柯达转型的烦恼
柯达面对技术替代的失与得

柯达面对技术替代的失与得在2003年9月,柯达现任CEO丹尼尔·卡普宣布了柯达历史上最大的转折点——柯达将停止在传统胶片领域进行重大投资,对研发和收购提供30亿美元资金。
这表明,经历了几年的艰难抉择,柯达终于做出了从传统胶片领域转向数码技术领域的重大战略转折。
之所以说这是一次艰难的抉择,是因为柯达在胶片以外寻找自己的未来,这并不是第一次。
早在1995年时任公司CEO的乔治?菲舍尔曾宣称:“柯达正在改变照相业,公司的战略是把数码成像带进新市场。
”但基于对传统技术的固守和依恋,使乔治·菲舍尔的愿望直至8年之后才成为现实。
这里,我们简要回顾一下柯达在面对技术替代时的失与得,期望正与柯达面临同样处境的国内企业可以从中获得一些启示。
错失机会任何技术和产品都有自己的生命周期,因此产品的更新换代是不可逆转的历史潮流。
为此,企业只需要思考这样两个问题:如何利用已经掌握的成熟技术为自己赚取更大的利润,以及如何把握产品更新换代的时机,适时地推出采用新技术的新产品。
事实上,要回答好这两个问题并不容易,原因是时机的把握并不容易。
新产品上市时间早了,会与自己的传统产品形成竞争,造成利润下滑;时机晚了,会被新出现的替代产品抢占先机,若重新收复失地,恐怕需要成倍的付出。
柯达在过去数年的经历无疑印证了这个道理。
1993年,对数码打印业务并不看好的柯达以7000万美元将这块业务出售给了以色列的Scitex,2003年,当其准备重整旗鼓进入数码打印业务,将Scitex收购回来时,却向其支付了2.5亿美元。
这杯自酿的苦酒柯达只好独自承受了,那么我们国内的企业从中可以吸取哪些经验和教训呢?产品从引入市场,到成长期、成熟期以至衰退期所经历的四个阶段为一个生命周期。
任何一种产品都无法摆脱衰退期的到来。
为此,在衰退期到来之前,适时地抛弃一个产品线或者为其注入新的生机,就是势在必行的。
根据Handy提出的用S 曲线模型表示的产品生命周期理论(见图1),只要预先识别关键点(图1中的点B),制订有效的战略决策,就可防止衰落。
从柯达没落看企业危机文化

从柯达没落看企业危机文化前言柯达公司曾是全球最大的胶片相机和照片公司,但在2000年代初经历了一系列的危机,最终导致了企业的破产和没落。
这个曾经的行业巨头的失败让人们对于企业危机文化的认知更加深刻。
在这篇文章中,我们将深入探讨导致柯达没落的原因,并从中学习如何防范企业的危机文化。
柯达的历史与兴衰柯达公司成立于1889年,起初只是一家生产感光材料和相纸的小工坊。
经过不断的扩张和创新,公司逐渐发展成一个跨国公司,主营业务包括数码相机、打印机、健康护理设备等生产领域。
随着科技的不断发展,胶卷相机逐渐退出了市场,越来越多的相机品牌转型到了数码相机市场。
谁能适应这一新的市场形势,谁就能在市场竞争中立于不败之地。
然而,柯达并没有抓住这一发展机会,并在竞争中被淘汰。
导致柯达没落的原因是多方面的,这些原因可以从企业文化、商业模式、领导能力等方面来进行分析。
柯达的危机源于企业文化柯达的失败源于其企业文化。
公司一直看重自己的产业和技术,而忽略了市场的变化和顾客的需求。
在传统的胶卷相机市场上,柯达一直处于领先地位,其对于市场的认知是:“我们生产的是相片,而不是相机。
”这种文化使得柯达公司一直不改变过传统的商业模式,从而错过了数码相机的发展机会。
当市场出现变化时,柯达并没有意识到这个问题,并试图改变他们的商业模式。
另外,柯达的企业文化还存在固执的问题。
公司拒绝接受新的想法和技术,这使得公司逐渐被淘汰。
柯达一直觉得自己是领先的公司,因此没有意识到市场状况的改变,也没有意识到这些改变巨大地改变了市场竞争的规则。
最终,在柯达深陷危机之时,CEO乔治·费舍尔(George Fisher)试图转型公司。
但他并没有考虑到公司目前存在的问题,并采用了一种高度集中、缺乏创新的管理风格。
这导致了公司的团队合作和凝聚力下降。
此外,柯达还没有考虑到员工需要承担更多的责任和义务。
怎么避免企业文化导致的危机?为避免这种情况发生,在企业管理中,企业文化不仅仅是指优美、完美的公司形象,也应该是公司在市场、社会经济等方面的价值观。
柯达战略转型启示

柯达战略转型启示刘若愚原创 | 2010-10-11□程景/文伊士曼柯达公司(以下简称柯达公司)是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商之一,总部位于美国纽约州罗切斯特市,是在纽约证券交易所挂牌的上市公司,业务遍布150多个国家和地区。
早在1975年,柯达就研发成功了世界上第一台数码相机。
随着数码影像技术的进步和应用,柯达制定了数码化战略,用了4年时间将全球业务进行了转型,并取得了初步成功。
柯达实施战略转型的做法展现了企业并购全球化、业务发展服务化、生产成本低廉化、业务领域集中化四大特点。
中国是柯达新兴市场的重要组成部分之一,柯达将中国视为转型的重要战略根据地。
目前,柯达进一步强化了其在上海的亚太区总部的功能,并且将大量研发任务战略性地转移到其位于上海的亚太区研发中心。
同时,位于厦门的生产基地经过转型,成为柯达全球一个重要的数码产品生产基地,同时承担了亚太地区运营中心的职能,是柯达全球价值链和供应链中的重要环节。
从研发设计与市场的紧密结合、生产制造的外包和高端化,到在商业领域的服务化转型,柯达在中国初步实现了价值链各个环节的转型并完成了从传统光感价值链到数码印刷价值链的全面提升。
我国正处于加快经济转型升级的关键时期,在产业技术升级的背景下很多企业面临着转型升级的挑战。
柯达的成功经验对我国企业具有重要的借鉴意义。
第一,注重产业发展规律及时实施转型升级。
柯达战略转型的经验告诉我们,随着科学技术的发展,产品生命周期在逐渐缩短,因此企业应及时对产业生命周期的变化做出调整,避免出现产品和企业被替代的危机。
第二,注重依托原有优势开发新业务。
柯达公司在战略转型前仔细分析了其专利库中的技术,选择与市场紧密结合并可以快速应用的技术作为产品转型的核心。
柯达经验表明,企业转型应注重对现有资源的利用,依托自身原有优势引进新技术,发展新业务。
第三,注重转型过程中新旧业务的平衡。
从柯达的案例可以看出,柯达公司在实施数码转型过程中注重传统与数码业务的平衡是转型战略成功的重要因素。
柯达的启示

柯达的启示南方周末2007-01-25 16:02:54■产业观察□马克1月19日晚,在广州林和中路凯悦酒家,柯达全球副总裁、北亚区主席叶莺向出席柯达新年晚宴的广州媒体的中高层们发表了动情的演讲。
她说,所有能来出席晚宴的朋友都是对柯达的雪中送炭,因为柯达正处于公司成立以来最困难的时期,也正因为如此,这次只能请大家吃“粗茶淡饭”。
1997至1999年,我曾多次参加柯达的活动,知道这是一家出手阔绰、排场盛大的公司。
按当年的标准,当天的晚宴称为“粗茶淡饭”也并不为过。
1995年,富士公司在快速发展的中国胶卷及冲扩市场上占据了60%以上的市场份额,建立了近2000家冲印连锁店。
1996年,柯达大举进军中国,1998年完成了对除乐凯外的中国胶片业的全行业收购,数年间共投入12亿美元。
藉此,柯达一举击溃富士,最高峰时柯达在中国建立了上万家冲印连锁店,占据了70%的市场份额。
在我的记忆中,那时的柯达可谓“高歌猛进,春风得意”。
但是,数码技术的广泛应用却让柯达的财富迅速变成了包袱。
当消费者纷纷把手中的传统相机换成数码相机时,柯达巨大的胶卷相纸生产线也就失去了用途。
回头看去,当年那些关于民族工业的争论是多么滑稽,如果中国政府没有把负债累累、亏损巨大的公元、福达等企业卖给柯达,维持到现在要付出多么大的代价,而且即使能维持到现在,他们的前景又将是何等的凄凉!叶莺讲到了柯达从传统化学影像业务向数字化业务的痛苦转型,“有一次去(位于纽约州罗切斯特市的)公司总部,看到一名老工人趴在工厂的墙上哭泣,因为他自己、他的父亲和祖父都在这家工厂干了一辈子。
但由于业务转型,这家工厂要被拆除了。
”这名老工人后来拿了一块墙砖回家做纪念,这样做的人有很多,他们和家人都为柯达工作了不止一生。
柯达成立于1880年,凭借银盐成像领域的技术优势和“你只要按下快门,剩下的交给柯达来做”的经营理念,柯达发展成影像业的黄色巨人,一度占据了全球市场的2/3份额。
柯达失败的原因与启示

Kodak’s Life
黄 色 巨 人
称号 业务范围
柯达 辉煌
1888年第一台 柯达照相机 1892年正式更 名为伊士曼柯 达公司 1976年柯达开 发出了数字相 机技术,用于 航天领域 1991年柯达有 了130万像素 的数码相机
成立时间:1881年
胶卷 影像冲印设备 照相设备 数码相机 医疗影像 商业影像 元器件
1.投资方向单一 2.管理层固步自封 3.对战略联盟的短视 4.品牌老化
现状 原因
NOKIA
诺基亚与柯达 失败 的共同点
决策层迷恋既有优势,导致决策失误
Kodak
Reason
1
NOKIA
诺基亚与柯达 失败 的共同点
投资方向单一,船大难掉头
Kodak
Reason
2
NOKIA
诺基亚与柯达 失败 的共同点
企业战略转型失败
Kodak
Reason
3
NOKIA
诺基亚与柯达 失败 的共同点
短视的战略联盟
Kodak
Reason
4
revelation
1
接受新事物,勇于创新
给我们的
启示
revelation
居安思危
2
给我们的
启示
revelation
3
关注用户需求
给我们的
启示
THANK YOU
2000年柯达的数字产品只卖到30亿美元,仅 占其总收入的22% 2002年柯达的产品数字化率也只有25%左右 竞争对手富士数字化率已经达到60% 2004年1月柯达宣布裁员20% 资产总额仅51亿美元,负债达68亿美元,连 续亏损,仅实现2007年一年盈利,市值310 亿美元降低至1.75亿美元,股价持续走低, 股价跌幅达88% 5.消费需求差异 化、个性化,传 统的批量化、技 术为重的产品与 当今的市场需求 脱节
【创新转型】扒一扒成功企业转型失败的10大“死坑”

【创新转型】扒一扒成功企业转型失败的10大“死坑”成功不易,转型更难。
人的认识演化过程、技术的除错过程、人机子系统之间的磨合过程,它们都需要时间。
难就在,市场不等人。
在磨合和协调尚未完成时,企业的生存资源已经流失殆尽。
对照10项缘由,可以减少危机发生的概率,提高转型中的生存机遇。
在过去二十年中,家得宝、惠普、索尼、柯达、联想、微软都已轮换了多位赫赫有名的掌门人。
2007-2008年,被换岗的是柯达的凯普(David Carp)。
几年前他替换有摩托罗拉背景的菲谢(M.C.Fisher)时,还信誓旦旦地表示要将柯达带入数码时代。
不久, 摩迪(S&P Moody)把柯达降级为垃圾债券; 凯普不得不走人了, 并换上新人佩瑞兹(Antonio Perez)。
一时间,柯达这个历经113年的老店被媒体描黑为企业转型失败的样板。
2008-2013年,中国企业也正值国际化转型的动荡之秋,如何成功转型便倍受关注。
孔子云:不知死,焉知生死神。
这就是我们借此文探讨转型失败的意义。
看不懂企业与市场环境之间的矛盾关系企业一方面需要适应环境的变化,另一方面需要营造环绕自己的良性商业生态圈以缓冲环境变化的冲击。
适应环境变化和缓冲环境冲击是一个矛盾的阴阳二面, 缺一不可。
但是,建立良性商业生态圈极少出现在中国企业的策略优先目标中。
大家仍习惯你死我活的单打独斗。
如果关注一下最近全球数据贮存市场,我们看到中国企业围绕高清HDV的厮杀,而索尼为首的“蓝光”(Blue Ray)联盟正静悄悄地布局。
转型策略的暗线条包括看懂矛盾, 利用矛盾, 转嫁矛盾。
新秩序就是通过这些关系的叠变建立起来的。
企业不习惯与不确定性共舞斯坦福大学的组织行为学教授菲佛(Pfeffer)和斯兰希克(Salancik)定义不确定性为: 能否期望并准确预计未来环境状况的程度。
近半个世纪以来,管理策略教育都习惯于提升人们预报未来的准确度。
加之以人的心理偏好, 企业家集中精力于准确预报未来的工作。
柯达沉浮记
柯达沉浮记在柯达一连串衰退的数字背后,究竟是什么原因导致柯达战略变革的失败?长期以来,虽然柯达对战略变革的必要心知肚明,但是其对宏观环境以及产业环境的迟缓反映以及企业内部积蓄已久的弊端已经为柯达战略变革的失败埋下伏笔。
标签:柯达破产2012年1月3日,柯达因股票平均收盘价已连续30日跌破1美元而宣布其已收到来自纽交所的警告——如果股价在未来6个月内仍无起色,柯达将被摘牌。
在经历了17天的煎熬以后,2012年1月19日,柯达最终还是提出了破产保护申请。
132岁高龄的柯达,终究未能留住自己的辉煌时刻。
柯达董事长兼CEO彭安东(Antonio M.Perez)将此次的申请定位为柯达在转型上迈出的“极具意义的一步”。
可是在众人眼中,这极具意义的一步却显得凝重无奈。
在分析柯达破产原因的时候,不少媒体以及专家学者都强调柯达是因为缺乏技术创新能力而被淘汰。
其实无论在胶卷时代还是在数码时代,柯达一直是行业技术中的翘首。
在胶片业务上分外执着的柯达以及对数码时代的迟钝反映直接导致了柯达的“温水青蛙”效应。
随着这场技术革命宣告胶卷行业进入濒死状态,作为感光技术的龙头老大柯达也逐步丧失胶卷、相纸所带来的丰厚利润以及行业地位。
数码相机的研发成功并没有给柯达带来方向性的指引,反而让他成为数码浪潮中消失的巨轮。
上世纪末,胶卷行业即已渐显颓势,而数码需求猛然骤增。
柯达前高管、罗彻斯特大学西蒙商学院教授拉里?马特森(Larry Matesson)表示,他曾在1979年就预测到市场的不同部分将如何从胶片时代转向数码时代。
在长达10年之久的“机会之窗”期间,柯达并没有像伊士曼以前面对相关颠覆性技术时所表现的魄力,为数码摄影最终取代胶卷做好准备,而是仅仅选择利用数码技术来提高胶卷质量。
柯达的决策者们面对市场需求的急剧下降以及对未来趋势的准确预测,似乎并未有所动心。
柯达在此刻仍认为胶卷的没落是整体经济衰退造成的,仍将他们的重心放在传统胶片上,而没有想到这是数码技术的“创造性破坏”。
别了,柯达
别了,柯达作者:罗凰凤来源:《人民文摘》2012年第03期全球第一家胶片巨头、第一台数码摄影机的发明者柯达,正面临着“迟暮英雄”的困境。
在遭遇退市警告、侵权官司风波后,美国伊斯曼柯达公司宣布已在纽约申请破产保护,以争取渡过流动性危机,确保业务继续运营。
柯达胶卷曾是全球最成功的胶卷之一。
近年来,柯达公司在向数码设备转型阶段丧失了许多传统的胶片业务,竞争力不断下降,导致这家拥有100多年历史的公司不得不决定出售旗下众多专利以维持现金流。
柯达曾经有过辉煌的过去,但正因为过于迷恋过去,才导致柯达背上负担,走上了破产保护的道路。
目前,这家百年老店仍在做最后的自救努力。
百年柯达陨落启示录:不进则退慢进也退2012年对于柯达而言,无疑是生死攸关的一年。
“百年老店”柯达,正徘徊在破产的边缘。
垂死的柯达,带走了人类对胶片时代的美好回忆。
消息传来,许多人唏嘘不已,欧美如此,中国亦是如此。
在多数中国人的回忆里,柯达不只是一个品牌,而是一段美好的生活记忆。
毕竟无数家庭的团聚,无数老人的面容,无数女人的倩影,无数孩子的成长,都和柯达联系在一起。
那卷放在黄色长方形方盒里的胶卷,是随着上世纪80年代改革开放出现在普通中国人生活中,承载了几代人的记忆,甚至还出现了“柯达一刻”这个词,专门指代生命中美好的时刻。
直到现在,很多人还能哼唱出柯达广告歌曲的轻快旋律:“就让每一刻,掌握在你手中,别让它溜走。
”这些广告语深深刻进了消费者的脑海,使消费者自然而然把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。
柯达,从某种意义上说,是一个历史的缩影。
著名导演冯小刚不禁在微博上感叹:“一个时代翻篇了,挥之不去的是胶片留在心里的味道。
”131年前,美国人乔治·伊斯曼打算让每个人都能轻松留下自己的影像。
为此,他创办了后来影响了全世界的柯达公司,他所发明的操作简单、携带方便的“傻瓜相机”飞向千家万户,柯达胶卷也出现在上世纪路边随处可见的胶片冲印店里。
柯达公司市场战略及失败原因(精选五篇)
柯达公司市场战略及失败原因(精选五篇)第一篇:柯达公司市场战略及失败原因柯达公司在中国的市场营销战略分析2011年10月1日,拥有131年历史的相机制造商伊斯曼-柯达公司提交破产保护申请。
这一消息无不令人震惊!人们怎么也不会想到那样一个大企业也会倒闭。
曾今的柯达给了我们许多美好的记忆,翻看以前的旧照片,可以看到每张照片后面的Kodak标志,而现在柯达却落得个破产的局面。
柯达公司业务范围曾遍布多个国家和地区,为何柯达公司在中国的营销战略会失败呢?回忆柯达公司在中国胶卷市场的营销手段(1)多元化的产品组合策略:柯达的民用摄影产品和服务很丰富,包括柯达彩色胶卷、相机、相纸和冲印服务。
这样的产品组合给柯达带来了丰厚的利润。
(2)独特的销售渠道:柯达金典的广告语“柯达串起每一刻”深入人心。
柯达除广告之外还经常举办或赞助一些摄影大赛或文体活动。
例如1996年在中国举办的“柯达杯”奥运摄影比赛,2000年柯达公司与新浪网共同报道悉尼奥运盛会是其最近的一次。
此外柯达公开它的“傻瓜相机”的技术专利,让更多的厂家生产此种相机,以促进胶卷的销售。
(3)采取质量战略:柯达的质量很好用起来很方便,做到了令顾客满意,实现“人人都会用”的宗旨。
(4)发展好的品牌形象:柯达早期广告画面有孩子、狗和朋友的家庭场景。
这些镜头就是生活的场景,柯达正是通过这些亲切的画面来打动消费者的心弦。
“这就是柯达一刻,别让它溜走”、“柯达串起每一刻”,从而将这些广告语映入了消费者的脑海,使消费者很自然地把享受快乐时光与“柯达”这一名字联系在一起。
此外柯达还采取了本地化战略。
1998年3月23日,柯达公司在中国投资逾10亿美元,采用先进技术拓展在中国的产品生产和销售。
至2001年底,柯达公司在中国内地有6000家特许专营商店,并在厦门的海沧开发区兴建工业园,使之成为柯达胶卷的主要生产基地。
1997年,柯达公司在中国销售额达2亿美元,1998年在中国的新的投资,使已处于困境之中的柯达公司取得新的庞大的市场。
125岁的柯达痛苦转身
125岁的柯达痛苦转身
赵志龙
【期刊名称】《英才》
【年(卷),期】2006(000)007
【摘要】交出连续6季度亏损的成绩单后,柯达公司董事会主席兼CEO彭安东(Antonio Perez)的Digital决心并没有丝毫动摇。
柯达表示:计划出售自己的医疗业务。
而该项业务在2005年为公司贡献了20%的收入。
更大规模的整合仍在进行中,包括让三名高级经理退休。
【总页数】1页(P42)
【作者】赵志龙
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F471.266
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2009.12 中国新时代 95
转型是一步险棋,但如不转型将面临诸多问题。与其坐以待毙,不如铤而走险
柯达 转型的烦恼
文 · 本刊记者 阚世华2009年,柯达历时多年的转型仍然未现曙光,而业绩的严重亏损使这家昔日的影像巨头再次陷入困境。今年初,柯达提交给纽约证券交易所的年报中预测,今年销售额将连续四次下降,下降幅度12%-18%,除了预计公司在今年亏损将达4亿美元,柯达再次抛出新一轮裁员计划。 随后柯达2009财年第三季度数据显示亏损1.11亿美元,连续第四个季度亏损,而且业绩未达华尔街预期。柯达数码相机、胶片、打印机和其他产品第三季度实现销售额17.8亿美元,较去年同期的24.1亿美元减少26%,环比基本持平,但低于分析师18.9亿美元的平均预期。业绩表明,柯达仍然面临着消费者支出削减的困境。 柯达消费级数码成像部门第三季度运营亏损为8900万,去年同期实现运营利润2400万美元;今年第三季度实现销售额5.35亿美元,较去年同期减少35%。由于商业级打印市场的疲软,柯达图形通信部门的运营利润由去年同期的1800万美元下滑至1000万美元;实现销售额6.74亿美元,同比减少18%。柯达冲印和娱乐业务第三季度实现运营利润4700万美元,低于去年同期的7700万美元。柯达首席执行官彭安东认为,业绩不佳主要在于公司仍处在由胶片业务向数码业务转型的过程中,同时公司也一直在大幅削减成本开支。金融危机导致不少跨国企业人事、财务、业Phototex绩都出现严重动荡局面,此时柯达中国虽没有出现严重局面,但前柯达全球副总裁叶莺的离职致使柯达损失一员大将。柯达方面并不认可叶莺离开后会影响柯达中国的发展,但不可否认的是,叶莺的离去更凸显了这家影像巨头的转型危机。柯达认为,如果由此就看低公司的未来发展,将是错误的。“他们正在不断发掘印刷和摄影领域的市场机遇,而公司的技术、品牌和销售能力在这些方面拥有很好的施展空间,柯达对于占领数码市场颇有信心。”柯达相关负责人告诉《中国新时代》。柯达消费数码影像集团大中华区总裁陈志轩表示,作为产业链条上的关联环节,柯达的图文影像、消费数码影像、娱乐影像三块业务会同时发展,消费数码影像业务正逐步由内部挖潜转向外部扩张。同时,“柯达不会放弃胶片生产。”柯达的转型之路异常艰辛。转型是一步险棋,如不转型将面临诸多问题。柯达做出选择,与其坐以待毙,不如铤而走险。
两次重组在过去一个多世纪中,柯达始终是胶卷行业的领导者。2003年9月,胶卷王者柯达宣布“全力进军
数码领域”,实施重大战略转型。在当时,柯达的管理层已经意识到沿袭“传统”似乎只有死路一条,传统胶片相机和胶片大势已去。柯达总裁兼中国新时代 2009.1296
首席运营官彭安东上任后,经过长达半年的组织重新调整、裁员阵痛,柯达转型正式拉开序幕。在从传统影像向数码影像进行战略转型的过程中,柯达展开了一系列收购,在此基础上打造了一支集生产、营销、服务、软件、硬件及系统等为一体的强大团队,成立了柯达图文影像集团,并把图文影像作为柯达未来发展的四大战略支柱之一。在转型后的一年中,柯达展开大规模扩张步伐:并购Algotec系统公司、SCITEX数字印刷公司,与VERIZO WIRELESS建立战略合作关系,完成NEXPRESS和HEIDELBERG公司的并购,从美国国家半导体购买图像传感器业务,购买OREX公司,卖掉AUNTMINNIE.COM业务,购买CREO公司等。柯达希望这一新的战略转型将导致业务更为多元化,并预期这个新战略将会让公司每年以5%-6%的速度增长。 然而,柯达的预期显得过于乐观。自2005年起,柯达开始亏损,2005年在柯达的历史上,也是一个具有历史意义的转折点,在当年的财务报表中,柯达数码业务的销售额首次超过传统业务,数码业务的利润增长也超过传统业务下降的幅度。 连续8个季度的亏损,使得柯达转型在外界眼中显得弥足艰辛。2006年末,柯达公司将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给加拿大的投资公司。此举一出,舆论哗然,外界普遍认为柯达是在用断臂之痛来为自己迟到的转型埋单,此前,在柯达的年度计划中,医疗是柯达的三大产业之一。2007年12月,柯达决定实施第二次战略重组——时间长达四年、耗资34亿美元的庞大计划。该重组过程中裁员2.8万人,裁员幅度高达50%。重组的目标,是把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。气势同样恢弘,令人鼓舞。然而,裁员并未改写柯达继续亏损的尴尬。柯达2008年第四季度亏损1.33亿美元,连续第三年出现年度营收下滑。财报发布后,市场反应强烈,柯达股价狂泻不止,报收于4.99美元,创下35年来最低价。柯达转型的成本巨大必然使柯达支付更多的资金,为了让柯达更专著于数码市场,柯达断腕出售曾经为其带来五分之一收入的医疗集团似乎也逐渐被大家理解。“我们现在计划把精力集中在民用和专业影像以及图文影像业务中显著的数码增长机会上面。”彭安东指出,Onex公司带来了大量的财务资源,用于投资医疗集团的业务并确保其持续获得成功。 分析师认为,尽管柯达将从成本削减计划中获益,但仍然需要面临一定的挑战。美国投资公司分析师莎浓·克洛斯说:“成本削减计划的效果正在逐渐显现,并呈现出积极影响。柯达在流动资金的管理上做得很好,这将对现金流起到帮助。但是整体而言,柯达仍然处于转型时期,所以如果消费者不购买商品,它仍然会面临一定的压力。” 克洛斯还补充道,柯达试图拓展高利润率的喷墨打印机业务,并希望借此弥补传统胶片业务的下滑,这一过程将非常困难。他说:“打印业务需要强大的基础,但柯达还处于早期阶段,基础并不牢靠。”转换如果完成后,柯达公司的规模将会变得小很多。在美国门罗县,柯达公司的人员和资产已经减少了至少1/3,在这家工厂,柯达现在的职工总数是二战以来的最低。
应对危机罗切斯特是位于美国东北部的一座中等工业城市,因柯达总部而闻名于世。鼎盛时,这个城市有近1/3的居民在为柯达工作,一些人甚至直接将罗切斯特称为柯达城。当时如果罗切斯特政府规定的下班时间是下午5点,那么柯达就要提前或延后半小时下班,否则就会引起交通阻塞。 然而,柯达的战略转型改变了这一切。据《华尔街日报》报道,自1999年以来,柯达在罗
柯达中国区有关负责人表示,计划在几年内在中国数码影像市场获得10%以上的占有率。金融危机背景之下,柯达正在以数码影像领域为重点加速转型 2009.12 中国新时代 97
切斯特的员工人数已从24568人大幅减少到目前的16300人左右,公司的该市最大雇主的地位也被罗切斯特大学取代。实际上,罗切斯特只是柯达全球收缩的一个缩影。2004年初,柯达投放了第一条在华电视广告并对品牌进行了重塑后,柯达数码相机在中国的市场占有率已从第五位攀升至第三位,紧随索尼和佳能之后。但真正重要的并不是其排名如何,而是在中国这样一个相比欧美更为年轻也更为复杂的新兴市场上,柯达将怎样权衡其传统业务与数码业务之间的关系。2005年,方熙正式担任柯达消费图像集团总裁一职,他所负责的柯达消费数码与图像通讯两大主要数码业务成为后来柯达转型提升业绩的重要引擎。方熙曾制定了三个目标:加速盈利性增长、加快决策速度、降低成本,以期在2008年,柯达将重现上世纪在传统影像时代的辉煌。回忆起当初的情形,方熙毫不讳言柯达的转型之难,他曾说:“我上任时,柯达董事会交给我一副很重的担子,要把柯达建成在数码市场获得持续利润增长的公司。”“在金融风暴之前,我们基本上已经是一个数码化的公司了,通过转型业绩也有所提升。虽然金融风暴对业绩有所影响,但是未来依然是可以期待的。”方熙坦言,在金融危机的大潮下,挑战是显而易见的,主要是由于整个大环境的变化,使得大多数消费者对他们的支出更加谨慎,导致整个消费市场的疲软,这在大多数领域和地区都已经初现端倪。“但是另一方面,机遇也同时存在,我们很看重也很看好柯达在中国的业务,因为这些业务都是与中国政府刺激内需消费息息相关的。”数码技术在中国的推进速度超出大多数人的预期,相当一部分中国家庭的第一部相机将会是数码产品。长期关注柯达的中欧国际工商学院副院长张维炯分析说,VCD、DVD在中国的普及率很高,原因就在于VCD、DVD等问世之前,录放像机在欧、美国家普及率很高,而所谓的沉没成本又使欧美用户没有对其进行更换的强烈需求。相比之下,中国用户就可以直接成为全新产品的用户。目前,柯达正在寻求中国市场与全球加速转型的平衡点。柯达相关负责人表示,柯达厦门工厂民用胶卷、相纸和一次性相机的产量将会减少,因为这些产品的生产将进行整合,以便更靠近美国和欧洲的主要市场。但同时,厦门将会根据市场需求,继续为亚太区和日本的客户提供传统产品。2009年6月底,长达74年历史的全球首款
商用胶卷Kodachrome(柯达康)彩卷将于今年底停产,宣告了柯达氯化银时代的过去。“对于柯达来说,这是一次巨大的转型变革,而从目前的情况判断,无论从业绩还是业务结构来说,都是成功的。我们稳住了世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商的地位。”方熙说。今年4月底,原柯达全球副总裁、北亚区主席兼总裁叶莺的离开,社会舆论对于柯达未来在中国的发展感到担忧。方熙表示,叶莺的离去对她是个非常好的时机。虽然她早先已经萌生去意,但她还是答应在做完柯达的奥运项目之后才离开。“对于柯达中国而言,即使叶莺离开了,我们还有陈志轩。”不久前,柯达在京宣布推出一系列重要数码影像产品。柯达中国区有关负责人表示,计划在几年内在中国数码影像市场获得10%以上的占有率。金融危机背景之下,柯达正在以数码影像领域为重点加速转型。“在金融危机的大潮下,挑战是显而易见的。”陈志轩说,主要是由于整个大环境的变化,使得大多数消费者对支出更加谨慎。另一方面,机遇同样存在,尤其是在中国市场。柯达将抓住机遇,在中国发展民用数码影像的第一个目标,就是将市场占有率上升至10%以上。
柯达首席执行官彭安东