万达,绩效考核

万达,绩效考核篇一：全员绩效考核方案全员绩效考核方案万达公司于1987年正式注册成立，是一家专门从事通信领域产品研究、开发、生产的高科技企业，1996年8月正式通过iSo9000认证。

在成立之初，公司党政就开始考虑建立以员工素质能力为重点的评价体系和以岗位业绩为重点的绩效考核办法。

尤其从1998年开始，面对日趋激烈的市场竞争，公司领导通过多次会议和讨论，达成共识，认为只有建立实施全员绩效考核的方法，才能提升人力资本价值，优化人力资源结构。

万达公司的全员绩效考核的方案设计包括以下三方面的内容。

1．推行全员绩效考核的意义。

(1）推行全员绩效考核，有利于促进激励机制的形成。

建立全员绩效考核制度，旨在动态掌握员工基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰提供依据。

通过对员工履行岗位职能的结果考核，以区分优劣等级。

绩效考核是一个四步骤的循环，、包括目标设定、记录业绩、评估绩效、确定改正的行动方向四个环节。

(2）通过业绩考核，有利于提升人力资本价值。

业绩考核是对工作行为和结果的测量，起到检查与控制的目的。

考核的落脚点在于根据员工的工作效率和业绩，实施必要而及时的奖惩。

同时为有潜能的员工提供培训机会，鼓励员工个人职业生涯设计，使员工明白，高层次的培训也是一种奖励形式。

利用考核结果，实现适度的流动率、淘汰率和人力资源增长率。

(3）通过效能评估，有利于促进人才增值保全。

效能评估是对工作能力和表现的测量，起到检验与调整的作用。

通过评估及时掌握人才资源的变化趋势，建立动态档案；对组织人事干部进行效能评估，有利于管理部门积极制定引进和集聚人才的相应政策；对企业管理者进行效能评估，有利于引起重视，建立人才资源开发责任制。

(4）有利于深化人力资源管理工作。

绩效考核可用于检查、控制、改进员工行为。

绩效考核信息作为制定人力资源计划的依据，可以分成两类：一是判断型的绩效评估，通过对员工过去绩效的测量评估，来控制员工行为的过程；二是发展型的绩效评估，利用评估信息决定员工培训发展的方向，也使员工能正确认识和评价自我，设计合适的职业生涯。

2．设计绩效考核制度的思路。

作为加快员工培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在考核制度中要突出六项重点：(1）确立全员、全过程绩效考核的概念。

企业员工作为组织和团队的一员，必须接受动态的、横向平衡的、全方位多角度的考核。

其内涵是对既定目标和履行职能的检查，要使员工确信该结果将记录在案、有据可查和长期影响的。

(2）贯彻谁主管、谁考核的原则。

按逐级管理原则，直接管理者为员工的主要考核人。

其考核权重占考核总分的2/3左右为宜，另外的1/3可经同事、评议小组或本人自评产生。

既要突出顶头上司的权威性，也要反映员工的作用、协作、相容性和自我评价。

技术含量很高的专业岗位，也可邀请专家参与绩效评估。

(3）体现考核过程的客观、公正性。

为了确保直接管理者对下属员工考核的客观公正，可从两方面去把握。

其一是一致性原则，要求收集同一资料的两种可交替方法，在其结果方面应当一致。

其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中能产生相同的结果。

实际操作时，可简化为由直接管理者的上级打第二次分并作横向平衡，主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。

(4）操作简单有效、结论明确中肯。

可根据岗位特点设定适合的考核期，一般以年度为单位。

对照考核标准，为每位员工确定一个年度等级，可设定为a、B、c、d、E五个等级，员工的考核和评估形成的结论，应肯定成绩，找出差距，明确努力方向。

(5）考核结果及时反馈。

由主要考核人将最终评价结果反馈给员工，作一次开诚布公的谈话和沟通。

并激发其热情，发现自身价值，促进反思，形成客观认识，避免矛盾和误解的积压，考核结果由人事部门负责归档。

(6）突出激励和约束的作用。

绩效考核的结果与员工的提拔任用、工资晋级、培训进修、解聘淘汰直接挂钩，使激励和约束的力度对员工职业生涯和能力发展产生持续的影响。

促进大多数员工遵纪守法、积极进取、努力开拓。

3．绩效考核的实践探索。

考核要突出“绩”和“效”，反映岗位业绩和评估员工能力。

(l）考核内容的设置。

“绩”主要指履行岗位职责阶段的业绩，包括业务工作数量、质量、改革、创新等方面取得的成果。

“绩”是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现，其权重可占绩效考核的60％左右。

“效”侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括道德品质、敬业精神、学识智能、技能体能等方面的表现。

“效”是反映企业现状和调整员工结构的依据，其权重可占绩效考核的40%左右。

实行人员分类、内容分解、逐项测评的考核办法（具体见表12.1）。

(2）绩效权重设置。

由于岗位职能不同，绩效考核的内容亦有所侧重，应区别设计考核权重（具体分配见表12.2）。

(3）平衡修正考核分数。

为平衡考核者主观掌握上的偏差，避免人为因素影响结果的公正性，考核等级或分数具有可比性，上一级管理者在调整被考核者的分数时，要按照严者加分、宽者减分的原则修正考核结果。

需要修正四种异常情况：?宽大考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋高；?苛刻考核：考核者有意无意对部属的考绩分数趋低；?分散考核：考核者失去客观标准，使部属的考绩分数差距过大而趋异；?集中考核：考核者所打分数集中在某一点附近，使考核差距过小而趋同。

(4）考核分数和等级。

综合考核等级见表12.3。

全员绩效考核方案制定以后，很快在全公司的各个部门全面推行。

思考题1．万达公司设计的全员绩效考核方案对公司发展能起到什么作用？2．这样的考核方案设计是否合理，其有效性体现在哪里？3．随着业务的发展，万达公司还可作哪些调整或改进？篇二：绩效考核总结中建二局有限公司公司福州仓山万达广场项目部20XX年年度绩效考核总结报告一、项目人员情况20XX年12月22日，项目部组织召开了20XX年福州仓山万达广场项目部年终绩效考核专题传达会，并下发了相关的考核方案。

在各部门的全力配合下经过10天的考核统计分析工作，20XX年1月5日仓山万达广场项目绩效考核工作顺利完成。

截止20XX年12月22日，项目部有在职职工206人（含工人），符合考核标准并参与此次考核的管理人员119人（其中项目领导10人，部门正副职12人，其他员工97人）、工人47人，总计166人；在试用期内的人员不参与此次年终绩效考核，共计40人。

二、考核实施概况此次年度绩效考核具体内容以工作业绩、工作态度、工作能力为主，自我鉴定与领导考核、同事评价、员工评价相结合，自上而下。

考核对象主要分为四个层面：一是对项目领导班子制定的工作任务进行绩效考评，采用360度考核法，采用权重制进行综合评分，自我鉴定占15%，考核表占60%(上级50%、同级30%、下级20%)，部门业绩占25%；二是对各部门负责人的考核，也采用权重制进行综合评分，自我鉴定占15%，考核表占65%(上级60%、同级40%)，部门业绩得分占20%；三是对各部门各工作面的绩效考核（即部门交叉满意度调查），考核标准针对各个部门的不同进行了相应的细化、具体化、量化，本次考核主要以部门正副职以上人员参评为主，加权平均得分作为部门最终业绩得分；三是员工的绩效考核，对部门员工的考评主要以领导评价为主，自我评价为辅；工人的绩效考核以部门领导的评价为主。

最终考核结果，以综合评分确定考核等级。

综合评分90分及以上为优秀、80-89.99分为良好、70-79.99分为一般、60-69.99分为合格、60分以下为不合格。

三、考核结果及分析根据统计结果显示，此次考核等级全部为合格以上，优秀等级42人，良好等级102人，一般等级20人，合格等级2人，占比分别为25.3%、61.45%、12.05%、1.2%。

从部门正副职以上人员来看，优秀等级2人，合格20人，全部为83分以上；而部门交叉满意度评价，11个部门，前五名分别为财务部、行政部、技术部、办公室、质保部，居后三位的分别为机电部、商务部、工程部；从员工层面来看，优秀等级的一般管理人员28人，工人12人，占比分别为28.87%、28.57%，从部门层面来看，技术部、人力资源部优秀率都为100%，质保部、物资部、办公室员工考核等级优秀率均达50%以上。

从以上统计结果，不难得出以下结论：1、后勤、技术部门工作开展得相对规范、稳健，能很好的与其它部门良好沟通、协调，深得各个部门、领导的认同，而工程、机电、商务部门显得不太乐观，前期由于制度、工作规范化做的不是很到位，工程进度滞后，管理存在一定漏洞，因此部门业绩得分有所偏低。

2、部门优秀率较高的部门（即部门领导对员工的评价与员工对自己的评价较高的），部门业绩也相对较高；3、绝大部分员工自我评价，与领导的评价得分相差不远；但仍有极个别员工自我评价明显低于或者高于领导评价。

4、从各个具体指标来细看，业绩得分排在前五的的部门，规范化、制度化方面得分均在90分以上，工作计划、规划方面得分也明显较高；而业绩综合得分靠后的，则在部门制度、工作计划方面得分偏低。

四、总结此次年终考核的顺利完成，源自于各部门的大力支持与配合，也充分展示了我们内部还是较为团结协作的一面。

虽然此次年终绩效考核并不能排除人为应付了事而造成的误差，结果并非百分之百的精确，但其中蕴含的意义还是值得我们好好分析总结：一是做得不好的部门应该向满意度高的部门看齐，多学习、沟通，建立并完善部门制度，按正确的工作程序开展工作提高工作绩效；二是部门内部，员工与员工、领导与员工之间要强化团结协作意识；三是部门领导应该尽快对于评价差异反常的员工进行相关面谈，找出原因，以作指导工作；四是各部门应继续加强部门规章制度的完善与优化，讲究先有计划，后有行动，以规划来指引行动，促进工作高效高质量的完成。

总而言之，此次年终绩效考核，在一定程度上反映出了项目部在管理上、制度上以及员工心态上存在的一些不足，便于我们认真总结、分析，对症下药找出解决问题的办法，为仓山万达广场项目又好又快地展开工作、保质保量如期完成既定目标指标，起到良好的推动和促进作用。

附：1、《20XX年绩效考核结果统计表》（项目领导、部门正副职、员工）2、《20XX年年终绩效考核部门交叉满意度调查结果统计表》人力资源部二〇一一年一月十三日篇三：万达商业管理模式万达商管运作模式：组织结构|薪酬考核|管理职责万达集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进行管理。

一、万达集团总体架构万达采用高度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。

一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度；一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。