绩效指标举例说明
KPI关键业绩指标考核课件PPT(34张)
技术创新
与市场战 略
一致性
核心技术
市场 领先
市场份额
销售网络 有效性
销售 实现
销售任务 完成
销售增长 实现
利润 增长
资产利 润实现
净利润 增长
产品策划 有效性
品牌推广 销售毛利 发展要求 率要求
客户 服务
人员 配备
信息 化建设
投诉 响应
员工素质
集成性 要求
及时性
内部员工 信息提供
满意度
绩效考评是什么
绩效管理：
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实 现目标的问题上所达成共识的过程，以及帮助员工成 功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效 的管理过程。
为什么要进行绩效考评
为什么要进行绩效考评
绩效反馈，共商绩效目标；
确定部门和人员配备KPI分解（举例）
员工发展问题 办公水电汽费用预算使用率、运输费用预算使用率、固定资产购置预算费用率、行政费用降低率；
而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。
谁适合做什么工作 建立关键业绩指标体系遵循的原则
部门业务重点与KPI
员工职业路线
谁需要补充基础知识 考核目标与岗位职责的区别（举例）
1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而
主持营销部门会议，有效加强下属各部门及跨部门间的有效沟通；
考核 项目
岗位 责任类
序号 1
2
指标名称 （公式表达）
本部门被投诉次数 （含下级员工越级投诉）
提交销售分析类报告误期 率（含绩效报告）
目标值 N次/月 100%
考核 权重 40%
第3章绩效指标和标准
假日酒店——你会打篮球吗 假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身 体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务 至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃， 一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也 是对客人的不尊重。 美国电报电话公司——整理文件筐 先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章 的文件存放于文件筐中，规定在１０分钟内完成，一般情 况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处 理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是 否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。
第三章 绩效考评技术准备
• • • • • • 绩效目标的确定 绩效指标的确定 绩效指标的权重 绩效指标标准的确定 绩效考评人员的确定 绩效指标体系的设计
教学目的与要求
• 学习本章，要求着重：
了解绩效考评目标的概念；
了解绩效指标的概念和特点； 掌握绩效指标的分类； 掌握指标权重的确定原则和方法； 理解绩效指标标准的确定依据； 掌握如何确定定性、定量指标标准； 掌握对绩效考评主体的要求； 掌握如何建立绩效指标体系。
不满意
要素定义
分等级说明 优秀 良好 当试图强 调某一点 时，能举 例说明 中等 用清楚、 能使人明 白的方式 授课 差 授课时表 现出许多 令人厌烦 的习惯 极差 在班上给 学生们不 合理的批 评
内训师 是否能用清 楚的方式授 课，是否能 正确地回答 学员的问题 ，是否有不 良习惯
能清楚、 简明、正 确地回答 学员的问 题
2008年4月 30
• 思考：设计销售部秘书业绩考核指标
案例分析：—他该不该提为经理
（一）实例陈述
从A的民意测验结果谈起
春节过后，集团下属某公司选用行政部经理。公司人力 资源部根据集团人力资源部的要求，对选拔行政部经理进 行民意测验，要求选出3名候选人。 很快，民意测验的结果出来了，共有56名人员参加投 票，得票超过半数以上的刚好有三人：A得49票，W得 44票，M得39票。 三人的自然情况分别如下： A男，39岁，大学毕业，2002年任行政部副经理。主要 表现：有一定工作能力，为人厚道，肯吃苦，从事行政管 理工作不怕脏、不怕累。特别是春节前的一段时间，为职 工购买副食品，多次去外地联系货源，搞来一些物美价廉 的年货，深受大家好评。不足：表现散漫，拖拉，有时在 工作时间喝酒。
绩效考核指标设定方案
绩效考核指标设定方案目录一、指标分类 (1)1.1按层级划分 (1)1。
2按可量化程度 (1)1.3按考核周期划分 (1)二、设定原则 (2)2.1目标导向原则 (2)2。
2主管设定、充分沟通原则 (2)2.3指标的可达成 (2)2。
4重点性与覆盖性原则 (2)2.5指标来源可记录 (2)2。
6期限性 (3)三、绩效考核指标设定方法 (3)3。
1整体思路 (3)3。
2目标分解法 (3)3。
3指标标准的设定 (3)3。
4通用指标 (5)四、实施过程 (8)4.1绩效考核指标的设定 (8)4。
2绩效考核指标的筛选 (8)4.3考核指标权重的设定 (8)4。
4绩效考核指标标准的设定 (12)4。
5系统录入 (12)五、例表及最终结果计算方法 (12)六、绩效考核流程 (14)七、考核结果的适用 (16)为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性,特制定本办法.一、指标分类1.1按层级划分根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上,下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。
1。
2按可量化程度根据指标的可量化程度,分为定性指标、定量指标.定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准,确定考核得分。
1.3按考核周期划分针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标,根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式.二、设定原则2.1目标导向原则所有绩效考核指标的设定,必须以公司战略目标为导向；考核指标的设定,必须是促进目标的达成，不设对公司战略无意义的考核指标. 2。
2主管设定、充分沟通原则绩效考核，作为主管一项有效的管理工具，应由主管最终确定，并与被考核人员充分沟通，从而明确绩效考核的指引、规范作用. 2。
请阐释绩效评估中的三e框架,并举例说明
请阐释绩效评估中的三e框架,并举例说明三e框架是绩效评估中常用的工具，其包含以下三个维度：
1.有效性（effectiveness）：指评估的对象是否达到了既定目标和预期成果，即实现了工作任务的有效性。
例如，一家公司可以通过评估其销售部门的有效性来确定销售业绩是否符合预期。
2.效率（efficiency）：指评估的对象在实现目标的过程中所使用的资源是否得到了充分的利用，即实现工作任务的效率。
例如，一家公司可以通过评估其生产线的效率来确定生产成本是否过高。
3.适应性（adaptability）：指评估的对象对环境变化的反应能力，即适应工作环境的能力。
例如，一家公司可以通过评估其研发部门的适应性来确定是否有能力应对市场变化。
举例说明：
1.某饭店的经理希望通过绩效评估来提高服务质量。
他可以使用三e 框架来评估服务员的绩效。
在有效性方面，他会考察服务员是否及时满足客人的需求，如菜品是否按时上桌、订单是否准确等。
在效率方面，他会考察服务员是否能够高效地完成任务，如是否避免了不必要的浪费。
在适应性方面，他会考察服务员是否能够根据客人的需求和喜好进行差异化服务。
2.某企业的市场部门希望评估广告活动的效果。
他们可以使用三e框架来评估广告活动的绩效。
在有效性方面，他们会考察广告活动是否达到了预期效果，如是否吸引了足够的客户、提高了产品或品牌的知名度等。
在效率方面，他们会考察广告活动是否使用了合理的资源，并最大化了效
果。
在适应性方面，他们会考察广告活动是否能够适应市场的变化，如是否提前调整了广告投放策略。
关键结果领域KRA关键绩效指标KPI
目标
领导
加油！！!
员工
加油！！!
加油！！!
8
目标
加油！！!
领导 员工
9
经营目标实现的要素
就是将目标转化成一整套可执行的 绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向 “你衡量什么，你就得到什么。”
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二、KRA/KPI价值
关键绩效指标对管理者的价值
明确工作重点和目标 监控绩效达成状况 牵引部门工作方向 是管理者的有效管理工具
Performance Indicator)
衡量关键结果领域的几个核心指标（核心点） 衡量工作是否做好的几个关键点 体现关键绩效 是指标， 不是目标 举例: 目标＝指标＋程度＋时间
例子：2009年销售额达到3亿元人民币
6
二、KRA/KPI价值
绩效管理
经营 目标
没有形成 合力
高效
KPI使绩效管理发挥作用，目标得以落实
1、KRA/KPI体系架构
公司战略
公司目标
部门职责
职位职责
公司KRA/KPI 公司级
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部门KRA/KPI 部门级
职位KPI 职位级
三、KRA/KPI思路
2、原则
少而精： 1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好（通常为5、6个，不超过8个，根据工
作性质确定）
层层分解： 1）从上至下：管辖范围的的目标 2）从下至上：将员工绩效与部门的目标统一起来 良好平衡： 1）过程与结果相平衡（标准和结果） 2）财务与非财务相平衡（绩效率/关键员工流失率） 3）长期与短期相结合（季度/年度）
数量
时间 人员 反应
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四、KRA/KPI步骤
部门级KRA/KPI步骤：
【绩效管理】如何有效设定关键绩效指标（★★★★★）
挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求
对策：解决这一问题的是综合平衡计分卡（Balanced Scorecard）, 这一由卡普兰和诺顿在1992年提出的 管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公 司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目 标转化为一套系统的业绩考核指标。
传统的 绩效指标
关键绩效指标的设定
学习目标：
ß 准确把握绩效指标的设定方法 ß 熟练掌握KPI的设定流程与原则 ß 了解并能够阐述平衡记分卡的关键
点，如对四大指标体系的理解 ß 能够自我设计与描述关键绩效指标
ß 指标：指对工作产出从哪些方面进行 衡量评估，是一个统计学上的概念。
ß 指标的分类： ß 1、软指标和硬指标 ß 2、“特质、行为和结果”三类指标 ß 3、结果指标和行为指标
ß 兰佩萨德建议，为了将战略愿景付诸实施 ，必须将组织的平衡计分卡与部门和各团 队的平衡计分卡以及经理和员工的个人平 衡计分卡联系起来。
ß 个人平衡计分卡的实施是一个循环的过程，分四 个阶段:
ß
1、制定
ß 2、沟通和联系
ß 3、改进。
ß 4、发展和学习。
ß 个人平衡计分卡是一种激发个人潜能的新方 法。经理人不仅可以运用它管理人才，还可以用 它来管理自己的职业发展和家庭生活。
其他
职能开发
企业 核心职能
部门 核心职能
岗位 核心职能
工作岗位 分析
目标管理
企图心 组织力 应变力 协调力
EQ
职能调查 职掌调查 岗位目的 岗位内容
绩效调查 专案 管控因素
部门 绩效指标
依部门 开发核心职能
依岗位 开发核心职能
岗位规范 员工 绩效指标
岗位环境
KPI指标考核(PPT28页)
KPI的抽取与分解 ：
（图一）
根据企业目标分解，形成企业业务重点及企业级KPI内容如下 图示：
业务重点 技术创新
市场领先 销售实现 利润增长 客户服务 人员配备
信息 化建设
与市场战略 一致性
市场份额
销售任务 完成
资产利 润实现
投诉响应 员工素质
集成性 要求
企业级 KPI
核心技术
产品策划 有效性
销售网络 有效性
企业策略问题
员工对工作不负责任 好的员工流失 员工工作效率低下 当一天和尚撞一天钟
员工责任感 企业核心凝聚力
工作效率
员工目标与企业目标保持一致
绩效考评的内容
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工作业绩
绩
效益评价
能 绩效考评四要素
勤
岗位能力
德
工作态度
绩效考评的程序
考评准备过程
考核进行过程
考核程序
考核标准调整
考核结果运用
绩效考核的条件
关键业绩指标是……
1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正
2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数
3、分定量指标和定性指标两大部 分。其中定量指标部分包括财 务指标和服务/经营运作指标。 定性指标包括与岗位职责及业 务发展战略相一致的软性参数 等。
4、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术， 各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；
组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队 绩效和个人绩效的联动；
绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注 和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用， 以致于互不重视；
计划经理绩效考核内容
计划经理绩效考核内容一、目的为了调动年薪管理人员的工作积极性，稳定管理人员、提升管理、节约各项费用、完成公司下达各项管理目标，生产计划部特制定本考核规定。
二、范围生产计划部正副经理、正副课长、计划组长、计划员、BOM组长、BOM员的年薪管理人员。
三、考核依据3.1 考核内容依据：3.1.1 公司下达部门的经营目标，生产计划部分解指标、按照各岗位职责进行考核；3.1.2 属于年薪考核管理人员范围内的，依照全年的总工资计算，比如经理年薪是11万，除以12个月＝9166.60元，月工资是9166.6元，每个月拿出30％工资做考核绩效奖，70％做月工资，9166.6×0.7＝6416.62元，是月工资，9166.6×0.3＝2749.98元是年底考核绩效奖金；3.1.3 凡是年薪考核管理人员的30％考核奖金由1-12月部门的考核指标做依据，经过每个月考核分累计到全年总分来评比奖金，公司在第二年1月中旬由财务打入工资卡上；3.1.4 凡是年薪考核管理人从1-12月完成指标在A级内的，建议公司拿出15％的超额绩效奖金加奖员工；3.1.5 以上管理人员必须工作到一年才可享受30％年底绩效考核奖金，未满一年者不得享受30％的年底绩效资金；3.1.6 以上考核要按照公司的目标及部门的分解指标来考核，要公平、公正、公开考核；3.1.7 以上年薪人员70%的工资公司规定税前工资，由个人支付负责完税，年底30%的绩效奖工资公司规定税后工资，由公司支付负责完税；3.1.8 建议公司在每人的原工资基础上提升经理10％、课长、计划员、BOM员及组长15％的绩效工资，作为年考核绩效奖工资；3.1.9 以上人员考核由部门经理审核，提报公司副总、总经理批准生效。
具体表格举例经理说明具体表格举例课长说明注明：以上人员过试用期必须参加年薪考核制。
3.2 考核数据依据：3.2.1 重要指标的考核数据来源：3.2.1.1 生产计划部经理的考核数据来源，是按照公司下达生产计划部的各项指标，《产量、产值、安全、员工离职率、产品质量、直接人工工资，制造费用，部门与部门沟通》，另负责前加工课的一切工作，在执行过程中或受其它部门影响，由影响部门经理负责；3.2.1.2 生产计划部副经理考核数据来源，是按照进出口的正式订单来下单，季度计划、月主计划、周计划、日计划，负责自制件、采购件的物料上线工作及BOM组磅表维护的日常管理工作，各课加班控制，确保订单的交期；3.2.1.3 生产计划部管理副经理考核数据来源，是按照部门经理、计划副经理的部门指标、订单交期来完成各项任务，负责装配各课的一切管理工作；3.2.1.4 生产计划部各课长的考核数据来源，负责：1、安全生产保障，2、按时完成作业单的数量及生产效率，3、产品质量，4、设备维修保养，5、员工离职率，6、物料损耗率及机物料的控制，7、6S现场管理，8、服从上级领导其它工作指令。
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绩效指标举例说明
绩效指标是用来衡量个人或组织在达成目标方面的绩效表现的标准或
指标。
它可以帮助评估一个人或组织是否成功地实现了其预定的目标，并
为绩效管理和奖励体系提供依据。
以下是一些常见的绩效指标的举例说明。
1.销售额：销售额是衡量销售人员或销售团队绩效的重要指标。
通过
追踪和对比销售额，可以评估销售人员的销售能力、努力程度和业绩增长。
2.客户满意度：客户满意度是衡量一个企业或组织在客户服务方面的
绩效的重要指标。
通过调查客户满意度，可以了解客户对产品或服务的满
意程度，并通过改进和提升服务质量来提高客户满意度。
3.员工绩效评估：员工绩效评估是衡量员工工作表现和贡献的重要指标。
通过定期评估员工的绩效，可以识别和奖励高绩效员工，同时也可以
发现并提供培训和支持给表现不佳的员工。
4.项目完成率：项目完成率是衡量在规定时间内完成项目工作的指标。
通过监控和对比项目完成率，可以评估项目进展情况，及时调整计划并保
证项目按时交付。
5.创新能力：创新能力是衡量一个个人或组织在创新方面的绩效的指标。
创新能力可以通过创新项目数量、新产品或服务的研发和推出、市场
份额增长等方式进行衡量。
6.质量合格率：质量合格率是衡量生产或制造过程中产品质量的指标。
通过追踪并计算质量合格率，可以评估生产或制造过程中的质量控制水平。
7.工作效率：工作效率是衡量个人或团队在工作中完成任务的能力。
通过衡量工作效率，可以评估工作流程的优化程度，并提供改进和提升建议。
8.成本控制：成本控制是衡量一个个人或组织在管理成本方面的能力的指标。
通过追踪和对比预算和实际成本，可以评估成本控制的效果，并制定相应的成本节约措施。
9.市场份额：市场份额是衡量一个企业或品牌在市场上的竞争地位的指标。
通过追踪市场份额，可以评估企业在市场中的相对地位，并制定相应的市场营销策略。
10.客户增长率：客户增长率是衡量企业或组织在吸引和保留客户方面的指标。
通过追踪并计算客户增长率，可以评估企业的市场竞争力和客户关系管理能力。
这些绩效指标仅仅是在实际应用中的一些示例，不同行业、不同岗位和组织的绩效指标可能会有所不同。
根据个人或组织的目标和需求，制定适合的绩效指标是非常重要的，可以帮助人们更好地评估绩效，并提供改进和提升的方向。