出基于成本的竞争战略，如成本领先战略 、差异化战略等。
成本管理与绩效改进
通过分析绩效评估结果，发现成本管理中的不足 之处，提出改进措施，以实现企业绩效的持续改 进。
05 案例分析与实践经验分享
成功企业的成本管理实践
总结词
通过分析成功企业的成本管理实践，了解其成本管理的理念、方法和经验。
详细描述
介绍一些国内外成功企业的成本管理实践，如华为、阿里巴巴等，分析其成本 管理的核心理念、方法、策略和效果，为其他企业提供借鉴和启示。
项目成本管理-超详细课件
2. 成本估算，包括估计完成项目所需资源成本的近 似值。
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
3. 成本预算，包括将整个成本估算分配到各单项工作， 以建立衡量绩效的基准。成本预算的主要输出是成 本基准计划。(一个ERP项目预算的例子)
4. 成本控制，包括控制项目预算的变化,成本控制过程 的主要结果是修正的成本估算、更新预算、纠正行 动、完工估算和取得的教训。
项目资源计划输出
资源计划过程的输出；要明确WBS结构下的每一工 作需要什么资源以及资源的数量。这些资源可以通 过人员引进或采购予以解决。
项目资源计划过程的主要输出是资源需求清单，在 IT项目中，资源主要是人力资源（即充当各类角色 的项目组成员）、系统软件和机器设备，下表是资 源计划矩阵图例子。
某人事信息平台的资源计划矩阵图
项目成本管理概述
成本:为了达到某一特定的目标而放弃或牺牲的资源。
项目的成本管理贯穿于项目实施的始终，项目的开发 成本是指其开发过程中所花费的工作量及相应的代价。
项目的成本管理包括，为确保批准的预算内完成项目， 在项目管理过程中所需的方法和过程。
IT项目开发成本管理在项目立项时就开始了，成本管 理的过程如下图所示。
示例
• 例：假设某企业新建的网络产品生产线投产后， 正常年分固定成本总额为20000元，产品售价 为每件10元，单位产品变动成本为6元，请计 算该生产线的盈亏平衡点或保本销售量。
•
解：
Q*
F P V
=
20000 5000 10 6
（件）
• 保本销售额为 5000×10 = 50000（元）
如何将盈亏平衡的思想应用到IT项目中?
类比估计法：通常是与原有的类似已执行 项目进行类比以估计当期项目的费用。
参数模型法：将项目的特征参数作为预测 项目费用数学模型的基本参数。如果模型 是依赖于历史信息、模型参数容易数量化， 则它通常是可靠的。
工程项目成本管理讲义
助于工程形成的各项费用。 直接成本包括： ⑴ 人工费； ⑵ 材料费； ⑶ 施工机械使用费； ⑷ 措施费。
2．间接成本 指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产
和管理所需的各种费用。
规费：工程排污费；工程定额测定费；社会保障费；住房
公积金；危险作业意外伤害保险。
企业管理费：管理人员工资；办公费；差旅交通费；固定
第1节 概述
一、工程项目成本 1．工程项目成本的概念 工程项目成本是指在进行某工程项目的施工
过程中所发生的全部费用支出的总和。
工程项目成本与施工企业成本的关系：
工程项目成本= 施工企业成本－企业非生产性的费用支出
施工企业利润= 建筑安装工程造价－施工企业成本
二、工程项目成本的构成 由直接成本和间接成本两大部分组成。 1．直接成本： 是指施工过程中耗费的构成工程实体或有
资产使用费；工具、用具使用费；劳动保险费；工会经费； 职工教育经费；财产保险费；财务费；税金；其他。
三、工程项目成本的分类
1．按照工程项目的特点和管理要求划分
⑴ 预算成本； ⑵ 合同价； ⑶ 计划成本； (4) 实际成本。 2．按照费用与工程量的关系划分 ⑴ 固定成本; ⑵ 变动成本。
工程项目施工成本管理的内容：
成本预测；成本计划； 成本核算；成本控制； 成本分析和成本考核。
第二节 施工项目成本预测
一、工程项目成本预测 1．成本预测的程序 ⑴ 环境调查。 ⑵ 收集资料。 ⑶ 选择预测方法、建立预测模型。 ⑷ 预测结果分析。 ⑸ 确认预测结果、提出预测报告。
2．定性预测方法
利用可能收集到的资料，根据专家个人的经 验、知识进行综合分析、判断，对于未来的 工程项目成本作出预测。
2．成本核算的对象
2．间接成本 指项目经理部为工程项目施工准备、组织施工生产
和管理所需的各种费用。
规费：工程排污费；工程定额测定费；社会保障费；住房
公积金；危险作业意外伤害保险。
企业管理费：管理人员工资；办公费；差旅交通费；固定
第1节 概述
一、工程项目成本 1．工程项目成本的概念 工程项目成本是指在进行某工程项目的施工
过程中所发生的全部费用支出的总和。
工程项目成本与施工企业成本的关系：
工程项目成本= 施工企业成本－企业非生产性的费用支出
施工企业利润= 建筑安装工程造价－施工企业成本
二、工程项目成本的构成 由直接成本和间接成本两大部分组成。 1．直接成本： 是指施工过程中耗费的构成工程实体或有
资产使用费；工具、用具使用费；劳动保险费；工会经费； 职工教育经费；财产保险费；财务费；税金；其他。
三、工程项目成本的分类
1．按照工程项目的特点和管理要求划分
⑴ 预算成本； ⑵ 合同价； ⑶ 计划成本； (4) 实际成本。 2．按照费用与工程量的关系划分 ⑴ 固定成本; ⑵ 变动成本。
工程项目施工成本管理的内容：
成本预测；成本计划； 成本核算；成本控制； 成本分析和成本考核。
第二节 施工项目成本预测
一、工程项目成本预测 1．成本预测的程序 ⑴ 环境调查。 ⑵ 收集资料。 ⑶ 选择预测方法、建立预测模型。 ⑷ 预测结果分析。 ⑸ 确认预测结果、提出预测报告。
2．定性预测方法
利用可能收集到的资料，根据专家个人的经 验、知识进行综合分析、判断，对于未来的 工程项目成本作出预测。
2．成本核算的对象
项目管理知识点PPT课件
定义
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
规划过程组是在项目启动之后，执行 之前的一个阶段。主要任务是制定详 细的项目计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。
总结词
制定计划，明确资源，分配任务。
详细描述
规划过程组的主要任务是制定详细的 项目计划，以确保项目能够顺利实施 并达成预期目标。在这个阶段，项目 经理需要与项目团队成员密切合作， 制定各项计划，包括进度计划、成本 计划、质量计划等。同时，还需要明 确项目的资源需求，包括人力、物力 和财力等，并分配任务和职责给项目 团队成员。
详细描述
启动过程组是项目管理中至关重要的 环节，它为项目的成功实施奠定了基 础。在这个阶段，项目发起时 ，启动过程组还需要识别项目的干系 人，包括利益相关者和项目团队成员 ，并制定项目章程，明确项目的组织 结构和职责分配。
规划过程组
总结词
团队协作和沟通是关键
详细描述
成功的项目管理实践需要团队协作和良好的沟通。团队成 员需要明确自己的职责，积极参与到项目中，及时反馈问 题，共同解决问题。同时，项目管理者需要建立有效的沟 通机制，确保信息传递的准确性和及时性。
总结词
灵活应对变化，及时调整计划
详细描述
项目管理过程中难免会遇到变化和挑战，成功的项目管理 实践需要灵活应对变化，及时调整计划。项目管理者需要 及时关注项目进展情况，发现变化和问题，及时采取应对 措施，确保项目顺利进行。
执行过程组
定义：执行过程组是项目实施阶段， 主要任务是按照项目计划执行任务， 协调资源，确保项目进度和质量达标 。
总结词：执行任务，协调资源，监控 进度和质量。
详细描述：执行过程组是项目管理中 最为关键的环节之一。在这个阶段， 项目经理需要确保项目团队成员按照 既定的计划执行任务，并及时解决过 程中遇到的问题和挑战。同时，项目 经理还需要协调各方面的资源，确保 项目进度和质量达标。在执行过程中 ，项目经理需要密切关注项目进展情 况，及时调整计划和资源分配，以确 保项目的顺利进行。
项目整体管理培训课件PPT60页(1).ppt
项目管理计划的要求
目标性 系统性 经济性 动态性 相关性 层次性 职能性
项目管理计划的内容
主要内容： 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他内容 里程碑列表 资源日历 进度基线 成本基线 质量基线 风险库
项目章程
输出
项目管理方法系 项目管理信息系统 (PMIS) 专家判断 .项目选择方法
工具与技术
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。
作用： 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 正式任命项目经理及授权
范围确认 范围变更控制
项目时间管理
作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工期估算、制定进度表
进度控制
项目成本管理
成本估算、成本预算
成本控制
项目质量管理
质量计划编制
质量保证
质量控制
人力资源管理
人力资源计划编制
团队组建、团队建设
项目团队管理
沟通沟通管理
沟通、协作计划
信息发布
绩效报告、干系人管理
项目风险管理
项目整体管理
启动
计划
执行
控制
收尾
4.1、制定项目章程 4.2、制定项目初步范围说明书
4.3、制定项目管理计划
4.4、指导和管理项目执行
4.5、监督和控制项目工作 4.6、实施整体变更控制 here
4.7、项目收尾
解决“如何从全局来管理项目？”的问题
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。
目标性 系统性 经济性 动态性 相关性 层次性 职能性
项目管理计划的内容
主要内容： 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 质量管理计划 过程改进计划 人员配备管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 采购管理计划 其他内容 里程碑列表 资源日历 进度基线 成本基线 质量基线 风险库
项目章程
输出
项目管理方法系 项目管理信息系统 (PMIS) 专家判断 .项目选择方法
工具与技术
项目章程是实施项目组织外部发起的，正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。因此项目章程的一个重点是委派和确定项目经理。
作用： 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法的地位 粗略的规定项目的范围，是项目范围管理的重要依据 正式任命项目经理及授权
范围确认 范围变更控制
项目时间管理
作业定义、作业排序 作业资源估算、作业工期估算、制定进度表
进度控制
项目成本管理
成本估算、成本预算
成本控制
项目质量管理
质量计划编制
质量保证
质量控制
人力资源管理
人力资源计划编制
团队组建、团队建设
项目团队管理
沟通沟通管理
沟通、协作计划
信息发布
绩效报告、干系人管理
项目风险管理
项目整体管理
启动
计划
执行
控制
收尾
4.1、制定项目章程 4.2、制定项目初步范围说明书
4.3、制定项目管理计划
4.4、指导和管理项目执行
4.5、监督和控制项目工作 4.6、实施整体变更控制 here
4.7、项目收尾
解决“如何从全局来管理项目？”的问题
整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。
第七章 项目成本管理
其理念的根本点就是要求人们从项目全生命周期出发去考
虑项目成本和项目成本管理问题，其中最关键是要实现项目 整个生命周期总成本的最小化。
2、全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会） 前主席R. E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思 想是他于1991年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研 讨会上所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势”一 文中提出的。这套方法借用“全面质量管理”的思想， 提出了一套“全面成本管理”的理论和方法，以实现对 所有的尚未发生的成本进行全面管理的目标。根据 R.E.Westney的定义：“全面成本管理就是通过有效地使 用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、 盈利和风险。”全面成本管理是全过程、全要素、全团 队、全风险的管理方法。
2018/9/15 15
项目估算的准确性 ①随着项目的进展而逐步提高。 ②成本估算需要在各阶段反复进行。 ③项目的粗略量级估算（区间为±50%) 随着信息越来越详细，估算的区间可缩小至 ±10%。 项目成本构成 —— 实现项目目标所耗用资源的成本 费用总和
项目成本构成
决策和定义成本
设计成本
自下而上估算
①对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算； ②把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，用于 后续报告和跟踪） 自下而上估算的准确性及其本身所需的成本，通常取决于单 个活动或工作包的规模和复杂程度。 案例：自下而上估算的准确性主要取决于（ ） A.个别计划活动或工作包的规模和复杂程度 答案：A B.估算人员的知识和对工作包的熟悉程度 C.估算成本时团队成员之间有效地讨论 D.模型的复杂性及其涉及的资源数量和费用数据
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