某集团公司KPI举例 - 360文档中心

常用的KPI举例

1、市场占有率产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率
2、客户维系力客户流失数客户维系率
成果度量
成果度量
3、顾客取得力
新客户数新客户销售量新客户开发成本
成果度量
4、顾客满意度顾客满意率客户投诉率
成果度量
5、企业获利率净毛利率新产品获利率新客户获利率
成果度量
（二）顾客价值主张
常用的KPI举例
绩效指标表
方面类型
项目
性质
次
单位
计算方法
评价周期
主要责任部门
要责任部
门
一、财务方面：
略
略略略
1、评价经济效益指标
成果度量
产品销量
销售原成差
边际贡献
利润额
2、资产运营状态指标
原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额
成果度量
3、偿还负债能力指标
四、学习与成长： 1.员工能力
员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率
绩效驱动
2.信息系统
信息系统支持流程能力
员工获取外界信息能力
员工获取内部数据能力
绩效驱动
3.激励、授权、整合度员工建议数
绩效驱动
员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例
2、顾客关系
顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数
绩效驱动
3、形象和商誉
包装形象促销手段广告支持宣传品支持产品诉求点

公司级KPI（例子范本）

第三季度、年度
季度、年度
（3）本指标的最终评价由管理层以会议决议形式作出（1）负极性；（2）本指标仅在 2008 年第三季度、年度有效，其他期间应将其权重分配至其他 KPI （1）关键人才标准及关键岗位编制方案由人力资源部组织制订；（2）制订关键人才标准应结合公司《职位等级架构》（即重要性），考虑人才培养周期、招聘难度等，
管理层
GS -13
内部一次报验合格率
当期内部一次报验合格的报验项总数 ÷当期内部报验项总数×100%
管理层
季度、年度季度、年度
季度、年度
及程序等事项依公司有关规章实施；（2）公司制订优质客户标准应综合考虑客户资质、合作成果及合作潜力等（1）本指标数据按照公司有关制度测算（1）市场部应组织完善客户满意度调查办法，重点识别驱动客户满意度的细项、细项责任部门，据此完善相关调查表格；（2）考核期内公司政策、预算或其他限制条件导致无法改善的客户满意度驱动细项，应不纳入客户满意度调查范围；（3）各笔客户满意度调查汇总成客户满意度指数；（4）设定本指标目标值之前，应进行基准调查（1）非常规修船业务包括：高附加值修船业，即高技术含量、高要求产品（如化学品船、LPG/LNG 船、工程船、FPSO/FSO、豪华邮轮、木屑船等）检修领域；以及船舶改装工程，即功能改变或性能优化的船舶工程；（2）项目管理模式创新、项目管理水平另有专门指标评价，故不纳入本指标评价范围；（3）本指标的最终评价由管理层以会议决议形式作出；（4）请用本文件附录 2：《一般定性指标评价表》打分评价；（5）公司对非常规业务的整体规划由企业管理部组织研究，并经决策层确认

某集团有限公司绩效考核KPI指标库

5
采购积压物资处理的及时性
是否及时有效地处理了仓库积压物资
检测采购供应部门对库存积压物资处理的及时性
6
采购资金使用情况
一定周期内采购资金付款数/采购物资的总额
检测采购供应部门的采购资金使用情况
7
8
技术部门设计指标
序号
指标
指标定义
功能
考核依据
1
技改计划完成率
当期按计划完成的技改项目数占当期计划完成的技改项目数的比例
检测设备资产的消耗在总产值中的比重
7
工具消耗率
工具消耗额/产值
检测工具消耗与产值的比率关系，越少越好
8
生产安全事故发生数
一定周期内发生的安全生产事故数
检测生产部门生产安全管理的效果
9
生产安全事故损失率
生产安全事故损失额/产值
检测生产安全事故造成的生产损失情况
10
生产安全事故处理的及时性
生产安全事故是否得到了及时有效的处理
上级领导评价
业主满意度
接受随机调研的业主和代理人对服务满意度评分的算术平均值
业主满意度调研
业主投诉解决的满意率
(客户对解决结果满意的投诉数量/总投诉数量)*100%
业主投诉记录
最终客户数量
(本期老客户数/客户总数)*100%
本期老客户数/客户总数*100%
技术服务满意度
对客户进行随机调查的技术服务满意度评分的算术平均值
检测流动资金的使用和周转效率
7
资金周转率
一定周期内流动资金的周转率
检测公司周转情况
8
投资收益率
税后利润/实收资本
检测分（子）公司的投资收益情况
9
资产负债率

某集团公司KPI举例.doc

某制造集团KPI绩效指标说明
总裁办业绩指标说明
投资发展部业绩指标说明
企业管理部业绩指标说明
信息中心业绩指标说明
财务部业绩指标说明
稽核部业绩指标说明
人力资源部业绩指标说明
设备部业绩指标说明
行政事务部业绩指标说明
产品研发中心业绩指标说明
产品发展部业绩指标说明
模具厂业绩指标说明
科技试验厂业绩指标说明
品管部业绩指标说明
采购部业绩指标说明
物流部业绩指标说明
生产部业绩指标说明
装配厂业绩指标说明
模塑厂业绩指标说明
特种工艺厂业绩指标说明
包装厂业绩指标说明。

常用的KPI举例

常用的KPI举例-公司级/部门级可以根据公司产业特性，予以调整，一般KPI指标以5~7个为宜，其中5个可以是业务指标，2个是态度或是行为指标参考喔！一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数客户维系率3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持产品诉求点（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1.采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率原料价格指数车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2.储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3.加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4.检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5.销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例滞销产品比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1.员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2.信息系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3.激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。

kpi绩效考核范本

某某某某公司KPI绩效考核指标样本一、财务类指标1、税后利润指标完毕率指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完毕情况的一种记录指标，即实际税后利润完毕数与利润考核指标数之比。

月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完毕率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完毕数进行记录考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(报告期实际税后利润完毕数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。

记录口径：1）当月利润指标完毕率=(当月实际利润完毕数÷当月利润指标考核)×100%。

2）月度累计税后利润指标完毕率=(报告期实际利润完毕数÷报告期利润指标考核)×100%。

3）年度税后利润指标完毕率=(年度实际利润完毕数÷年度利润指标考核)×100%。

2、主营销售收入（不含税）指标完毕率指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完毕情况的一种记录指标，通过这一指标的考核以达成检查和督促部门完毕主营销售收入的一种考核方法，即实际完毕主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完毕数进行记录，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(报告期实际主营销售收入完毕数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。

记录口径：1）当月销售收入指标完毕率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。

2）月度累计主营销售收入指标完毕率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。

3）年度主营销售收入指标完毕率=(年度主营销售收入数÷年度主营销售收入计划指标)×100%。

3、收款计划完毕率（应收帐款减少率）指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完毕情况的一种记录指标，通过这一指标的考核以达成检查和控制部门应收款的一种考核方法。

KPI运用中的10个典型案例与深度剖析

KPI运用中的10个典型案例与深度剖析案例分析：KPI运用中的10个典型案例与深度剖析虽然说企业不做绩效管理，就等于没有管理。

但是，当前不少企业正在使用的KPI模式，却不能帮助企业实现高价值的绩效管理。

因为KPI绩效评价，并不等于绩效管理。

真正能推动绩效增长的，不是KPI而是KSF。

案例一：提高目标的绩效考核某工厂去年实现产值6000万元左右，比上年下滑1000多万，而今年老板却定下8000万的目标，列入KPI的K1考核指标。

各项指标同比去年均有不同程度的提高。

点评：老板想做高目标、实现高绩效，这是老板的经营需求。

但是，如果老板的目标不能转化成为员工的目标，对员工而言，这只是自己不得不接受的工作任务。

员工只有被动任务，而没有主动目标，所以，员工的工作状态是被动的，由于内心不认可这个“目标”，自然也不会为目标倾尽全力。

案例二：奖少罚多的绩效考核某大型制造企业做了三年多的KPI，8项考核指标中有多达6项属于负指标。

所谓负指标，就是大家常说的负激励或压力管理。

这家企业的员工在一年12个月的时间里，只有一两个月能拿到奖励，其余的月份都是扣罚。

这3年下来，员工对KPI怨声载道，不少能人志士离职而去。

点评：扣罚出效益的时代已经过去，社会在发展，人性也已得到更多的尊重。

很多老板的管理思维还停留在扣罚、打骂这种粗糙的传统方法上。

把优秀的人才赶跑，绝对不是考核的目的。

案例三：追求全面的绩效考核某电子生产企业，为了追求管理精细化、提升人才的综合素质，实行所谓全面的绩效管理，从“德勤绩能”四个综合维度进行考核，每个月和每个季度，都要做大量的考核、调研、数据，管理者都成了“表哥、表妹”。

但是，业绩并没有改善，企业成本反而大幅上升，因为工作量大、岗位需求多。

点评：精兵简政、关键有效才是中小企业的经营重点。

不要盲目追求大而全，而应是恰当的精与细、人和效。

绩效考核与行为考核、绩效评估不是一回事，绩效考核强调的是目标、指标和结果，逐月考核，而行为考核、绩效评估可以在季度和年度进行操作，而且不要与绩效考核混淆使用。

XX集团XX区域公司KPI指标

成本合约部
以工程资料提交成本合约部起算3个月内完成结算（总包、景观与装饰施工单位为6个月）
每出现一次超时结算直接扣除10分；四次以上直接计0分；每出现一次结算2个月内完成（总包、景观与装饰施工单位4个月）加10 分，最高不超过125分。
实际值＜80%，计0分；
成本合约部
年度内按时招标完成次数/年度 80%≤实际值＜100%，得分=实际值/目标值
财务管理部财务管理部
集团集团委托第
三方客户服务部
成本合约部
实际值＜90%，计0分；
到访客户一次性交房套数/到访 90%≤实际值＜100%，得分=实际值/目标值
客户总数*100%
*100%；
实际值=100%，计125分。
实际值＞5%，计0分；
年度签证总额/年度完成产值 1%≤实际值≤2%，目标值基础上每增加0.5%
*100%
扣5分，每减少0.5%加5分；
实际值＜1%，计125分。
以公司正式审批通过为标准完规定完成的样板标准，每差1项标准没完成
成的标志
扣10分，3项及以上没完成直接计0分。
客户服务部
集团委托第三方
客户服务部
项目运营部
项目运营部
集团委托第三方
项目运营部
财务管理部
以与新引入商户签订合同为完成标志
以集团评比为标志
因工作疏忽，对部门应督察督办的事项发生错漏的次数
20%
基准值：80%；
目标值：90%；
30%
挑战值：100%。
基准值：70%；
目标值：85%；
20%
挑战值：95%。
基准值：
目标值：
40%
挑战值：