建言献策管理制度

建言献策管理制度
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2009-03-01发布2009-03-01实施
建言献策管理制度
一、目的：
为了培养员工对集团公司经营管理的参与意识充分发挥员工的聪明才智，调动员工为发展出谋划策，推动各项工作的有效展开，特制定本制度。

二、适用范围：
全体员工所提出的建言献策管理制度。

三、定义：
建言献策管理制度是指是指员工或团队针对集团公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的、具有可操作性的改进解决方案。

四、受理范围：
1、管理制度、管理方法的改善；
2、工作方法、工作程序的改善；
3、新产品经营项目的开发建议；
4、业务往来、业务开发的建议；
5、员工福利、待遇改善，员工培训方面的改进等建言献策管理制度；
6、市场开拓、营销策划的建言献策管理制度；
7、企业文化建设、团队精神、凝聚力和工作绩效的建言献策管理制度等；
8、网络信息化管理方面的建言献策管理制度；
9、企业发展战略、财务管理方面的改进建议；
10、职务范围内，重大突破性建言献策管理制度；
11、非职务范围内，有利于集团发展的各项建言献策管理制度；
12、其他各项有利于集团发展、公司形象的建言献策管理制度。

五、管理职责：
1、集团公司行政部、各事业部行政办公室是建言献策管理制度的管理部门，负责建议的收集、呈报、初审、组织、评议、跟踪、反馈，并对已采纳的建言献策管理制度的实施情况进行记录及奖励等方面的组织工作。

（各事业部可根据各自的特点在本制度的基础上从可操作性层面上进行适度调整。

2、为确保工作质量及有效性，对建言献策管理制度能正确评估、合理奖励，集团总部及各事业部应设置“建言献策管理制度审议委员会”，由分管副总经理组成，其工作职责如下：
①研究制定建言献策管理制度的管理制度；
②对重大建议进行评议，根据标准初审奖励方案；
③对已采纳的建议进行过程跟踪，以防范决策失误，并及时予以调整，避免风险；
④对实施后产生的效率进行效益评估；
3、各部门分管部长负责动员本部门下属员工积极参与集团公司建言献策管理制度活动，并做好建言献策管理制度传递申报工作。

4、对已采纳的建言献策管理制度，各相关职能部门（车间）负责
按照承诺实施建言献策管理制度方案。

5、主管副总裁负责对认建言献策管理制度形成的成果进行最终确
认及批准奖励方案。

六、建言献策管理制度流程
七、建言献策管理制度执行办法
1、建言献策管理制度申报
①所有的建言献策管理制度需用书面形式提出，填写集团公司统一制定的《建言献策管理制度申报表》。

②员工提出建言献策管理制度可以直接交至集团行政部（各事业部行政办公室），也可以本部门主管再转交集团行政部（各事业部行政办公室）。

③各部门分管部长可直接收集部门员工的建言献策管理制度，然后统一有书面形式转交集团行政部（各事业部行政办公室）。

④集团公司结合建言献策管理制度，公布一些重点攻关项目刊登在集团内部报刊、网站、宣传栏，以征集措施与方案。

2、建言献策管理制度受理
①集团行政部（各事业部行政办公室）在接到书面建议书后，对建议书以下内容填写不清的应退回重新填写：
A 建议事由及其作用、目的意义；
B 原有情形之未尽妥善处理及存在缺陷的程度；
C 详细说明改进意见与具体办法，包括措施、程序及实施步骤；
D 阐述预期效果包括提高效率、简化流程、节约开支、增加销售、保证质量、创造利润等方面的具体内容；
E 如果建议提案需集团公司在人力、物力、财务及时间上有较大的投入，需有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的详细资料。

②建议书内容如偏于批评，或无具体改进内容，或不签具真实姓名者，集团行政部（各事业部行政办公室）应作为异常情况汇报至主管副总裁，不再作为建言献策管理制度进行审议。

③集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书后，认为内容完全者，分两种情况处理：
A 建议提案明显合理，不存在实施风险，且投入成本较低的方案，可直接与实施部门沟通，然后报请主管副总裁审批后实施。

B 建议提案涉及内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业性很强不能简单是别的，应提交建言献策管理制度审议委员会审定。

④集团行政部（各事业部行政办公室）收到建议书必须在一星期内编号密封送审委会，审委会也应及时组织好评审工作。

⑤为避免审委会对建议人的主观影响偏见，在建议书未经审委会审定前，对建议人姓名进行保密。

⑥审委会收受建议书后，经过评议，按评议结果进行区分处理：
A 提案设计不科学，采纳价值不大，或不具备实施条件，投入风
险大，应予以否定，集团行政部（各事业部行政办公室）退还建议人。

B 建议提案意见很好，评议时从总体上给予肯定，只是某些方面还不够完善，需要做些调整修改将会更周密可靠，对这种情况应视为基本通过，由建议人按审委会意见加以完善，或直接由审委会讨论定稿，报主管副总裁审批后实施。

C 建议提案构思很好，但建议人缺乏可靠的论证，又无条件和能力调研，可有公司组织进行这项工作，待论证结果出来后，再决定是否采纳。

D 建议提案经审议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严谨，应立即向主管副总裁汇报，批准后组织实施。

3、建言献策管理制度实施与效果评估的管理
①经评委会审议通过的建议案，经主管副总裁核准实施后，各部门或个人不得以任何理由拒绝实施。

②实施部门在接到经主管副总裁批准实施后，需与提出建言献策管理制度的人员进行沟通，共同商讨实施的具体方法和步骤。

③有些建议案的项目应分阶段实施，如技改项目，应进行试验性作业，待完全成熟后在进行全面推广和实施。

④方案的实施应结合本部门实际情况，作出详细合理的安排，并列出实施进度表，报主管副总裁审批后组织好实施。

⑤有关部门要对建言献策管理制度的实施过程和效果进行跟踪，若发现不佳状况应及时加以分析，如属于工作中的问题，应加强实施的管理力度，若建议本身缺陷，则应果断停止，避免产生更大的
损失。

⑥建言献策管理制度是进行创新的活动，万一是实施失败，也不能对建议人加以责备，而应从中总结经验，特别从审议的管理工作中找出不足之处。

4、效果评审
①每项建议案实施完毕，实施部门应根据结果，写出总结报告，实事求是的说明产生的经济效益和社会效益，报审委会评审。

②由审委会初步拟定奖励等级，对符合条件的项目，应整理材料，上报主管副总裁审批后，给建议人颁发奖励。

③集团行政部（各事业部行政办公室）应做好建言献策管理制度的统计记录及资料归档管理。

5、考核和授奖：
①鼓励奖：提出建言献策管理制度被公司采纳人员将获得鼓励奖。

②贡献奖：公司评审会对建言献策管理制度的实施效果，要认真检查考核，可在实施部门上报的总结报告等资料的基础上组织评估复核。

③集团公司将根据实际情况发放奖金，各奖励报主管副总裁批准后立即发放。

④建言献策管理制度的奖励标准（此项应讨论后定）
A 所提建议不具备合理性的，不予奖励；
B 提出建议被采纳的，每人次奖励50元；
C 仅提出存在问题的建议，及提出的解决问题的方案不具备可实施性的每人次奖励60元；
D 提出存在问题的建议且建议解决问题的方案被部分采纳的每人次增加奖励50—100元，被全部采纳的，每人次增加奖励100—500元。

E 建议被采纳且列为立项攻关的每人次奖励500元；
F 对因改善而降低成本、增加公司收入或挽救公司损失的，按以下比例提取奖金：
a、年节约价值100万元以上，按1%计算；(10000元)
b、年节约或创价值50万元以上至100万元以下，按1%--1.5%计算。

(5000-15000)
c、年节约或创价值10万元以上至50万元以下，按2%--1.5%计算。

(2000-7500)
d、年节约或创价值1万元以上至10万元以下，按2%--3%计算。

(200-3000元)
e、年节约或创价值1000元以上至1万元以下，按3%计算。

(30-300元)
⑤上述奖励为一次性奖励，各档次的奖励不重复发放，且按最高项发放，奖励金额与提出建议的人数无关。

⑥相似建议即对同一项各有见解，如公司认为可取长补短全部采纳，可将二者合并为一，鼓励奖、贡献奖只发放一份；相同建言献策管理制度只认同先提出者。

八、相关表单：
1、《建言献策管理制度申报表》
2、《贡献奖审核报批表》
建言献策管理制度申报表
贡献奖审核报批表。