猴子管理法则
猴子管理法则
把A、B、C、D、E五只饿了极了的猴子关在一个笼子里，笼子上头掉着一串香蕉，正下方是一个箱子，如果猴子要拿香蕉必须爬上箱子。
实验人员装了一个自动装置，若是侦测到有猴子要去爬箱子，就会有大水喷向笼子，这五只猴子马上会被淋湿。
首先会有猴子想去拿香蕉，马上水喷出来，它们慌忙用手抱住头，当手离开香蕉的时候，水就立即停止喷射。
每只猴子都去尝试了，都得到了同样的结果，开始不明白为什么，但后来知道只要去爬箱子拿香蕉，就会有大水喷来。
於是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉！因为有水会喷出来！
后来实验人员把其中的一只猴子换掉，换一只新猴子（称为F猴子好了）关到笼子里。
这只F猴子看到香蕉，马上想要去拿，结果被其他四只旧猴子揍了一顿。
因为其他四只猴子认为新猴子会害他们被水淋到，所以制止这新猴子去拿香蕉。
这新猴子尝试了几次，被打的满头包，还是没有拿到香蕉，当然这五只猴子就没有被水喷到。
后来实验人员再把一只旧猴子换掉，换另外一只新猴子（称为G猴子好了）关到笼子里，这支G猴子看到香蕉，当然也是马上要去拿，结果也是被其他四只猴子揍了一顿。
那只F猴子打的特别用力,G猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了。
大家都不敢去动那香蕉，但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被其他猴子扁。
这就是“传统”的由来，这个故事被用来介绍企业文化的建立等诸多管理方面有很好的寓意。
猴子管理法-责任界定
为什么会转移责任（会抛猴子）？？？
人性永恒主题：回避风险。
上司
遇到困难，希望责任推给别 人。 领导者不正确的领导方法。 本来是下属负责的事情，让 猴子偷偷跳走，导致责、权、
下属A
Байду номын сангаас
下属B
利不对等。
逆向管理，责任上移。 基层推给中层，中层推给高
层，高层推给老板，老板成
为公司最勤奋的员工。
猴 子 跳 到 同 事
【2. 猴子乱跳，责任落空】 1）执行在管理层面可归结为:责、权、利对等。责任这只猴子原来 在谁身上，它就应该在谁身上，不在组织内跳来跳去。 2）如果领导者不锁定责任，猴子就在公司跳来跳去，导致责、权、 利不对等。
【3. 反思自己，我的责任】 1）我的责任是什么？ 例如：销售不好，说责任在研发；研发不好，说责任在财务；预算少，因 为采购成本高。。。 每人都把责任往别人身上推，都能在别人那儿找到借口。有没有想过：我 的责任是什么？ 2）每个人都是问题的一部分。 好公司猴子各就各位，员工勇于承担责任。不好的公司猴子上蹿下跳，相 互推卸责任。
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 上级要和下属，沟通职责的意义】 1）员工对职责的理解，愿意承担的责任，很大程度取决于，他对职责意义、工 作价值的理解（下图，3个建筑工人的故事）。 2）员工对职责价值意义理解深刻，工作态度会更加积极，勇于承担责任。 3）不是所有人都能认识工作职责的意义。因此上下级沟通尤为重要！
领导技能--猴子管理法
第一法则：锁定责任——始终让猴子在下属的肩上
事前： •一对一明确责任，关键是做不到怎 么办？
事中： •小心提问； •原则指导； •持续明确：这件事你来做；
事后： •即时奖惩； •要结果，不要理由！
•责任永远都在执 行人的身上
领导技能--猴子管理法
事前：建立人与事之间的一对一责任
•中层 •高层
领导技能--猴子管理法
•1 •责任是一只猴子 •2 •下属抛猴子的四大绝招 •3 •猴子管理法的七大法则
领导技能--猴子管理法
责任是一只猴子，不小心就背上了!
•千万记住“猴子”的具体 定义：下一个问题，或下一 个步骤，下一个行动，下一 个措施。
责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转 眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下 班时间，不再有周末，不再有假日。
➢经理：我考虑考虑，一会再告诉你！ ➢小王：谢谢经理，再见！
•这叫作下达任务
领导技能--猴子管理法
• 现在招聘的事情跑到谁身上？
领导技能--猴子管理法
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？
为了确保经理不会忘记这件事，过 一段时间小王会将头探进经理办公 室，欢快地问道：
进行的怎样了？ 什么时候可以做完啊？ 再不出来就有点来不及了啊！
领导技能--猴子管理法
抛猴子雄辩式：找理由和借口
。。。。。。 这事与我有什么关系？ 是他的责任，不是我的责任。 要不是他没做好，我肯定可以完成 。。。。。。
领导技能--猴子管理法
抛猴子马屁式：利用领导的成就感
•你是我们公司最厉 害的人力资源专家， 能帮我提点建议， 看看怎么写比较好？
➢某某经理很勤奋! ➢某某经理很专业! ➢领导是个行家!
【职场进阶】学会猴子管理法则,避免替下属“背锅”
猴子
通俗来讲，“猴子”指代的是“下一个动作”，也就 是管理者和下属在处理问题时所持有的态度
解ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ方法
第一，克制自己对别人能力不足而自己又充分胜 任时的帮助欲、动手欲，克制“让我来”、“交给我 吧”、“我看一下，明天给你回复”这类回复动作。
正确的做法是，帮助下属或者同事养成“只出选择 题，不出问答题”的习惯，节省自己的时间。
作为管理者，应该将时间投资在最重要的管理层面上，而不是养一大堆别人的猴子。
如果你能让员工去抚养他们自己的猴子，他们就能真正地管理自己的工作，你也有足够的时 间去做规划、协调、创新等重要工作，让企业更好地运转。
当同事或下属征询属于他自己的问题或任务意见 时，多使用这些句子跟对方沟通，比如“你觉得呢？ 那正确的做法是什么呢？”而不是直接干涉帮忙。
不但要让下属知道他应该照看好哪些“猴子”，更 需要训练下属如何照看好他们的“猴子”。
总结
每个人都有自己的猴子，一个合格的职场人应该尽量不要麻烦别人去照顾自己的猴子，更不要 试图把自己的猴子托付给别人照顾，因为猴子一旦生病或者饿死，你才是最终责任的承担者。
第二，要尽量把行动的主动性还给下属，并使下 属始终保持这种主动性。
在发掘下属的主动性之前，必须保证下属具有主 动性，而不是等你来做。一旦管理者把这种主动 性还回去了，自己就可以有更多的自由支配时间 了。
第三，设置“暂停键“
让他们有足够多的时间去缓冲思考，说不定明天 早上下属就自己想到解决方案了。
第四，把猴子还回去
猴子管理法则
本节内容选自三茅专栏作家林益民
概念
由威廉·安肯的畅销书《别让猴子跳回背上》中提 出的管理法则
我们每个人背上都有一只猴子，这只猴子代表着 对自己承担问题的解决责任，如果下属学会解决 自己的工作问题，领导就会有更多属于自己的时 间去思考自己的问题。
猴子管理法
• 回想一下，你是否有过这样的情形： • 在走道上碰到一位部属，他说：「我能不能和您谈一 谈？我碰到了一个问题。」于是你便站在走道上专心听他 细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时，既耽搁了原先 你要做的事，也发现所获得的信息只够让你决定要介入此 事，但并不足以做出任何决策。于是你说：「我现在没时 间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。」 • 在这样的案例中，猴子原本在部属的背上，谈话时彼 此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当你表示要考 虑一下再谈时，猴子便移转到你背上。 • 你接下了部属的角色，而部属则变成了监督者，他会 三不五时跑来问你：「那件事办得怎样了？」 • 如果你的解决方式他不满意，他会强迫你去做这件原 本他该做的事。 • 当你一旦接收部属所该看养的猴子，他们就会以为是 你自己要这些猴子的，因此，你收的愈多，他们给的就愈 多。于是你没有时间照顾自己的猴子，努力将一些不该摆 在第一位的事情做得更有效率，平白让自己的成效打了折 扣。
• •
• 法则三：保险单在把每一只猴子放出去面对组织丛林之前， 先为它们保个险。 • 赋予员工权限和自由，经理人和员工可以互蒙其利。 • 经理人能自由裁量时间，花在监督员工的时间及精力减少； • 员工也可以享受到自我管理的好处，有更高的满足感、更高 昂的士气。但员工拥有自由空间时，就不免会犯错，这时候 猴子的保险就要派上用场，保证他们犯的错是组织所能承担 得起的。 • 猴子保单有两个层次。 • 第一是给予建议，然后行动。当员工犯下承担不起的错误的 可能性相当高时，希望有机会否决他们的行动计划，这是一 种保护措施，但却得牺牲经理人的时间及员工的自由空间。 • 第二是行动，然后给予建议。确信员工可以自行完善料理猴 子，先行动后再来报告，这让员工有很大的运作空间，也省 下经理人的监督时间，但风险也较大。至于该选择哪一份保 单，则视情况而定，而双方都可以行使选择权。
猴子管理法-责任界定
B
身 上
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第一招----提问
上级警惕下属用提问推卸责任，下级不要用提问把责任推给上级。
经常出现：“领导这件事怎么办？”
举例：
下属过来说：我这个方案可能会有问题，领导您看怎么办？
下面就是：要么我等着；要么您回答。
警惕推卸责任（抛猴子）的四个招式
警惕第二招----混淆责任
【4. 锁定责任，制度执行力】 1）海尔“三个一管理法”：责任分解到--每个人、每一天、每一项工作。 在海尔，大到机器，小到玻璃，都标明了责任人与检查人，有工作内容及考 核标准，做到“奖有理、罚有据”。 2）制度执行力。 “人人都管事，事事有人管”，不只强调主观能动性性，还要制度流程来保 证执行。
执行力差的五大原因
解决执行差难题的五大方法
清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、 激励到位、考核有效”。 1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核 的基础，是销售管理中最重要的事。 ... 2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也 未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证； 支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行 层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非 热情； 任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。 3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行 管内行；（2）责权利不对等。 ... 4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。 激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。 激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。 兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。 5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行 不能估息。
猴子管理法则案例
猴子管理法则案例
嘿，大家知道什么是猴子管理法则吗？我来给你们讲个超有意思的例子。
就拿我们办公室来说吧，有一次领导布置了一个重要任务给小王。
本来应该是小王全程负责到底的，结果呢，他遇到点小麻烦就跑来找老张帮忙，哎呀，这不就相当于把他的“猴子”扔到了老张身上嘛。
老张这人又好说话，就接手了。
可过了两天，小王又跑来问老张进展，老张那个郁闷哟，心说这又不是我该干的事儿呀！这像不像那只调皮的猴子在人之间跳来跳去啊！然后呢，另一个同事小李，他也学会了这一招，自己的工作稍有阻碍也马上丢给别人。
咦，你们说这样下去会怎样？那整个办公室不就乱套啦！每个人都背着别人的“猴子”，自己的事情反而没精力做好了。
这多糟糕呀！难道我们工作就是为了帮别人扛“猴子”吗？大家想想看，如果足球场上，一个队员总把球扔给别人，那还怎么踢好比赛呀！这猴子管理法则就是告诉我们要明确责任，别随便把自己的问题甩给别人。
再讲个事儿，有一次部门开会讨论一个项目，结果说着说着就变成互相推卸责任了，这个说这不是我的“猴子”，那个也不承认，就跟菜市场讨价
还价似的，搞笑极了。
这可不行呀，咱们得把属于自己的“猴子”照顾好，别乱丢乱甩呀！
我觉得呀，这猴子管理法则真的很重要，它让我们明白每个人都要对自己的工作负责，不要总想着依赖别人。
只有这样，团队才能高效运转，我们才能取得好成绩呀！可不是嘛！。
猴子管理的6项基本原则
猴子管理的6项基本原则
猴子管理是一种管理方法，旨在解决工作中的问题和责任的分配，以提高团队效率和个人成果。
以下是猴子管理的六项基本原则：
1.避免猴子跳到你的背上：这意味着不要主动接手别人的问题或责任，而是鼓励他们承担自己的责任并解决问题。
避免让问题成为你的负担。
2.推动猴子回到合适的地方：当别人把问题带给你时，你应该引导他们找到解决问题的途径，而不是直接为他们解决。
帮助他们思考和探索解决方案，让他们承担责任。
3.指定明确的责任和权限：明确每个人的责任和权限，确保每个人都知道自己应该承担的工作和决策范围。
这样可以避免猴子乱跳和责任不明确的情况。
4.建立良好的沟通和协作机制：确保团队成员之间的沟通畅通，能够有效协作。
通过定期会议、沟通渠道和协作工具等方式，促进团队成员之间的信息共享和合作。
5.培养团队成员的自主性和解决问题的能力：鼓励团队成员发展自主性和解决问题的能力，培养他们独立思考和行动的能力，减少对上级的依赖。
6.持续跟踪和监督：定期跟踪和监督团队成员的工作进展和问题解决情况，及时进行反馈和指导。
确保问题得到妥善解决，工作按计划进行。
这些原则旨在鼓励团队成员承担责任、解决问题，并促进团队的高效运作和成员的个人发展。
通过正确应用猴子管理原则，可以避免责任混乱和工作堆积，提高工作效率和团队合作能力。
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背上的猴子--由威廉姆翁肯(William Oncken）所发明的一个有趣的理论。
他所谓的“猴子”，是指“下一个动作”，意指管理者和下属在处理问题时所持有的态度.其与Donald L。
Wass在1999年共同创作并发行了介绍该理论的书籍《Management Time: Who’s Got the Monkey？》.很多管理者往往遇到这样的情况，每天走进办公大门后，总有员工跑到自己面前说：“我昨天的工作遇到了一些问题，请问该怎么解决？"这个时候,很多管理者会发现，当你听完下属员工的工作汇报后发现这件事情并没有得到彻底解决，而你原本计划好今天要做的工作也因此耽误了不少时间.责任是一只猴子这其中的关键在于，本来该下属员工自行完成的工作，因为逃避责任的缘故，交由上司处理。
每个下属都有自己的猴子，如果都交由上司管理，显然，管理者自己的时间将变得很不够用。
威廉姆翁肯提出的猴子管理法则,目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间,用正确的方法做正确的事。
当然，这个法则只能运用在有生存价值的猴子身上，不该存活的猴子，就狠心把他杀了吧！［编辑］猴子管理法则的目的在于帮助经理人确定由适当人选在适当的时间，用正确的方法做正确的事。
身为经理人要能够让员工去抚养自己的“猴子”，你也有足够的时间去做规划、协调、创新等重要工作。
“猴子”=问题你是问题处理高手吗？假如你的下属崇拜你，你或许会相当高兴。
但那以后，他几乎每件事都向你请示，你会觉得如何呢?你是否会感觉自己的时间不够用了，并因此开始检查自己的管理是不是出了什么问题呢？有一天，你的一位下属在办公室的走廊与你不期而遇，下属停下脚步问：“老板,有一个问题,我一直想向你请示该怎么办.”此时，下属的身上有一只需要照顾的“猴子”，接下来他如此这般将问题汇报了一番.尽管你有要事在身，但还是不太好意思让急切地想把事情办好的下属失望。
你非常认真地听着……慢慢地，“猴子"的一只脚已悄悄搭在你的肩膀上。
你一直在认真倾听，并不时点头，几分钟后，你对他说这是一个非常不错的问题,很想先听听他的意见,并问：“你觉得该怎么办？”“老板,我就是因为想不出办法,才不得不向你求援的呀。
”“不会吧,你一定能找到更好的方法。
"你看了看手表，“这样吧,我现在正好有急事，明天下午四点后我有空,到时你拿几个解决方案来我们一起讨论。
”告别前，你没有忘记补充一句：“你不是刚刚受过‘头脑风暴'训练吗？实在想不出,找几个搭档来一次‘头脑风暴’，明天我等你们的答案。
”“猴子"悄悄收回了搭在你身上的那只脚，继续留在此下属的肩膀上.第二天，下属如约前来。
从脸上表情看得出,他似乎胸有成竹:“老板，按照你的指点，我们已有了5个觉得还可以的方案，只是不知道哪一个更好，现在就是请你拍板了。
”即使你一眼就已看出哪一个更好，也不要急着帮他作出决定.不然，他以后对你会有依赖，或者万一事情没办好，他一定会说:“老板，这不能怪我，我都是按照你的意见去办的.”关于作决定，记住以下准则:一、该下属做决定的事,一定要让他们自己学着做决定；二、做决定意味着为自己的决定负责任。
不想做决定，常常是潜意识里他不想承担责任;三、下属不思考问题、不习惯做决定的根源一般有两个：其一是有“托付思想”，依赖上司或别人,这样的下属不堪大用；其二是上司习惯代替下属做决定或喜欢享受别人听命于自己的成就感，这样的上司以及他所带领的团队难以胜任复杂的任务；四、让下属自己想办法，做决定，就是训练下属独立思考问题的能力和勇于承担责任的行事风格.对话还在继续。
你兴奋地说：“太棒了，这么多好方案.你认为,相比较而言哪一个方案更好？”“我觉得A方案更好一些."“这的确是一个不错的方案,不过你有没有考虑过万一出现这种情况，该怎么办？"“噢,有道理，看来用E方案更好。
"“这方案真的也很好，可是,你有没有想过……"“我明白,应该选择B方案.”“非常好，我的想法跟你一样，我看就按你的意见去办吧。
”凭你的经验，其实你早就知道应该选择B方案，你不直接告诉他的目的是想借此又多赢得一次训练部属的机会.训练是一个虽慢反快的过程，训练的“慢”是为了将来更快。
你这样做的好处不言而喻:一、打断下属负面的“依赖”神经链。
二、训练了下属分析问题、全面思考问题的能力.三、让下属产生信心与成就感。
他会觉得自己居然也有解决复杂问题的能力.越来越有能力的下属能越来越胜任更重要的任务。
四、激发下属的行动力.五、你将因此不必照看下属的“猴子”而腾出更多的精力去照看自己的“猴子"。
这是一个比较成功的个例,下面让我们来看看其他更复杂的情况下经理应如何处理。
“猴子"在哪儿每次“猴子"都是在经理和下属的背上跳来跳去，它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
让我们再想象一下，一个经理正走过大厅时,他的下属小李迎面而来。
两人碰面时，小李打招呼道:“早上好。
顺便说一下，我们出了个问题。
你看……”当小李继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处。
这两个相同之处是：一、经理知道自己应该参与解决问题;二、经理知道目前还无法提供解决问题的方案.于是，经理说:“很高兴你能提出这个问题。
我现在很忙。
让我考虑一下，再通知你."然后他就和小李各自走开了。
现在我们分析一下刚才发生的一幕.他们两个人碰面之前,“猴子”在谁的背上?下属的背上.两人走开之后，又在谁的背上?经理的背上。
一旦“猴子”成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间"便一直持续到“猴子”回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。
在接收这只“猴子”的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。
而下属为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问：“经理,怎么样了？”（这叫监督)或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属小杨的谈话的。
他离开时说:“好的，给我一份备忘录。
"我们分析一下这个场景.“猴子”现在在下属的背上,因为下一步要采取的行动是他,但“猴子”准备跳跃了.观察这只“猴子”，小杨尽职地写好经理要求的备忘录,发送给经理,经理收到后读了一遍。
现在该由谁来采取行动？经理。
如果他越不迅速采取行动,下属就会越生气,经理也就越内疚.或者,设想经理在和另一个下属小张会面时，他同意为小张做的公共关系建议书提供一切必要的支持.结束的时候经理说：“需要帮助尽管告诉我.”我们就此做一个分析.同样，“猴子”本来是在下属背上的，但是又有多久呢？小张意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理知道“猴子”的存在。
根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。
是谁真正得到了“猴子"？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。
第四个下属Reed，他刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。
经理说他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标并补充说:“我会草拟一个大纲和你讨论。
”我们也来分析一下。
下属得到了一份新工作并负有全部责任,但是经理要负责下一步的工作，在他做出任何行动前，他肩负着“猴子"，而下属也无法开展工作。
为什么会发生以上这些情形？因为在各种情形下,经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。
每次“猴子”都是在经理和下属的背上跳来跳去,它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。
于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。
当然,可以培训“猴子" 合时宜地跳，但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些.谁为谁工作周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”.设想一下，如果这4个下属都能为他们的上司周全考虑,从而尽量使每天跳到经理背上的“猴子”不超过3只.在5天的工作周里,经理就会得到60只尖叫的“猴子”-—“猴子"太多，会令他无法一只一只地处理好。
所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。
周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前最后的机会提醒他“快做抉择”.想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办，他根本没法做任何决定。
真是不知道像他那样一个没能力做决定的人怎么会在公司做得这么高。
”最糟的是，经理无法做出任何“下一步的行动"是因为他几乎把所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事情上了.要完成这些事,他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些“猴子"时,也就失去了自由支配的时间.经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。
晚上7点,他离开公司，下定决心要第二天回办公室，利用周末处理事情。
第二天清晨，当他回到办公室时却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球.猜到是谁了吧？这下好了。
他现在知道谁真正为谁工作了.而且，他现在也明白了,如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨,从而每个人都会提高跳到他背上的“猴子”数量.于是他像躲避瘟疫似地离开了办公室.周日晚上他享受了一次长达10小时的香甜睡眠，因为他对周一已有了清楚的计划。
他要摒弃下属强加给他的“猴子”.而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。
其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上,以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术—-“猴子的照料和喂养".表面上看,不会“猴子”管理的领导不是好领导,可你仔细想一想：下属10小时的香甜睡眠是在单人床上！而领导哪怕4小时的睡眠,也是在席梦思上面!这是一个引导下属、领导懒惰,安于现状的法则!他是外国人发明的，而你看到的宣传，针对的确是中国的下属与领导,道理你懂得!还认为它说得对不?那么假设一下，你的团队有100只“猴子",其中大“猴子"30只,每只重量在100—-200不等;小“猴子"有七十只，重量在1—-99。
9之间.背负那只重200的“猴子"的领导一年拿200万;而你只背负了那只重2。
50的“猴子”，效果你懂的!按照“猴子"管理说的,你只要背负好自己的“猴子”就好了,然后慢慢把它养大。
可是，得等多久？所以聪明的下属会抢着别人的猴子背负，让领导看到你的能力！让竞争者无“猴子”可背负，只好回家睡觉.然后积蓄力量,当着大领导的面，把小领导的“猴子” 也抢过来,然后快速养大,让小领导也回家睡觉,你就可以得到证明自己的机会!这时,你发现你背上的“猴子”已经重250了！这时候，你就可以运用猴子管理，把那些被你请回家睡觉的前竞争者请回来,回到他们原来的位置，把他们原来的“猴子"还给他们！摆脱“猴子”当经理看见各个下属带着各自的“猴子”离开办公室，觉得很满足。