企业的价值链分析案例

企业的价值链分析案例价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。

通过基于价值链的战略成本管理将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节，以价值增值管理为目标，可以匡助企业实现价值最大化。

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。

价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。

宝钢在战略成本管理的实施过程中特别重视价值链的分析，强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析，着手建立战略价值链。

基于供应链成本的行业价值链分析宝钢基本竞争战略目标是目标集聚战略，在此竞争战略下，将供应链提升到战略的高度，将效率型和敏捷型供应链相融合，以“快速响应客户需求”的敏捷性销售供应链系统和“长期合作、互利双赢”的效率型采购供应链系统为基本框架，打造具有核心竞争力的战略供应链管理体系。

销售环节供应链成本管理销售供应链管理，就是通过敏捷创造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施，来实现产品使用价值最大化，降低客户使用成本，提高供应链整体效率，实现供应链整体成本最优。

宝钢采取“以客户为中心、精益创造、快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

宝钢实施的是钢铁精品战略，通过钢铁产品市场细分，针对不同目标市场和客户群实施低成本或者差异化的竞争手段。

来满足不同客户的个性化需求。

因此宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。

客户管理，特别是客户关系管理，是销售供应链管理的核心课题。

长期稳定的客户关系，可以降低企业的市场开辟费用，减少交易成本和管理成本。

销售供应链中最稳固的合作火伴是宝钢战略产品目标市场上的重点客户，是企业的战略客户。

它是企业最珍贵的资源，决定了企业大部份稳定的销售量和利润。

通过客户信息的价值化分析，结合产品市场细分情况和未来发展定位，在公司战略产品细分的行业，如汽车、家电、造船、石油等，选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系，共同打造战略供应链。

同时针对战略客户，一方面，公司将产品资源优先满足战略客户的需要，与战略客户签订长期战略合作协议，建立稳固的双方协作关系，目前公司战略客户的销售量已超过总销售量的 50％；另一方面，公司和战略客户定期组织销售供应链高层研讨会，协调供应链中的各项事宜。

其次，公司实行别具一格的产品支持服务。

一方面增加了企业产品使用价值，为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额；另一方面也降低了客户的使用成本，实现了供应链价值增值最大化。

而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部份，要兼顾成本效益最优化原则，不能忽视自己的成本地位，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。

公司重视供应链战略客户的服务，向战略客户派驻了“客户代表”，为客户提供“飞行式服务”和“贴身式服务”。

客户代表在外积极开展客户技术服务工作，跟踪产品使用情况，快速、积极地处理来自客户的意见，解决产品质量异议问题，为客户提供产品技术咨询，提高产品使用价值，为客户提供超值服务；对企业内部，通过及时反馈客户使用产品的情况，以及对客户、竞争对手、市场等各种信息的快速采集，为产品质量和服务改进、新产品研发提供参考。

此外，公司积极开展与战略客户的技术合作，以实现供需协同。

在公司目标集聚的重点行业，宝钢与战略客户共同组建了研、产、销一体化推进小组。

一体化小组作为跨企业、跨专业的横向协作组织，将供应链上下游有机结合，通过双方的技术交流，对产品从研发、创造到销售等全过程进行管理，既为公司竞争力的提升做出了贡献，同时也降低了客户的使用成本，快速满足了客户的需求。

认识到长期稳定客户关系的建立，是以高标准的产品质量和高效快捷的营销渠道为前提的，为此宝钢提出精益创造，快速敏捷响应客户需求，以提高客户满意度。

首先，实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。

大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，来满足客户的特殊要求，二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。

如公司从成本、整个生产流程的稳定性考虑，尽可能使“钢种”成份设计简约化和标准化，以便在炼钢工序上实现大规模生产，而在后续轧钢、热处理工序上实现产品的定制生产。

其次，公司实施按周交货，提高供应链效率。

公司和战略客户一贯保持及时的信息共享和密切交流，定期走访汽车、家电等行业的战略客户，了解其原材料采购、库存，深层次需求等方面的情况，推行按周交货，以减少供应链整体库存成本。

公司根据客户需求的时间节点安排，制定准确的产能计划，通过综合协调客户、销售、研发、创造和供应商等各方面信息，确保产品按时、按量交货。

目前，公司对所有战略客户和电工钢、线材、酸洗等战略产品已经实现了 100％按周交货。

最后，公司建设第三方物流体系，仓库前延至下游客户。

宝钢清晰地认识到在创造业中物流成本在企业成本中占有较高的比重，应成为供应链成本管理的重点之一。

为降低物流成本，采用第三方物流体系，与优秀的物流企业开展更密切的合作，将仓库前延至下游客户，为战略客户提供钢材库存管理，随时满足快速、适时变化的客户需求，和客户实现钢材供应，物流管理等方面的全方位合作。

大力推进产品运输船只安装全球定位系统工作，增强营销物流的全过程控制；推行“五定班列 (定线、定时、定价、定始发站，定到站)”的物流新模式，深化供应链下游客户的贴身服务。

销售供应链管理实现了两个战略目的：一是快速响应，高效地满足客户的共同需求，使得产品大规模生产，实现其“低成本”的竞争战略；二是迅速满足客户个性需求，通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”，提升了公司产品的价值。

采购环节供应链成本管理采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。

目前，宝钢采购成本约占产品销售成本的 60％，是产品成本竞争力的决定性因素之一。

公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的，利用采购信息平台，通过多种行之有效的采购模式，发展与战略供应商的战略合作关系，减少不增值环节，如库存、质检等，降低了供应链存货成本。

战略合作关系是采购供应链管理的前提。

战略合作使宝钢公司和直接供应商的合作不需要采购代理和中间环节，这样可以减少不增值环节。

公司在重点物资采购项目上，选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，与其建立共同发展、互利双赢的供应链；同时公司全面推行一揽子采购协议(BPA)，通过供应商关系管理、价格、物品、库存、物流方式等方面的细化分析，与供应商签订长期协议或者合同，以确保采购渠道的稳定性。

建立双向信息平台，实现信息共享。

通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上，与内部研、产、销系统和外部供应商网络通过 Internet 网络实现无缝连接，进行信息及时共享。

通过网络动态监控，公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存，实现“即时采购”。

进行物流优化，降低不增值作业。

企业实施物料质量免检制度，对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商，赋予进场物料的免检权利。

该项制度的推行，使公司每年节约数千万元的物料检验成本。

同时公司推行无库存管理，有效降低了供应链存货成本。

总之，宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心，通过价值分析，优化供应链成本模型；通过企业间长期稳定的合作关系，减少不增值作业的成本支出，实现了供应链价值最大化和双赢。

基于 ABC 的内部价值链分析宝钢在进行内部价值链分析的过程中，主要采用了作业成本法的思想。

通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因，揭示作业中心的潜在问题，确定增值作业和不增值作业，消除不增值作业，并准确衡量作业中心的成本绩效，从而达到改善成本、提高效率的目的。

经过 2002 年对作业成本法的理论研究、系统准备和文化普及， 2003 年开始在科研、厂内物流和运输作业中实施作业成本法，进行核算和成本分析； 2004 年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理，并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理，取得了良好的效果。

宝钢作业成本管理的成功实施，得益于以下几点：第一，标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念，如成本中心和预算因子的设定等；第二，除标准成本制度外，宝钢的其他一些管理方法，如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等，在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础。

第三，有现代化的信息系统作支持。

公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上，经计算机开辟人员、财务人员、业务人员的多方探讨，形成为了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型，如图 1 所示。

宝钢在推进作业成本法的过程中，并非大张旗鼓地全面铺开，而是针对标准成本管理的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。

具体分析如下：在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。

侧重于生产流程管理，运用作业成本的思路，对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制，划分作业中心、实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享，进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合，从而优化资源配置，实现“1+1＞2”的规模效益。

关注各部门、各工序的重点成本，如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌，锡、涂料、包装等，强化成本管理与业务管理相结合，寻觅影响成本发生的主要动因，科学制定成本标准，完善标准成本管理。

根据不同业务单元价值链改进的重点不同，分别采取作业成本管理互不相同，各有特色。

如炼铁单元的重点是加强班组之间的对标，通过提高操作水平降低生产消耗；炼钢单元的重点是细化钢种成本，为公司产品定价提供决策支持；冷轧单元的重点是加强作业流程梳理，消除不增值作业，提高作业效率等。

基于标杆的对手价值链分析标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程，可以匡助企业通过与竞争对手在产品性能、服务等方面进行对照，从而在更客观的基础上进行业绩评价，提高自身的业绩水平。

宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上，丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

对标企业的选择是标杆管理的关键环节，通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业，因此分辨竞争对手的“好坏”，选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。

好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色，对企业成本管理的提高有较大的匡助。

竞争对手可以选择行业中的领导者，也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

公司的各级领导者十分注重对国内外先进企业，特别是国外企业成本信息的跟踪，定期采集这些先进企业的生产经营指标，吸收他们先进的成本管理手段和方法。