项目时间管理-第二章

第二章项目时间管理项目时间管理特性时间的特性一般可概括如下：（1）供给无弹性：时间的供给量是固定不变的。

它的供给量在任何情况下都不会增加，但也不会减少。

因此，管理者无法针对时间进行开源。

（2）无法蓄积时间：与人力、财力、物力和技术等其他资源可被积蓄不同，不论管理者愿意还是不愿意，时间都被迫按一定的速率消耗掉。

因此，管理者无法针对时间进行节流。

（3）无法取代：任何一种活动都有赖于时间的堆砌。

也就是说，时间是任何活动过程都不可缺少的基本资源，因此，时间是无法取代的。

（4）无法失而复得：时间不能像遗失物那样失而复得。

时间一旦丧失，则会永远丧失掉，丧失的时间是无法挽回的。

项目时间管理的含义项目时间管理（Project Time Management）是指围绕时间或进度来对项目及其所拥有的资源，运用系统的理论和方法进行高效率的计划、实施和控制，最终获得项目目标交付物的系统管理方法。

也可以将项目时间管理理解为在项目的实施过程中，为了确保能够在规定的时间内实现项目的目标，对项目活动的进度和日程安排、项目活动需要的各种资源所进行的管理过程。

项目时间管理具体包括定义项目任务、对任务排序、估算每项任务的合理工期、编制完整的项目进度计划、分配和共享资源、监控项目进度等内容。

简而言之，项目时间管理就是涉及确保项目准时完成所必需的进度过程。

有的资料把项目时间管理又称为项目时间长度管理或项目进度管理（project schedule management）。

项目时间管理的基本内容在确定项目的范围后，项目的时间管理就是为了确保项目最终目标的按时完成所进行的一系列管理过程。

这些管理过程在理论上可概括为五个方面：项目的活动定义、活动排序、活动时间估算、时间进度安排及进度控制。

1. 活动定义（activity definition）识别和定义完成项目各种可交付物所必须进行的各项具体活动。

可将项目工作分解为更小、更易管理的任务或活动，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

在项目实施中，要将所有活动列在一个明确的活动清单上，并且让项目团队的每一个成员都清楚有多少工作需要处理。

活动清单应该采取文档形式，以便于项目其他过程的使用和管理。

当然，随着项目活动分解的深入和细化，工作分解结构可能会需要修改，这也会影响项目的其他部分。

例如成本估算，在更详尽地考虑了活动后，成本可能会有所增加，因此完成活动定义后，要更新项目工作分解结构上的内容。

2. 活动排序（activity sequencing）识别和确定各活动之间的逻辑关系或依赖关系，并形成相应的文档；在任务描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。

在进行项目活动逻辑关系的定义时一般采用节点活动法、箭线活动法等方法，最终形成一套项目网络图。

其中比较常用的方法是节点活动法，也称为单代号网络图法。

定义各活动间逻辑关系时，既要考虑项目组织内部希望的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项目所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件环境中进行软件测试等工作。

设立项目里程碑也是活动排序工作中很重要的一部分。

里程碑是项目中关键的事件及目标时间，是项目成功的重要因素。

里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一部分，比如在开发项目中可以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。

3. 活动时间估算（activity duration estimating）估算完成每项活动所需要的时间长度及资源。

项目活动时间估算也叫项目活动工期估算，是根据项目范围、可用资源状况列出项目活动所需要的时间或工期。

一般说来，进行活动时间估算可采取以下几种方式：（1）专家评审。

由有经验、有能力的人员进行分析和评估。

（2）模拟估算。

使用以前类似的活动作为未来活动时间的估算基础，计算评估活动时间。

（3）定量型的基础工期。

当活动可以用定量标准计算时间时，则采用计量单位为基础数据整体估算。

（4）保留时间。

活动时间估算中预留一定比例作为冗余时间以应付项目风险。

随着项目进展，冗余时间可以逐步减少。

4. 进度计划编制（schedule development）在分析活动逻辑关系、活动持续时间长度和资源需求的基础上，编制项目进度计划。

编制项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。

项目进度计划表的确定应根据项目网络图、估算的活动时间、资源需求、资源共享情况、项目执行的工作日历、进度限制、最早和最晚时间、风险管理计划、活动特征等统一考虑。

在编制项目进度计划表时，先以数学分析的方法计算每个活动最早和最晚的开始、结束时间，得出时间进度网络图，再通过资源因素、活动时间和可冗余因素调整活动时间，最终形成最佳的项目活动进度表。

关键路径法（CPM）是时间管理中很实用的一种方法，其工作原理是：为每个最小任务单位计算工期，定义最早和最晚开始、结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必需的最长的路径，即为关键路径。

时间压缩是指针对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素对整个计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，得到最佳时间进度计划。

5. 进度计划控制（schedule controlling ）监测项目进度计划的实际执行状况，控制和调整项目进度计划的偏差，以保证项目的按时完成。

在项目进度计划控制中要考虑影响项目进度变化的因素，项目进度变更会对项目进度计划表及其他部分的影响，及时发现进度偏差，采取实际的措施纠正错误。

由项目时间管理的主要过程可知，对项目进行时间管理就是要在规定的时间期限内，编制出合理的、经济的项目进度计划，然后在该项目进度计划的执行过程中，检查项目实际进度是否与计划进度相一致，若出现偏差，应及时找出原因，采取必要的补救措施。

如有必要，还要调整原项目进度计划，从而保证项目按时完成。

需要注意的是，项目时间管理的这些主要过程作为各自独立的因素，虽然在理论上界限分明，但在项目管理的实际过程中，项目时间管理的主要过程之间及其与其他知识领域的过程之间通常是相互影响和相互制约的，甚至有时是无法区分、相互重叠和影响的。

在每个项目阶段，每个过程通常至少发生一次。

根据项目需要，每个过程可能会需要一个或多个个体或项目组织的努力。

有些项目，特别是一些小项目，其某些管理过程甚至可以合并在一起视为一个阶段。

项目时间管理的每个主要过程大致可以分为四个阶段，其先后顺序是：编制进度计划、实施进度计划、检查与调整进度计划、分析与总结（也称处理阶段）。

尽管在实际中，项目时间管理的五个过程表现出难以截然分开的特点，但由于每一个过程所使用的工具和技术不同，因此在理论上将其明确分开进行学习还是很有必要的。

接下来的章节将从以上五个方面对项目时间管理的内容进行详细的讨论。

项目时间管理的影响因素一般来说，成功的项目时间管理取决于三个阶段的努力：（1）项目开始前必须了解什么是“客户的目标”，只有实现了客户及相关干系人预期的目标，项目才能成功；客户及相关干系人的需求是项目存在的根本原因，了解客户及相关干系人的真正需求，才能明确他们的评价标准，进而明确项目的目标。

（2）项目进度计划执行过程中必须对影响项目进度的因素进行分析，事先采取措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制，按客户及相关干系人的要求按时完成项目的工作。

（3）项目结束后能“帮助客户实现项目价值”，只有客户及相关干系人认可项目成功了才是真正的成功。

项目完成后，还有移交项目可交付物、记录文档，培训支持和运行维护等一系列的工作，这样才能确保客户及相关干系人实现其预期的目标。

因此，项目经理要有效地进行项目时间管理，就要充分意识到影响项目进度计划的多方面因素。

影响进度的因素很多，除第1章提到的6个要素（工作范围、时间、成本、质量、组织及客户满意度）外，还有人为因素、技术因素、材料和设备因素、资金因素、环境因素等。

其中，人的因素是最主要的干扰因素。

有关资料分析了这些干扰因素，认为常见的有以下几种情况：（1）错误估计了项目的特点及项目实现的条件。

包括低估了项目实现在技术上的困难；没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验，而这既需要资金，又需要时间；低估了多个单位参加项目实施过程将产生工作协调的困难；对环境因素了解不够；对资源供应的条件、市场价格的变化趋势了解不够等。

（2）项目参与者的工作错误。

包括设计者拖延设计进度，项目承包单位没有及时做必要的决策，项目总承包单位将任务分包给不合格的分包单位，国家、地方管理部门、监督机构拖延审批时间等。

（3）不可预见的事件。

包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸的发生。

这些不确定的因素往往会对项目时间管理造成极大的影响，而如何权衡和处理这些不确定的因素取决于项目管理者的水平。

项目时间管理的原则尽管有很多不确定因素的影响，项目经理和项目管理人员还是可以参照以下原则对项目进行时间管理。

1. 平衡原则项目范围定义了项目“做什么”的边界与规模，资源决定了项目的投入（人、财、物），工期定义了项目的交付日期，质量定义了做出的项目好到什么程度，这些要素之间是有制约平衡关系的。

如果项目范围很大，要在较少的资源投入下，很短的工期内，按照很高的质量要求来完成这个项目，那是不现实的，要么需要增加投资，要么工期延长。

如果需求界定清楚了，资源固定了，对系统的质量要求很高，则可能需求延长工期。

这就是范围、资源、工期、质量以及客户满意度等要素之间的平衡关系问题。

2. 高效原则在范围、资源、工期、质量四个要素中，很多项目经理和项目管理人员将进度放在了首位。

现在市场的竞争越来越激烈，“项目早一天完成，就早挣一天钱，挣的就比花的多，所以一定要多挣”，基于这样一个理念，项目越来越追求实施效率，项目管理者更多地从技术、工具、管理上寻求解决之道。

基于高效实施的原则，对项目的管理需要从以下几个方面来考虑：（1）要选择优秀的项目成员。

（2）目标要明确，范围要清楚。

（3）沟通要及时、充分。

（4）要在激励项目成员上下工夫。

3. 分解原则对于大而复杂的项目，可以将其划分成几个小项目或子项目，“化繁为简”，将周期长的项目化分成几个明确的阶段。

项目越大，对项目经理和项目管理人员及参与人员的要求越高，参与的人员越多，需要协调沟通的渠道越多，周期越长，人员也容易疲劳。

将大项目拆分成几个小项目，可以减轻项目经理和项目管理人员的压力，减少项目的管理风险，而且能够充分地将项目管理的权力下放，充分调动相关人员的积极性，目标会比较具体明确，易于取得阶段性的成果，使项目参与人员有成就感。