第6-7讲 系统规划(关于业务流程重组的补充资料)
业务流程与业务流程重组
业务流程与业务流程重组业务流程是指企业或组织在实现特定目标时所执行的一系列活动。
它描述了信息、物资和人力等在企业内外流动的过程。
通过优化业务流程，可以提高工作效率、降低成本，提高产品或服务质量，从而增强企业的竞争力。
而业务流程重组则是指对现有业务流程进行重新设计和优化，以适应新的市场需求和业务目标。
业务流程重组的目的是通过去除重复或冗余的步骤，简化和优化流程，提高工作效率，并且根据市场需求进行灵活调整。
重组业务流程的过程可以分为以下几个步骤：第一步：识别和评估现有业务流程首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的识别和评估。
了解每个流程的输入、输出、步骤和资源，以及每个步骤的时间、成本和价值。
通过实地观察和与员工交流，找出可能存在的问题和瓶颈。
第二步：设定新的业务目标在重组业务流程之前，需要明确新的业务目标。
这些目标可以是提高服务质量、减少成本、增加工作效率、缩短交付周期等。
确保目标与企业的战略一致，并获取相关部门和员工的支持和参与。
第三步：重新设计和优化现有的业务流程根据新的业务目标，重新设计和优化现有的业务流程。
去除重复或冗余的步骤，简化流程，使之更加高效和灵活。
同时，考虑引入新的技术和工具来提高自动化和数字化水平，进一步提高工作效率和质量。
第四步：制定实施计划和时间表制定详细的实施计划和时间表，确保实施过程能够按时、按质完成。
为员工和相关部门提供相关培训和支持，确保顺利过渡到新的业务流程。
第五步：监控和评估在实施过程中，及时监控和评估新的业务流程的效果。
收集数据并进行分析，以确定是否达到了预期的目标，并进行必要的调整和改进。
总结而言，业务流程重组是一项持续不断的工作。
企业需要时刻关注市场和客户需求的变化，及时调整和优化业务流程，以保持竞争优势。
只有不断改进，才能适应快速变化的商业环境，实现持续增长和成功。
第六步：推广和沟通推广和沟通是重组业务流程的关键步骤。
将新的业务流程介绍给员工和相关部门，并解释其重要性和益处。
管理信息系统第4 章 系统规划
4 系统规划_4.1 概述
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4.1 概述
3、可行性研究的作用(意义)
是确定项目开发的依据； 是划定下阶段工作范围、编制工作计划、协调各部门活动的依据； 是分配资源的依据； 是管理信息系统开发的准则。
4、可行性研究的实施步骤
对用户需求及现实环境进行调查。 在调查研究基础上编写有关用户提出问题的书面材料。 依据书面材料及有关资料对待开发的管理信息系统从经济、技术、
初装 蔓延（普及） 控制 集成 数据管理 成熟(信息管理）
4 系统规划_4.1 概述
3
4.1 概述
性 能
计 算 机 时 代
信 息 时 代
初始 蔓延 控制
集成
数据 成熟 管理
诺兰模型
4 系统规划_4.1 概述
时间 4
4.1 概述
1)初始阶段 计算机刚进入企业，只作为办公设备使用， 应用非常
4 系统规划_4.1 概述
11
4 系统规划_4.1 概述
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三、需求分析
1）功能需求 2）性能需求 3）资源和环境需求 4）可靠性需求 5）安全保密性需求 6）用户界面需求 7）成本消耗与开发进度需求 8）可扩展性需求
4 系统规划_4.1 概述
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四、信息收集的方法（初步调查）
1）查阅书面资料 2）实地观察 3）面谈 4）发放调查表 5）业务专题报告
在这一阶段，一些职能部门内部实现了网络化，如财
务系统、人事系统、库存系统等，但各软件系统之间还存
在“部门壁垒”、“信息孤岛”。信息系统呈现单点、分 散的
特点，系统和资源利用率不高。
4 系统规划_4.1 概述
7
4.1 概述
4)集成（统一）阶段 在控制的基础上，企业开始重新进行规划设计，建立
第七章系统规划
向上的信息流
反映商流、物流、资金流的速度
水平信息流
协调商流、物流、资金流的速度
纵向信息流
加速商流、物流、资金流的速度
2 、企业业务流程重组
1） IT和组织变革
２）BPR概述
（1）起源
是指「由组织过程重新出发，从根本思考每一个活动的 价值贡献，然后运用现代的资讯科技，将人力及工作过 程彻底改变及重新架构组织内各间关系」。在管理学上， 企业流程再造是将在80年代出现的各种 Reconstruction、Restructuring等思路和方法，与 资讯技术结合起来，并在Michael Hammer 和 James Champy于1993年出版的经典性的著作 「Reengineering the Corporation」中，予以系统 性地整合于发展。该书强调，企业流程再造应包括四个 要素：根本（Fundamental）、彻底（Radical）、 显著（Dramatic）和流程（Process）。
BSP方法在应用中存在的问题
(1)BSP方法的核心是识别企业过程， 在识别过程阶段， 由于过 于注重局部，没有强调从全局上描述整个企业业务流程，不能保 证功能的完整性和整体性。在定义数据类时， 比较常用的是分析 每一过程利用什么数据， 产生什么数据， 同样没有从全局上考虑 整个数据流程， 无法保证数据的一致性和数据流程的畅通性。 (2)BSP在需求分析阶段带有一定的盲目性， 例如在识别过程时， 它要求尽可能地列出更多的过程， 不管这些过程是否符合逻辑， 大小是否一致，而这一点正是后面合并和调整过程阶段浪费时间 的原因，列出的过程过多过于琐碎导致分析矩阵过大而难以对其 进行分析，也因此增加了对企业问题的评价和子系统的划分的难 度。 (3)由于信息系统开发时间长，在此期间企业某些生产方式和管理 方式可能会发生变化，原有的信息系统计划没有充分考虑到这一 点，导致在系统开发阶段又反复修改需求计划，浪费大量的人力 物力。
《管理信息系统基础》第七章：信息系统规划
案例
本章案例： 本章案例：从一个失败案例看企业信息化 规划
复习思考题
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
什么是IS战略规划？ IS战略规划的内容是什么？ BSP方法的核心思想是什么？ U/C矩阵指什么？ 如何使用CFS法做IS战略规划？ 什么是BPR？有哪四个核心内容？ 企业业务流程重组的主要类型有哪些？你还能举出 几个不同的例子吗？ 企业实施业务流程重组的注意事项是什么？ 企业业务流程重组后，对企业会有哪些影响？（组 织结构、企业文化等方面）
二、业务流程重组的思维方式
二种对问题的思考方式对业务流程重组起十分 重要的作用。
• 批判性思考(critical analysis) • 创造性思考(creative analysis)
三、业务流程重组的基本思想与原则
基本思想
• 在企业原有的业务流程基础上，对其中不合理的、不科 学的部分进行局部的改善，使企业在业务流程改革过程 中经历一个连续、渐进的改善过程，使企业员工有一个 适应的过程，企业正常的业务也因此不会中断。
原则
• （1）明确目标原则。 • （2）顾客价值原则。 • （3）统一规划原则。 • （4）协调沟通原则。 • （5）逐步推进原则。
四、业务流程重组的类型
流程再造方法一般有两大类
• 1.全新设计法（Clean Sheet Approach） • 2.系统改造法(Systematic Redesign)
（1）面向顾客、面向流程是企业信息化的出 发点，顾客是企业生存的根本，所有其他因素 包括信息技术应用在内存在的目的都是为了支 持和保持你的顾客，而企业通过流程向顾客提 供产品和服务。 （2）流程优化是企业信息化的基础，所有的 组织都是建立在三个主要的基座上：流程、人 员和技术。 （3）组织建设是企业信息化建设的保证。
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法
什么是业务流程重组业务流程重组的意义方法【摘要】：流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
流程优化是企业对各项活动进行梳理的常用方法，但流程优化仅仅是对现有流程的改进，其基于的理念和方法也许没有本质上的变化。
流程再造与流程优化不同，其需要通过新的理念指导，对流程进行本质性的变革。
关于什么是业务流程重组，业务流程重组的意义和方法如下。
企业的流程管理不是指只对企业内部的流程进行梳理与优化，而是要面向整个供应链网络里的所有流程。
企业所在的供应链网络中的流程错综复杂，如何优化是一个较为复杂的问题，这需要在实际操作中集思广益、不断创新敢于颠覆过去，对流程的设计要反复检查讨论，不断试验、实践与改进等。
新流程设计好之后一定要进行模拟检验，观察流程的绩效并不断改进。
另外，鼓励企业在流程管理和分析时多使用流程图工具，这也是业务流程重组( BPR)或业务流程再造(BPR)中的重要手段。
流程图能够清晰地展示各个流程之间的相互关系，便于发现问题、分析问题和解决问题。
流程图描述清楚了，就知道每一步活动到底该如何去优化。
什么是业务流程重组业务流程再造(重组)(BPR)是美国学者迈克尔·哈默(MichaelHammer)和詹姆斯·钱皮(JamesChampy)于20世纪90年代提出的。
指出：200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤。
而目前应围绕BPR的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。
其中对业务流程重组BPR的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。
业务流程重组(BPR)知识讲解
要点14：注意基础数据的准备 基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重 组的进展，因此及早进行这方面的准备
要点15：鼓励员工广泛参与 员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践 表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
客户服务
组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；
信息沟通
信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；
工作流程
流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管 理真空地带；
业务流程重组的辨析
BPR是 • 全方位地而非片面地思考问
题 • 全面的组织转换，这种转换
要求对组织的整个基础结构 进行多方位的优化 • 根据企业的策略方向对所有 的可用资源进行重新规划
进行业务流程重组的动因
现代企业已进入“3C”时代
大规模工业化 时代
管理成就： • 专业化分工 • 组织分层制
大就是好
“3C”时代
顾客 Consumer
如何满足顾 客需求
如何适应残
竞争
酷竞争
Competition
变化 Change
如何快速响 应变化
工业时代管理模式在“3C”时代的不适症
管理效率
管理层次重叠，冗员多，管理费用大； 无效工作环节多，运转效率低下；
业)与他们所选择的长途电话公司连接起来。这项业务占其总收入的20% 和总利润的50%
• 一般情况下，处理接入服务定单并按入网络要花15天时间，如果客户要
求连接高速数据或图象通信，则需要30天，由于是垄断经营企业，它用 不着关心流程会花多少时间
信息系统规划与业务流程改革
二、 系统规划的目标与任务
• 信息系统规划工作进程的四个主要阶段，形成 了信息系统规划四阶段模型的基本框架：
信息系统 战略规划
业务流程 规划
信息系统总 体结构规划
项目实施与 资源分配规划
阶段 Ⅰ
阶段 Ⅱ
阶段 Ⅲ
阶段 IV
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三、 系统规划工作的特点
• (1) 具有较强的不确定性，非结构化程度较高。 • (2) 工作环境是组织管理环境，高层管理人员（包
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一、 信息系统战略规划
信息系统战略规划的目的与任务
• 战略问题是指关于一个组织生存发展的全局性， 关键性和长期性的问题。
• 信息系统的战略规划通常包括主要发展目标、发 展重点、实现目标的途径和措施等。它既可以看 成是企业战略规划下的一个专门性规划，也可以 看成是企业战略规划的一个重要组成部分。
• 三、系统规划工作的特点
• 四、 系统规划的关键问题
2
一 、 系统建设中的主要问题
• (1)系统建设与组织发展的目标和战略不匹配； • (2) 已建成的系统解决问题的有效性低，即系统
建 成后对管理与业务状况并无显著改善； • (3) 不能适应环境变化和组织变革的需要； • (4) 组织结构陈旧，管理落后，企业主要业务流
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二、 业务流程规划
2、业务流程改善(BPI)与业务流程再造（BPR） • 首先兴起的是业务流程改善（Business Process
Improvement, 简记为BPI）， 寻求对企业的业务 流程的连续、渐进的改善。然而许多企业发现渐 进的改善不能从根本上解决企业面临的挑战问题。 • 1990年，美国的M. 哈默（Micheal Hammer） 博士把“重新设计”（Reengineering）的思想引 入管理领域，提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，简记为BPR）的概念。 • BPR是指对企业的业务流程进行根本性的再思考和 彻底的再设计，从而使企业的关键绩效指标如成 本、质量、服务、效率等获得巨大的提高。
第七章 业务流程再造
案例—福特汽车公司北美财会部的BRP
福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了 20世纪 年代初 世纪80年代初 世纪 年代初，福特像美国其他大企业一样面 临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减 管理费用和各种行政开支。 位于北美的福特汽车公司有2/3的汽车部件需要从 2/3 外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应 应 付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美 付账款管 福特汽车公司的应付账款部门雇员有500多人。
BPR是围绕顾客的 是围绕顾客的 意愿开展的
是从整体上确认企业 实现由传统的职能导向向流 实现由传统的职能导向向流 BPR是从整体上确认企业 的作业流程， 的作业流程，追求全局最 程导向的转变 程导向的转变
信息技术是催化剂 信息技术是催化剂
优，而不是个别最优（医 而不是个别最优（ 院） 在BPR由思想到现实的转 由思想到现实的转 变中， 起了一种良好的催 变中，IT起了一种良好的催 化剂作用
小熊的诞生
小熊通过一个混合批量流水线加工出来。 填充 6个填充人员同时工作，把填充材料装进响应的布料中， 这样就制成了小熊身体各个部位的基本形状。由于此作 业部门相对分离，故每生产完25套小熊的部件就放在一 个箱子内运给下一道工序。 缝外衣 在另一个批量作业地，8名操作工人将整块的坯布裁减成适 当大小的布料，缝外衣。
原有流程
福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收 采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货 单和供应商的发票，然后将三类票据在一起 进行核对，查看其中的14项数据是否相符， 绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种 种原因造成的不相符上。 原有的业务流程如图示。
原有业务流程图
采购部门 采购定单 供应商
找出生活中业务流程再造的例子
业务流程重组课件
BPR实施的意义 BPR实施的意义
BPR实施的背景 （一） BPR实施的背景 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限， 1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使 企业根据职能划分部门 企业内部形成单独的利益中心。 企业内部形成单独的利益中心。 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、 2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自 现行的人员结构中 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务， 己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而 不是关心消费者。 不是关心消费者。 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、 企业将一大部分力量用在起草 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工， 4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工，对顾客提供 企业制定的制度和签字程序针对内部职工 的服务条款太少。 的服务条款太少。
计划层次与业务流程重组
传统手工管理
销售处
ERP 系统管理
销售处
厂级年计划
计划处
销售/运作计划（SOP）
生产计划处
车间月计划
生产处
MPS / MRP
班组计划
5.企业实施BPR存在三种类型 5.企业实施BPR存在三种类型 企业实施BPR 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 第一类企业面临破产，不改只能倒闭。 企业面临破产 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功， 企业目前经营状况良好 在相关的企业获得成功 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR） 。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期， 第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或 经营状况非常好 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（ 。（该企业的管理者 可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者 是为了保持其领先的地位而实施BPR BPR） 是为了保持其领先的地位而实施BPR）
企业资源规划6.2业务流程重组
第6章 企业诊断与ERP导入
6.2.3
流程改进
二、业务流程改进顺序 常见的业务流程改进的工作顺序是，首先进行组织建设。需要建 立由专业人员参加的业务流程改进执行小组，执行小组的主要职 责包括描述、分析和诊断现有的业务流程，提出改进计划，制订 并细化新流程的设计或改造方案，最终落实新方案。 有了项目小组之后，就要制定企业业务流程改进目标，明确列出 业务流程改进的范围，启动业务流程改进工作：首先是执行小组 组织企业各级员工描述企业流程现状，进行岗位职责描述，绘制 流程；其次是分析并找出阻碍目标实现的制约因素；最后执行小 组向企业领导汇报并得到确认后，开始设计业务流程改进方案。 初步方案出台后，还要研讨与分析比较新的流程效率与效益以及 可行性，从而确定改进方案。
06 顾问视角：企业诊断与ERP导入
管理诊断
业务流程重组
ERP导入与改善
02 业务流程重组
• 业务流程重组核心内容
• 流程设计 • 流程改进 • 流程重组案例——美国福特汽车公司
第6章 企业诊断与ERP导入
6.22 业务流程重组
6.2.1 业务流程重组核心内容 业务流程重组(Business Process Re-engineering，BPR) 理论是当 今企业和管理学界研究的热点，是于1990年首先由美国著名企 业管理大师迈克尔· 汉默先生提出，美国的一些大公司，如IBM、 科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展 壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大 成功。 BPR的奠基人Michael Hammer和James Champy认为，BPR是对企 业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、 质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限 度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change) 为特征的现代企业经营环境。这个定义中，根本性、彻底性、 显著的、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。