蒙牛案例分析
蒙牛案例分析(1)
财务战略分析——蒙牛案例分析一、公司简介内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国15 个省市区建立生产基地20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
二、蒙牛发展路线•1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石•1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期•2001年：从内蒙古走向全国•2002年：进军香港市场•2003年：借力航天，行业领跑•2004年：踏上世界牛“寻梦”之路•2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想•2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动•2007年：多元合作，200亿领军乳业•2008年：牛奶安全，取信于民•2009年：跻身世界乳业20强成立仅仅8年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大的企业。
三、蒙牛集团财务战略简介（一）蒙牛的融资1．蒙牛第一次融资面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。
与此同时，蒙牛开始了向民间资本融资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。
1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10位。
2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。
2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两次向其注入了约5亿元资金。
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）注入2597万美元（折合人民币约约2.1亿），同时取得49%的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币2.9亿元。
2．蒙牛第二次融资到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。
蒙牛绿色营销成功案例
蒙牛绿色营销成功案例随着全球绿色消费浪潮的兴起,实施绿色营销是众多企业增强自身竞争实力的又一选择。
以下是为大家整理的关于蒙牛绿色营销成功案例，欢迎阅读!蒙牛绿色营销成功案例：一、案例介绍及问题提出案例：蒙牛集团铝塑包装盒的回收铝塑包装盒的回收情况：环保人士坦言废弃包装的回收系统是最让人头疼的。
建有聚乙烯铝塑复合包装材料回收利用技术公司的大中城市回收率不到20%，普遍困扰这些企业的问题，就是利乐包回收数量的不足;没有建有回收公司的中小城市回收率更低;城乡、农村三四级市场白送给收废品的都不要，马路边、水渠旁随处可见，又不易降解，问题连连。
离奥运只有一年多了，蒙牛虽然没有拿到奥运合作权，但也可以在不“侵权”的情况下充分利用奥运商机给企业带来的营销机会。
错过了这就没有这么好的载体有这么大的号召力了。
各个卖点“一件捆一盒奶、一件送一盒纸巾”的促销本身给人有点“费力不讨好”的感觉(在人们印象中只有低端产品才做赠品促销)，以环保的名义用包装盒来换奶更能体现出企业的社会责任感，更能体现出蒙牛产品的价值(蒙牛是不轻易送的)。
“得人心者得天下”，蒙牛为中小学生免费送奶计划也是为企业品牌形象，“包装盒换奶回收计划”适宜时代环保需求，更能笼络现代人对都市环保的心，从而赢得企业品牌形象，巩固消费者对企业的价值认定。
二、绿色营销理论综述何谓“绿色营销”?它是一种新的营销概念，是人类跨世纪营销活动的一个新飞跃。
美国威尔斯大学的肯毕提(Ken Peattie )教授曾指出：“绿色营销是一种能辩识、预期及符合消费的社会需求,并且可以带来利润及永续经营的管理过程。
”从本质内涵上看，企业绿色营销是企业以环保观念作为其经营指导思想，以绿色消费为出发点，以绿色文化作为企业文化核心，在满足消费者绿色消费需求的前提下，为实现企业目标而进行的营销活动。
它是传统市场营销的进一步扩展和深层次延伸，也比传统市场营销意义更深远，更具时代性。
1.绿色营销与传统营销的区别：首先，传统营销方式注重的是刺激消费，并使其无限扩张，即企业以最大规模求效益，消费者以同等价格获取更多商品为趋向，最终导致的是资源严重浪费;而绿色营销则不同，它突出的是产品消费过程的绿色、环保、无害和有效，企业追求的是消费需求与有效需求的统一和资源利用边际效益的最大化。
案例分析作业蒙牛-PPT课件
蒙牛在香港成功上市
2019年蒙牛进军香港市场，国际顶级投资公司摩根，鼎 晖，英联联合向蒙牛一次性注资2600多万元，这是内蒙 古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是国内乳业所 获最大一笔外来注资。 2019年，蒙牛牛奶从众多品牌中脱颖而出，被确定为“中 国航天员专用牛奶”液态奶成为全国冠军，消费者满意度 第一，品牌辐射力第一，这一成绩保持至今，并荣获香港 市场“新产品表现优秀奖”。
2019年8月，蒙牛成为NBA中国官方合作伙伴。这一年， 蒙牛成为中国首个年度营收超过200亿的乳品企业，基 本跨入了世界级乳业战舰的行列，
2019年蒙牛将举办蒙牛杯第十五届世界元老乒乓球锦标赛。 蒙牛与中粮结成战略合作伙伴，借助中粮 遍及世界的业务网络，将推动蒙牛的“三 化进程”，即原料市场更趋一体化、食品 安全更趋国际化和战略资源配置更趋全球 化，助力蒙牛步入世界乳业巨头的行列， 为“世界乳都”的梦想之旅开启了新的征 途。
3.价格策略 蒙牛在不同目标市场上采用不同的价格策略，其中在低 端市场上，蒙牛采用竞争性定价策略，确保与主要竞争 对手相比保持竞争优势；而在中高端市场上，蒙牛采用 高价策略，通过产品的高质量和差异化获得消费者的满 意和忠诚，从而赢得更大的利润空间。 4.分销渠道策略 蒙牛依据不同区域市场的特点，在全国范围采用了网 络式、垂直式、直销式、平台式、辅助式等多种渠道 模式，核心在于提高渠道的快速反应力
2019年 6月10日，蒙牛在香港交易所正式挂牌上市，成 为第一家在香港上市的内地乳制品企业。
“2019快乐中国蒙牛酸酸乳超级女声”年度大赛席卷全 国，蒙牛酸酸乳突破传统观念，让牛奶成为年轻人喜爱 的时尚健康饮品，为青少年饮奶开辟了重要渠道。蒙牛 多年的梦想也得以实现—中国乳制品工业协会正式中国最大的牧场 这一牧场位于呼和浩特市和林格尔县，占地面积 8848亩，饲养规模为万头奶牛，是目前我国最具规模 效益的示范牧场。这个牧场有四大特点：一、中国规 模最大、设施最优；二、为中国引进了第一个挤奶机 器人；三、具有“五洋”特点――洋人、洋牛、洋产权、 洋管理、洋技术，四、它是将多国牧场集于一体的、 世界上独一无二的“牧场联合国”
蒙牛PE融资案例分析
一、蒙牛为什么要选择PE融资（外部原因）
3、银行筹款难：蒙牛作为一家新进入市场不久的企业
，在企业的规模、声誉不足和资本信贷市场的不完全以及
在转型经济中民营企业受到的体制歧视的环境下，难以获 得政府、国有商业银行等机构的金融支持。
一、蒙牛为什么要选择PE融资（外部原因）
4、外国PE机构的主动劝说 ：外国PE机构以敏锐的眼 光，看好蒙牛表现出的十分好的发展潜力和专业化从业水
三、蒙牛PE融资过程中存在的制约因素
1 以8倍的市盈率对蒙牛估值 ，蒙牛被贱卖 以 8倍的市盈率对2002年的蒙牛进行估值没有真正体现蒙牛的企业价值。 市盈率=普通股市场价格/普通股每年每股盈利。按蒙牛2002年的税后利润和8倍的 市盈率对蒙牛估值可计算当时“蒙牛股份”的总价值应该是6.5亿元，即7 786万元*8倍 市盈率=6.5亿元。由于牛根生最多肯让出来不超过1／3的股权，即6.5亿元*1/3=2．16 亿元 。 一般来说，市盈率水平为0-13价值被低估 ；14-20 时正常水平 ；21-28时价值 被高估；28+时反映股市出现投机性泡沫。 在运用市盈率时一般会考虑的因素有国家宏 观发展速度、基准利率、企业的发展潜力。2002年我国的经济发展速度一般都高于9%， 属于高速发展期，那么相应的市盈率应该相对较高。市盈率与基准利率一般负相关，也 就是说地基准利率相应高的市盈率，而我国的基准利率并不高。企业越具有发展潜力适 应相应就会越大。蒙牛此时发展速度已超过当时已上市三年的伊利，发展潜力很大无论 与当时经验值比较，还是从影响市盈率的因素分析我家宏观发展速度、基准利率、企业 的发展潜力，蒙牛以 8倍的市盈率进行估值都有失公允，蒙牛市值被低估，也就是说国 外投资者以较少的出资拿到的蒙牛1/3的股权更有价值。
蒙牛风险投资案例分析
法律风险
法规变化
国内外法律法规的变化可能对蒙牛的运营产 生影响，如环保法规的加强可能导致生产成 本上升。
知识产权保护
蒙牛需要加强知识产权保护，防止侵权行为 对其品牌和产品造成损失。
04 风险应对策略
市场风险应对
建立完善的市场监测机制
蒙牛应建立一套完善的市场监测机制，及时 发现市场变化和趋势，以便快速做出反应。
要点二
品牌建设与营销
蒙牛注重品牌形象的塑造，通过一系列的广告和营销活动 ，提升了品牌知名度和美誉度，吸引了大量忠实消费者。
成功经验与教训
成功经验与教训
食品安全问题不容忽视
尽管蒙牛在某些时期取得了巨大的成功，但在发展过程 中也曾遭遇过严重的食品安全危机，对企业形象和业务 造成了巨大冲击。这提醒企业在追求规模扩张的同时， 必须严格把控产品质量和食品安全。
投资条款与协议
估值与定价
风险投资机构对蒙牛的估值和定 价是基于其市场潜力、财务状况 和未来发展前景等因素的。
股权比例
各风险投资机构在蒙牛中所占的 股权比例不同，取决于各自的出 资额和谈判地位。
协议条款
投资协议中包含了诸如资金用途、 股份转让限制、优先权安排等重 要条款，以保护投资者利益和确 保资金的有效使用。
产品与服务
蒙牛主要生产和销售液态奶、酸奶、 冰淇淋、奶粉及奶酪等产品。
蒙牛的产品覆盖了中国的各个地区， 并出口到多个国家和地区。
市场地位与竞争状况
蒙牛在中国乳制品市场占有重要地位，是市场领导者之一。
蒙牛面临的竞争来自伊利、光明乳业等国内品牌，以及国际乳制品巨头如雀巢、达能等。
02 风险投资过程
业的佼佼者。
品牌影响力提升
蒙牛通过持续创新和市场拓展，品牌 影响力不断提升，为企业的长期发展
蒙牛企业定位成功的案例分析
蒙牛企业定位成功的案例分析牛根生在1999年创立蒙牛集团,后用短短8年时间，使蒙牛成为全球液态奶冠军，中国乳业总冠军。
蒙牛集团被世界视为中国企业顽强崛起的标杆.蒙牛产业链上联系着百万奶民，千万股民,数亿消费者.无论是在中国近代企业财富排行榜还是节能减排最佳企业中,顾客的信任度都是靠前的。
该公司形成了一套具有蒙牛特色的完善的科学的管理制度和激励机制及管理理念，具备了稳定的更具市场发展前景的销售网络和一支过硬的熟悉业务的经营管理队伍，可以说蒙牛乳业是近代企业中一个十分成功的案例。
（一)蒙牛初期的品牌定位1999年初,蒙牛刚成立，但是蒙牛的力量非常弱小，资金只有一千多万元,这在乳品行业实在是微不足道。
当时内蒙乳品市场的第一品牌是伊利,蒙牛当时还名不见经传。
同时,蒙牛的生存环境却非常恶劣,牛根生放低姿态：避免和伊利直接冲突。
在2000年前后,蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。
蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。
2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。
一夜之间,呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告,上面写着：“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”,“向伊利学习,为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!”这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌.蒙牛还在冰淇淋的包装上，打出“为民族工业争气，向伊利学习”的字样;有的广告牌上写着“千里草原腾起伊利、兴发、蒙牛乳业”。
蒙牛表明上似乎为伊利和兴发免费做了广告，实际上为自己做了广告,默默无闻的蒙牛正好借这两个内蒙无人不知的大企业的“势”,出了自己的“名”.蒙牛当时还名不见经传，连前十名也进不去。
但是蒙牛的聪明也就表现在这里：蒙牛通过把标杆定为伊利,使消费者通过伊利知道了蒙牛,让很多人记住了蒙牛,记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很强大。
1999年初，蒙牛的销售额达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以后以1947.31％的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”,在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第 4 位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”.蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。
蒙牛案例分析
一、营销战略分析
蒙牛乳业自1999年成立以来，至今仅有短短11年的的发展历 程在这11年里，蒙牛乳业一直处于高速成长期。 对蒙牛的营销实践活动进行分析，我们可以发现蒙牛品牌在成 长过程中一直以市场为中心展开。依据市场需求，市场竞争等 营销变量的变化而不断调整营销策略。蒙牛的盈利模式是依靠 制造企业传统的出售商品赚取利润，但蒙牛高品质、高附加值 并不断创新的产品为其赢得了相对竞争优势。在营销组合要素 上，蒙牛高质量的产品是最基本的经营策略，而强势的促销手 段和遍布全国的分销渠道更是支撑了蒙牛盈利模式的良性运行， 促使企业快速成长。
公司徽标
本标志是企业名称"蒙牛"的表 意造型。 以厚实飘逸的一抹横笔，象征 内蒙古广袤肥沃的土地，独特的区 域优势表明企业的发展条件尽得天 时、地利。弯角坚挺如峰，表明牛 的坚韧、勤劳，象征积极向上、稳 健、奋进的企业理念。整个标志以 白色、绿色构成，远离污染的主题， 突出追求天然。
主要产品: 主要产品
运用钻石定位模型得出蒙牛定位战略的实际选择模型图：
第一步 找位
（确定目标市场）
4要素 属性定位
城市居民
4要素 价值定位
第二步 选位
（利益定位）
高质量、高附加 值的产品
营养、健康
无系统统一 定位
4要素
第三步 到位 4要素
强势促销 快速高效分销
到位保障:关键流程 质量控制流程、供应链管理流程 流程保障：企业资源 人力资本-信息资本-组织资本
促销 策略
价格 策略 渠道 策略
财务管理论文(中粮并购蒙牛案例分析)
.高级财务管理结课论文论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析年级专业：学生姓名：学号：指导教师：评阅教师：吉林农业科技学院摘要在国资委积极推进国企改革的今天，作为迄今为止食品行业第一大收购案——中粮集团收购蒙牛乳业显然成为国企集团转型的典型代表。
基于这一背景，仅从杠杆收购的角度，分析了其对此次收购可行性和收益性的影响。
通过对该案例的分析可以为今后国企的整合并购提供一些经验和思路。
关键词: 中粮蒙牛并购一、中粮并购蒙牛背景介绍（一）、主并企业中粮集团有限公司(简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司，又是实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。
中粮集团的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久和实力最雄厚的企业，几十年来一直是我国小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。
中粮集团目前旗下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等九大业务板块，拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等六家内地上市公司。
作为投资控股企业，中粮集团有效地利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，且名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。
（二）、目标公司内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业)，连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。
蒙牛乳业创立于1999年8月，为完全由自然人发起的一家民营企业，2004年6月10日蒙牛乳业正式在香港联交所主板市场上市(股票代码2319 HK)，成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。
公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。
构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析
构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析构建财务共享服务中心提升企业财务管理水平——基于蒙牛集团的案例分析摘要：随着经济全球化的发展和市场竞争的日益激烈，企业财务管理面临着越来越多的挑战。
为了提高财务运营效率和质量，越来越多的企业开始构建财务共享服务中心。
本文以蒙牛集团为例，分析了其构建财务共享服务中心的过程和效果，进一步探讨了财务共享服务中心对企业财务管理水平的提升作用。
一、引言财务共享服务中心是一种通过集中管理和整合企业财务活动的组织模式，旨在提高财务管理的效率和质量。
近年来，随着信息技术的快速发展和运营成本的不断上升，越来越多的企业开始意识到构建财务共享服务中心的重要性。
本文将以蒙牛集团为例，探讨财务共享服务中心对企业财务管理水平的提升作用。
二、构建财务共享服务中心的过程蒙牛集团是中国领先的乳制品企业，为了应对经济发展的挑战和提高财务管理水平，蒙牛集团决定构建财务共享服务中心。
构建财务共享服务中心的过程分为四个阶段。
首先，确定构建目标。
蒙牛集团管理层明确了构建财务共享服务中心的目标，包括提高财务运营效率、提升数据分析能力、优化财务流程等。
其次，组织架构设计。
蒙牛集团根据业务需求和团队构成，设计了财务共享服务中心的组织架构。
该架构包括核心团队、业务支持团队、技术支持团队等。
再次，系统建设和流程优化。
蒙牛集团通过引入先进的财务管理系统，实现了财务数据的集中管理和共享。
同时，对财务流程进行了全面优化，提高了工作效率和准确性。
最后，人才培养和知识管理。
蒙牛集团注重培养财务共享服务中心的核心人才，并建立了知识管理体系，保证财务知识和经验的传承和积累。
三、财务共享服务中心的效果通过构建财务共享服务中心，蒙牛集团取得了以下效果。
首先，提高财务运营效率。
财务共享服务中心集中管理了蒙牛集团各个分支机构的财务活动，并通过优化流程和引入先进技术，提高了财务运营效率。
财务报表的编制和分析速度大幅提升，为企业决策提供了及时准确的数据支持。
蒙牛案例分析
蒙牛私募股权配置案例分析----蒙牛及摩根的收获和经验姓名：连金杯学号：2姓名：学号：姓名：学号本文结合蒙牛股权配置重组的过程，站在投资方和企业方的各自立场作简要分析如下：一、蒙牛的经验收获一）、蒙牛PE融资成功的经验2004年6月10日，“蒙牛乳业”(02319．HK)在香港挂牌上市，并创造出又一个奇迹：公开发售3.5亿股(其中1亿股为外持有的旧股)，公众超额认购达206倍，全面摊薄市盈率高达19倍，IPO共募集资金13.74亿港元。
开盘后，蒙牛股价一路飙升，当天股价即上涨了22.98％。
后来居上的“蒙牛乳业”，由此在资本运作方面赶上了同行业第一梯队的所有对手，这是蒙牛成功PE融资的最有利说明。
其经验总结如下：1、蒙牛拥有良好的自身条件1999-2002年，蒙牛不到3年就过了年销售额10亿元的大关，加人中国乳品行业第一集团。
其良好的发展潜力和专业化的从业水准是吸引国际专业投资机构的重点。
蒙牛自创立之始，就解决了股权结构不清晰这一许多中国企业先天不足的问题，是一家完全100％由自然人持股的企业。
作为一个纯民营的股份制企业，蒙牛在体制上具有先天的优越性。
2、蒙牛适时地选择了有力的合作伙伴首先，探索其他融资渠道失败给蒙牛提供了引入外资的机会，蒙牛对摩根提出的引入私募投资者的建议进行了分析论证，并多方请教当时香港以及内地的业界人士，最终开始和摩根接触进行谈判。
其次，在融资谈判时，蒙牛也极力寻求其他优秀投资机构以引入多家投资机构。
鼎晖和英联投资的加入在一定程度上有利于蒙牛在谈判中的地位。
事实上，2002年蒙牛接触英联投资后，“英联”的加入把投资出价抬高了20％。
3、私募投资机构的丰富管理经验和专业投资水平三家投资机构在为蒙牛提供自身发展所急需的资金以外，还带来了先进的管理方法，优化了公司治理。
另外帮助蒙牛重组了企业法律结构和财务结构，让蒙牛在财务、管理、决策过程等方面实现规范化。
不可否认的是，摩根的加入提升了蒙牛的信誉以及影响力。
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蒙牛案例分析
一、 公司简介
内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司，主要生产奶类产品系列，现已在全国 15 个省市区建立生产基地
20 多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列 200 多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内
市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。
二、 蒙牛发展路线
• 1999年:蒙牛公司成立，注册资本100万元,埋下基石
• 1999年8月:股份制改造，增资到1398万元，10个发起人,进入快速成长期
• 2001年：从内蒙古走向全国
• 2002年：进军香港市场
• 2003年：借力航天，行业领跑
• 2004年：踏上世界牛“寻梦”之路
• 2005年：勇于追求，实现“乳都”梦想
• 2006年：获得国际乳业大奖，开启中国牛奶爱心行动
• 2007年：多元合作，200亿领军乳业
• 2008年：牛奶安全，取信于民
• 2009年：跻身世界乳业20强
成立仅仅10年多的蒙牛，销售收入就从1999年的119位上升到了2007年的第2位，其
中，超高温瞬间灭菌牛奶、液态奶、冰淇淋销量均居全国第一，并成为中国牛奶出口量最大
的企业。
蒙牛集团销售收入（ 单位：亿元）
年份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
销售收
入
0.37 2.47 7.24 16.68 40.71 72.14 108.25 162.46 213.18
排名 119 11 5 4 3 2 2 2 2
三、 蒙牛集团财务战略简介
（一） 蒙牛的融资
1．蒙牛第一次融资
面世不到半年，资金成为蒙牛发展的巨大瓶颈。与此同时，蒙牛开始了向民间资本融
资，并经历了一场有惊无险的“非法集资”风波。1999年8月18日，内蒙古蒙牛乳业股份
有限公司在内蒙古工商局注册成立，注册资本1398万元，法定代表人牛根生，发起人共10
位。
2002年蒙牛将绣球抛向风险资本。2002年10和2003年10月，摩根、英联、鼎辉分两
次向其注入了约5亿元资金 。
2002年摩根、英联、鼎辉三家国际投资机构联手向蒙牛的境外母公司（开曼群岛公司）
注入2597万美元（折合人民币约约2.1亿），同时取得49%的股权。
2003年10月三家投资机构再次向蒙牛的海外母公司注入3523万美元，折合人民币2.9
亿元。
2．蒙牛第二次融资
到2003年，蒙牛上市已经水到渠成，丰硕的果实等待着收获。2004年6月蒙牛股票在
香港持牌上市了。本次共发售3.5亿股，股价3.925元。获得206倍的超额认购率，冻结资
金280亿港元。这笔资金将通过增资大陆蒙牛的方式注入。
不断地筹资使蒙牛的资金流超越了“环绕速度”，从而成功使企业避免了面临困境、险
境、绝境乃至死境的局面。
（二） 蒙牛的投资
1.虚拟联合
1999年蒙牛创立之时，面临的是 “一无工厂，二无奶源，三无市场”的窘境。在这种
情况下，蒙牛搞“虚拟联合”，与中科院联合，开发产品，塑造品牌；与中间商联合，开辟
全国大市场。
后来蒙牛将“虚拟联合”渗透到企业运营的各个方面。通过虚拟联合，蒙牛把传统的
“体内循环”变作“体外循环”，把传统的“企业办社会”变作“社会办企业”，整合了大
量的社会资源。
2.财务资源向营销及产品质量倾斜
四、 蒙牛集团财务战略的评价与分析
（一）财务战略的定位
蒙牛从制定企业的中长期发展战略着眼,注重引入各项财务管理工具,增加收入、降低成
本以及改善资产负债的状况。特别是战略投资者进入蒙牛后,应收账款、存货、长期借款有
了极大的改善,财务费用也有大幅的下降。大幅提高了财务战略管理对企业经营发展的支撑
作用,也是造就蒙牛持续和稳定盈利的重要因素。
（二）财务战略的选择
一般来说，财务战略有三种路径选择：扩张型、稳健型、防御收缩型。蒙牛选择扩张型
财务战略不是偶然的，这与其企业生命周期所处阶段、高成长的企业发展战略息息相关。一
般来说，在企业的初创期和成长期企业宜采取扩张型财务战略，在成熟期则一般采取稳健型
财务战略，而在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。一直身处初创期、成长期正是蒙牛
选择扩张型财务战略的现实基础。
蒙牛集团根据公司的发展需要，选择了快速扩张型财务战略。快速扩张型财务战略，是
指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
在选择快速扩张型财务战略同时，要考虑到财务风险问题。蒙牛集团一方面在警惕快速
扩张带来高风险的同时进行财务预测，另一方面能充分运用资本运作在香港上市融资，采取
了正确的资本筹集战略。这些为蒙牛企业的快速发展打下了坚实的基础。
（三）财务战略管理的具体实施
蒙牛集团推行的是财务集中管理，其财务战略实践包括：
1．建立三大战略财务考评体系
2．建立资金与预算核算与管理体系
3．财务集中组织管理体系
4．实施战略财务管理网络部署方案
五、 蒙牛筹资战略分析
蒙牛的发展是惊人的，由此引起了众多的专家评论。其与外资系的联合尤其引人遐想。
但是就其自身发展我们看到：蒙牛乳业从1999年1月成立后，用了3年的时间，先后进行了
增资、股改等四次资本运作，实现了初步的原始积累，但是距离成为一家足以垄断乳业行业
的巨头，它还差一个关键的因素——资本的支持。2001年后三家私募投资者向蒙牛投入约5
亿元人民币 ，与2004年蒙牛在海外股上市成功，融资10个亿。
蒙牛起步时采取的是一种非常规作战方式，特别舍得花钱做市场，这种方式无疑是要很
多资金支持的，从这个角度看，蒙牛的资本运作相当了得。从一般的市场营销经验来看，如
果没有这种对资金游刃有余的调控，就没有蒙牛高端市场的突围成功；而如果没有高端市场
的迅速成功，也就根本没有蒙牛对二线市场“势如破竹”的可能，进而也就没有蒙牛今天的
辉煌。因此，强调蒙牛高超的资本运营手段与其高速发展之间的关系，无论如何都可以说得
过去。
六、 蒙牛选择外资的原因分析
为蒙牛注资：6120.7539万元，为蒙牛的发展提供前期的资金支持，使蒙牛一举抓住了
市场机会，将业绩提高；帮助蒙牛重组了企业法律结构与财务结构，为将来上市做好准备；
摩根的品牌以及他们对蒙牛的投入让股市上的机构投资者更放心；为以后顺利在香港上市做
好准备。
如果蒙牛不选择摩根，等待国内A股上市将会错失市场机会，我们也不会看到今天的中
国奶业的发展。
七、 反思
在蒙牛的案例中，海外的投资者协助蒙牛创造了神话，但是我们也看到外资系从蒙牛赚取了
大量的资金。原因何在？
• 第一，对期望在海外上市的企业，本土投资者还缺乏一个比较好的品牌，经验和信
誉。
• 第二，我们国内的投资者往往只能在中国的法律环境下来操作。国内投资受到了相对
较多的限制，而海外投资者可以把企业“带到国外利用各种手段进行操作。?
• 本土投资者和海外投资者的竞争的起点就是不公平的。应该归咎的是，我们
国家的法律体系、金融市场发展太落后了，说到头来还是国内的资本市场没能满足企
业成长对资金的需求。如果政府更积极地发展国内金融市场，如果国内对投资者权益
的保护能加强，使得越来越多的投资者愿意向我们的企业投资，中国企业的融资就能
变得更容易、公平一些。
10市场 孙娇娇
2011-12-17
蒙牛发
展
蒙牛进一步发展需要资金
摩根为蒙牛上市作好了准备工作
国内融资市场情况不完
善，得不到及时和足量的
资金支持。
摩根可以带来足量的资金
摩根的品牌效应